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制药企业存在的问题及对策研究概述：制药行业是一个重要的医疗产业，为保护人类健康发挥着至关重要的作用。
然而，制药企业在运营过程中面临诸多问题。
本文将探讨一些常见问题，并提供相应的解决方案和对策。
一、低效率生产问题1. 供应链管理不完善：许多药企在供应链管理上存在困难，导致产品生产周期拉长。
2. 管理层缺乏有效沟通和协调能力：制药企业通常由多个部门组成，如果各个部门之间沟通不畅或者没有良好的协调机制，会影响整体生产效率。
对策：建立高效的供应链管理系统，整合供应商和分销商资源；培养全面发展的管理层人员，加强沟通和协作能力，促进跨部门合作。
二、质量安全问题1. 药品质量控制不严格：一些厂家为了追求利益最大化，可能在药品制造过程中存在有意或无意的质量控制漏洞。
2. 假药泛滥：制药企业面临着假药生产和流通的威胁，这给人们的健康和生命安全带来了巨大风险。
对策：加强质量控制体系建设，完善各环节的监管机制；积极参与国家对假药的打击行动，并加强产品溯源能力，确保药品真实可靠。
三、创新研发困难1. 研发周期长：新药研发需要经历漫长的过程，并且高昂的成本也是一个挑战。
2. 创新能力不足：一些制药企业在技术开发和创新方面存在缺乏动力的问题。
对策：加强研发管理机制，提高其效率；鼓励企业加大研究投入，与科研院所合作共享资源，推动科技创新和医学进步。
四、营销模式陈旧1. 传统销售模式影响市场扩张：部分企业还依赖传统渠道进行销售和宣传推广，在数字化时代效果不佳。
2. 少数主导企业集中度过高：少数几家跨国制药巨头占据了市场主导地位，对于新进入者来说竞争异常激烈。
对策：积极拥抱数字经济，加快转型升级；加强品牌建设和营销策略的创新，注重产品特色与品质升级，提高市场竞争力。
五、人才储备不足1. 高端人才流失：一些制药企业面临高薪酬与福利待遇等方面的困境，造成人才流失现象。
2. 专业技术人员紧缺：尤其是一些前沿领域的专业技术人员相对稀缺。
薪酬管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥1.某大型国有企业原有的工资制度概括如下： (2)2.F公司是一家生产电信产品的公司， (2)3.A公司是一家知名的家电生产企业， (4)4.A企业是一个制药公司， (5)5.HS (6)6.某公司设有9个职能部门和8个分公司 (7)7.佳丽宝公司 (8)8.YT公司 (9)9.F公司是一家生产电信产品的公司 (10)10.为何不断闹事？某公司由于发展受阻 (11)11.两位高才为何出走？ (12)12.某公司是一家加工企业， (13)13.AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司， (13)14.某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成 (14)15.最近，某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升 (15)16.怎样制定一个合理的薪酬福利制度？原因是什么？ (16)17.今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (16)18.陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管， (17)19.某公司上年度相关费用如表1所示， (18)20.表1是某一机械制造企业2008年1 (19)21.某公司毛利金额为5400万元， (20)22.海虹化工厂是一家近年来发展起来的新型化工产 (20)23.某企业员工薪酬构成主要包括： (21)24.某企业销售部的一名司机 (21)25.某员工月度标准工资为2400元， (21)26.A 煤矿是有 2000 余人的年产 120 (22)相关公式：盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是：•盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率）•边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率）•安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/（1－变动成本比率）根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：•薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点•薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点•薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点•薪资比较比率＝实际支付的平均工资/工资区间中值1.某大型国有企业原有的工资制度概括如下：（现象：迟到早退误工现象管理技术人员流失）（ 1 ）工资水平处于行业工资水平的 50% 处，但核心技术 \ 管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的 20% 处（ 2 ）工资等级按行政级别划分，共 48 级，级差为 50 元（ 3 ）工资的调整采取“一支笔”政策总裁同意就可以（07.11）问：（ 1 ）该公司工资体制存在那些问题？（ 2 ）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？答：（ 1 ）该公司工资体制存在那些问题？①、核心技术 \ 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。
