赢在路上-人力明确工作要求管理过程

第一章工作分析的历史与发展一、填空1.工作分析的思想起源于社会分工思想。

2.工作分析最初产生于美国的工业企业中。

3.系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初，泰勒的科学管理原理，研究如何提高工作效率。

二、简答1.工作分析面临的挑战：（1）工作分析者（主体）有三类：外部专家、主管、工作任职者，我国企业在工作分析者的选择上往往依赖于外部专家，轻视工作任职者的参与（2）组织体系面临的挑战：工作分析如何适应动态环境的问题（3）工作面临的困难：由于工作性质不同，工作分析人员所用的分析工具也会有所差别（4）工作条件的变化：社会环境的变化、技术的变化、组织经营环境的变化在这其中，社会环境的变化对工作的影响:①工作适应人，而不是人适应工作②受过高等教育员工的个人发展及他们在工作中接受的挑战会越来越严峻③在工作中不同背景员工之间的沟通与交流越来越重要2.社会环境的变化对工作的影响:（1）工作适应人，而不是人适应工作（2）受过高等教育员工的个人发展及他们在工作中接受的挑战会越来越严峻（3）在工作中不同背景员工之间的沟通与交流越来越重要3.工作分析的五个发展趋势：（1）工作分析的战略化（2）工作分析信息来源的扩大化：任职者是最常见的信息来源，其他还包括客户、专家、计算机仿真系统（3）工作分析技术的信息化（4）对客户进行工作分析（5）角色说明书取代岗位说明书第二章工作分析概述一、名词解释1.工作分析：又称职务分析，是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。

2.工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。

3.任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。

4.权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。

5.职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。

赢在执行的管理法则赢在执行的管理法则执行力是一个组织取得成功的关键因素。

无论企业规模大小，行业背景如何，都离不开高效的执行力。

然而，要提高执行力并不容易，需要有一套科学合理的管理法则来指导。

一、明确目标和任务明确的目标和任务是执行力的基础。

企业需要制定明确的长期和短期目标，并将其分解为具体的任务和指标。

这些目标和任务需要具体、可量化、可操作。

只有明确目标和任务，才能引导员工的行动，让他们知道自己要做什么，怎么做。

二、建立有效的沟通和协作机制执行力的关键在于能够让不同的人、不同的团队协同合作，共同为目标努力。

为此，企业需要建立起高效的沟通和协作机制。

沟通要及时、准确、明确，可以借助现代科技手段来实现信息的流动。

协作要注重团队合作，培养团队精神，鼓励分享和合作。

三、激励和奖惩机制激励和奖惩是推动执行力的重要手段。

激励可以通过薪酬、晋升、荣誉等方式来实现，以提高员工的积极性和工作动力。

而奖惩机制则是用来推动员工按照规定的目标和任务进行工作。

奖惩机制需要公正、公平、明确，让员工明白自己的付出和收获的关系。

四、制定详细的执行计划执行力的重要前提是制定详细的执行计划。

计划要有清晰的时间表、明确的责任分工、可行的实施路径。

计划不仅要确定目标，还要考虑到资源和限制条件，做到可行性和可操作性。

五、培养执行意识和执行能力培养执行意识和执行能力是提高执行力的重要途径。

执行意识是一种积极主动的态度和行动，能够主动面对工作、解决问题。

执行能力是指具备执行工作所需的知识、技能和经验。

企业可以通过培训、充实知识、技能和经验，来提高员工的执行能力。

六、跟踪和评估执行结果执行力的提高需要不断地进行跟踪和评估。

企业需要建立起完善的监控机制，及时掌握项目的进展情况，发现问题并及时调整。

评估是为了了解执行结果是否符合预期目标，并通过评估结果来指导后续的工作。

七、管理创新和变革市场环境的不断变化和竞争的加剧，要求企业具备不断创新和变革的能力。

使组织导向成功的10个步骤完整的工作导向可以帮助你的员工从第一天开始就在你的组织中感到受欢迎和自在。

入职培训还可以使新员工克服新职位带来的困惑，并尽快提高工作效率，从而提高整体绩效。

研究表明，当公司花时间提供精心设计的工作导向流程时，他们会看到员工留任率和生产力显着提高，这对每个人都是双赢的。

你的组织如何开发以工作为导向的流程，以建立成功的新员工？此外，哪些要素对于使新员工的工作体验积极向上是必不可少的？一、什么是工作导向？你可能已经听说过许多与新员工开始新工作有关的术语，入职，入职培训。

工作导向要么发生在新员工上任的第一天之前，要么发生在新员工开始在你的组织中任职之时。

在工作导向期间进行的常见活动包括办公室/工作场所参观，介绍同事和团队，公司介绍，公司政策和安全法规介绍等等，这也是新员工签署合同等作业文书的时候。

这个关键过程确保每位新员工都了解他们在组织中的角色，并拥有执行工作任务所需的所有资源，技术和说明。

员工可以查看公司政策并与管理层会面以开始使用，这也是新员工与他们的直属上司定期接触的时期。

以工作为导向通常是一次性活动，旨在欢迎员工，帮助他们快速适应并导航他们的角色和公司。

相反，入职是一个较长的，全面的过程，着重于新员工承担其角色并成为团队中一个富有成效的成员的能力，入职培训可以视为入职的第一步。

建立工作导向至关重要，以便每位新员工都有机会制定定制的工作行动计划，以取得长期成功，该活动还有助于从一开始就设定期望，为员工提供实现更多目标的路线图，它也可能适用于临时工以及志愿者和实习生。

每个角色和组织对于工作导向的外观都有不同的需求，这些是工作导向中的一些常见要素，但并不是详尽的清单。

职位定位需要多长时间？一个典型的职业介绍会持续几个小时到一个完整的工作周，通常取决于角色的复杂程度和组织。

同样，重要的是要注意工作导向不要与入职混淆，这通常是一个较长的过程。

二、为什么以工作为导向对新员工和组织很重要？开始一份新工作可能会令人不知所措。

人力资源管理20条法则第一条：人才引进与招聘1、明确招聘需求，并制定招聘计划。

2、细化岗位职责和要求，招聘时进行充分的需求分析。

3、合理选择招聘渠道，包括线上招聘、校园招聘、人力资源平台等。

4、建立完善的招聘流程，包括简历筛选、面试、背景调查等环节。

5、优化招聘广告，突出岗位亮点和公司优势。

第二条：员工绩效管理6、设立明确的绩效目标，与员工充分沟通和协商。

7、定期进行绩效评估，包括自评、上级评定、同事评价等。

8、及时反馈绩效评估结果，指导员工制定个人发展计划。

9、关注员工的绩效成长，提供培训和晋升机会。

10、根据绩效结果进行薪酬调整和奖惩措施。

第三条：员工培训与发展11、建立完善的岗位培训制度，确保员工具备所需的技能和知识。

12、规划员工的职业发展路径，为员工提供晋升和发展机会。

13、开展内部培训和外部培训相结合的培训形式。

14、注重培养员工的创新能力和团队合作精神。

15、建立员工发展档案，持续跟踪员工的成长情况。

第四条：员工薪酬福利管理16、制定公平合理的薪酬体系，确保薪酬与员工价值匹配。

17、了解市场薪酬水平，及时进行薪酬调整。

18、提供多样化的福利待遇，包括社保、公积金、商业保险等。

19、灵活制定激励机制，奖励员工的优秀表现和创新思维。

20、加强薪酬福利的沟通和解释，消除员工的疑虑和不满。

【附件】本文档涉及附件，包括招聘流程图、绩效评估表、培训计划等。

【注释】1、招聘需求：指企业对于新员工的需求量和需求类型。

2、岗位职责和要求：明确岗位的职责描述和所需的技能、经验等要求。

3、绩效目标：指员工在一定时间内需要达到的工作成果和绩效指标。

4、薪酬体系：指企业内部建立的薪酬设计和管理系统。

5、福利待遇：指企业提供给员工的各种福利和待遇，如保险、假期、福利金等。

【全文结束】。

IPMP、PMP与CPMP区别目前中国国内三个主流项目管理资质认证的介绍：谁劣的问题。

这里把几点主要的差别列出来:1、认证体系上PMP是美国项目管理协会（PMI）推行的一种认证体系，该体系在全球具有较广泛的认同度，得到180多个国家和地区的认可，引进其项目管理的知识体系，包括PMP认证体系。

目前，全球已经有30多万名PMP和30多万名PMI会员，在中国，现在已经有超过4万的PMP。

IPMP是欧洲发起的协会——国际项目管理协会（IPMA）推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称，在全球已经得到了30多个国家的推广和认可。

它有4个级别，即IPMP A级：国际特级项目经理；IPMP B级：国际高级项目经理；IPMP C级：国际项目经理；IPMP D级：国际助理项目经理。

每个人可根据自己专业水平自由选择相应级别的认证。

2、考核方式PMP认证目前在国内为笔试考试。

题型为选择题，共200题，考试时间为4小时。

IPMP每个认证级别都有其相应的认证程序，考核方式包括笔试（题型为与经验和知识有关的问答题）、研讨会、项目报告、面试。

3、证书的管理PMP的考试全球统一由PMI进行管理，通过PMP考试的学员将获得由PMI颁发的PMP证书，PMI网站会公布PMP认证人员的姓名和编号。

对于IPMP，IPMA全权授权中国项目管理研究委员会（PMRC）负责中国的IPMP认证。

PMRC自主出题和考核。

通过认证将获得IPMA颁发的IPMP证书，证书编号与获得者姓名会在IPMA网站公布。

虽然PMP与IPMP各有自身的特点，但是个人更倾向于选择PMP，理由如下：1、PMP的社会认可度较IPMP要高，PMP是在全球180多个国家同步发行的国际认证，同时国内基本上所有的大型企业（外资、500强）也都在推行PMP的项目管理体系，学习PMP的项目管理从业人员也在逐年递增。

或许有一部分人会认为学习PMP的人越来越多会导致PMP的价值越来越低，“物依稀为贵”用在PMP上是不合适的，因为学习PMP的人越多说明PMP的项目管理体系（环境）越成熟。

采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。

2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。

3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。

4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。

6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。

9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。

采购与供应管理总复习资料第一节采购与供应管理的概念（掌握）一、采购与供应（掌握）1、采购定义：所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。

2、采购与供应管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确包质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，采购适当的数量的商品所采取的一系列管理活动。

二、采购与供应管理的目标（掌握）1)提供不间断的物料、供应与服务，以便使整个组织正常地运转。

2)使库存投资和损失保持最低限度。

3)保持并提高质量。

4)发现或发展有竞争力的供应商。

5)当条件允许的时候，将所购物资标准化。

6)以最低的总成本获得所需的物资和服务。

7)在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。

8)以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。

9)提高公司的竞争地位。

第二节采购与供应管理的作用（重点）一、采购与供应管理的作用：1)利润杠杆作用：这种采购成本减少很少比例，就可以带来很大比例销售利润增加的现象，称为利润杠杆效应。

2)资产收益率作用3)信息源作用：采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的、有用的信息。

4)主要包括：价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。

这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用，可以提高其他部门的经营绩效，间接地为企业做出了重要贡献。

5)营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上；而且会造成直接的、间接的成本的增加或降低。

6)对企业竞争优势的作用：如果采购部门不能够把工作做好，企业就不能提供给顾客要求的质量、合理的价格的产品或服务。

采购部门在和供应商打交道的时候，还会直接影响企业的公共关系和企业形象。

所以，采购部门不能够把工作做好，企业的竞争优势将会降低。

第三节采购按不同标准分类：（掌握）1)按采购范围分类，国内采购、国外采购；2)按采购时间分类，长期合同采购、短期合同采购；3)按采购主体分类，个人采购、企业采购、政府采购；4)按采购制度分类，集中采购、分散采购、混合采购；5)按采购输出结果分类，有形采购、无形采购；一、按采购范围分类：（掌握）（一）国内采购：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。

采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。

2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。

3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。

4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。

6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。

9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。

工作方面的管理目标、路径和措施
管理目标是确保团队高效完成工作任务，同时保证员工满意和发展。

为实现这一目标，需要走以下路径：
1.明确工作目标和任务：为了让员工知道自己需要完成什么任务，需要明确任务目标和具体内容。

可以通过集中讨论、邮件、电话等方
式公布任务目标和相关要求。

2.建立清晰的工作流程：针对不同任务，建立一套清晰的工作流程，明确各个步骤和责任人员，避免工作重复和冲突，提高工作效率。

3.鼓励团队协作：团队合作可以提高工作效率和质量，同时也有
助于增强员工彼此之间的信任和认同感。

可以通过定期举行团队会议、开展团队建设活动等方式促进团队协作。

4.关注员工发展：员工是团队的核心和基础，应该重视员工的发
展和成长。

可以通过提供内外部培训、奖励优秀员工、定期面谈等方
式关注员工的职业生涯发展和成长。

5.激励员工：激励员工可以提高其工作积极性和满意度，同时也
有助于塑造团队的企业文化。

可以通过设立奖金、晋升机制、适当的
培训和扶持等方式激励员工。

为实现以上管理路径，需要采用以下具体措施：
1.制定团队工作计划，并确定每个成员的任务，确保任务不重不漏。

2.规范团队工作流程，详细描述每个环节的责任人、标准、计划
和评估方法。

3.建立有效沟通和信息共享机制，定期对团队工作进行沟通和反馈。

4.制定成长计划和培训计划，帮助员工提高知识水平和职业技能。

5.建立绩效考核体系，定期考核个人和团队绩效，保持正反馈和
纠错机制的运转。

第一部分企业人力资源规划一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面:1)信息沟通。

2）技术特点。

主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。

技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。

从技术稳定性角度看,对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反,对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。

3）经营战略.结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整.在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模,因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能,提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。

4）管理体制。

5)企业规模。

组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。

6）环境变化。

外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。

二、企业组织机构的设置（一)组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速,解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。

当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题.适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。