制药行业人才流失问题的研究与建议随着经济的不断发展和人民生活水平的提高，制药行业的发展迅猛。
然而，也面临着人才流失的严重问题。
本文将对制药行业人才流失问题进行研究，并提出相应的建议。
一、人才流失的原因人才流失是制药企业面临的一个普遍问题，但各企业面临的原因可能不尽相同。
普遍存在的原因如下：1. 缺乏发展机会制药行业的专业性很强，员工需要不断学习和提升技能才能适应行业的发展。
然而，很多企业没有提供员工发展的机会，缺乏培训和晋升机制，使得员工感到发展受限，进而选择离职。
2. 不合理的薪酬福利制度薪酬福利是吸引和留住人才的重要手段，但有些企业的薪酬福利制度存在不合理的问题，如薪资水平偏低、福利待遇不完善等，使得员工往往选择跳槽获得更好的待遇。
3. 工作压力过大制药行业的工作压力大，涉及到生命健康等重大问题，因此对员工的专业能力和责任心有较高的要求。
然而，有些企业在追求利润最大化的同时，忽视了员工的工作负荷和心理健康，导致员工流失。
二、解决人才流失问题的建议针对制药行业人才流失问题，以下几点建议或许会有所帮助：1. 提供多样化的发展机会制药企业应关注员工的职业发展需求，制定并实施完善的培训和晋升机制。
除了传统的培训项目外，可以创新性地推出职业导师计划、岗位轮岗计划等，提供更多元化的发展机会，并通过内部选拔等方式鼓励员工的内部晋升。
2. 薪酬福利合理化企业应根据市场水平和员工贡献程度，制定合理的薪酬水平，并提供具有竞争力的福利待遇，如健康保险、年度假期、培训奖励等。
同时，可以引入股权激励机制，激发员工的积极性和归属感。
3. 关注员工的工作环境和心理健康制药企业应确保员工的工作环境良好，关注员工的工作负荷和心理健康。
可以通过提供工作时间弹性、定期举办团队建设活动等方式，缓解员工的工作压力，增强团队凝聚力。
4. 积极培养企业文化企业文化是吸引和留住人才的重要因素。
制药企业应积极培养和传承企业文化，树立良好的企业形象和价值观。
销售人员业绩考核和薪酬制度制定点击：来源：互联网作者：未知发布时间：2008年05月23日[3726一、前言销售管理中销售人员业绩考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我们不需要太多的理论的阐述说明。
我们用下面这个故事就能很恰当地说明这两个制度的重要性。
几年前，一个偶然的机会，笔者与江西某制药公司的销售人员在一家宾馆认识并共处了几天，这位销售人员给笔者详细介绍了他们公司的业绩考核体系和薪酬体系以及由此带来的市场上的和销售队伍内部的冲突，也发泄了他对公司的不满，他的不满表现在行为上是消极怠工和“吃里扒外”。
自那时候起笔者便非常关注销售管理制度中的业绩考核制度和薪酬制度方面的问题，也有意地从企业的销售管理者、销售人员和相关文献中更多地搜集了这方面的资料。
笔者希望通过本文的论述，能较精练地对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容予以表达，同时对当前在这个问题上的的做法加以评论。
二、销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容业绩考核和薪酬计算是不同但又密切相关的概念，因此我们把两个概念放到一起进行穿插性的、综合性的分析是可行的。
当今，企业对销售人员的业绩考核主要是对容易量化的定量指标进行考核，并以此为基础计算薪酬，而对定性指标的关注较少。
（一）对销售人员业绩考核是销售管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对销售人员业绩考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，可量化的考核主要可分成非定额考核和定额考核两种。
非定额考核的基本做法是按销售人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核，也就是按绝对数考核；定额考核的基本作法是给每一个销售人员制定一个基本销售额（或量）即定额，销售人员业绩的衡量更注重以超过基本销售额部分来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。
（二）销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。
不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。
珠海亿胜生物制药有限公司 人力资源改善方案
根据珠海亿胜生物制药有限公司（以下简称珠海亿胜）的要求，深圳市博信达企业管理咨询有限公司（以下简称博信达公司）特就珠海亿胜的人力资源管理改善咨询提出本建议书，供双方讨论。 本建议书包括如下五个部分： 第一部分：针对珠海亿胜咨询项目的一些建议 第二部分：建议咨询方案及步骤 第三部分：亿胜咨询项目实施进度及报价 第四部分：关于博信达公司 第五部分：项目人员配置 第一部分 咨询建议 作为一家致力于成为全球具领导地位的生物科技制药及其它药制品之开发商及分销商，专注于治疗及修复体表创伤、器官创伤及神经系统损伤及疾病的生物制药公司，珠海亿胜希望形成一套适合于公司战略发展并给予员工有效激励机制等完整的职位、招聘、薪酬、考评统一体系，并寻求咨询公司的帮助，这充分显示了珠海亿胜开放的态度和追求完美的经营思想。 根据博信达公司对企业发展的跟踪研究表明，在企业发展的不同阶段或配合企业目标、战略的调整，企业面临的问题是不一样的，相应的人力资源管理工作在企业价值链的运行中面临的主要矛盾或问题也不同，因此，需要解决的问题和工作重心也应不同（简要如下）。 价值链 发展阶段 企业面临主要
问题 人力资源管理面临的主要矛盾或需求
价值创造 价值评价 价值分配 创业期 （迅速成长） 资金缺乏、人才招聘、市场开拓 忙于大量招聘人员 招聘时的“谈判” 制度性“大锅饭”
企业 稳步 发展 阶段 资产结构优化、制度与流程的稳定、优秀人才的稳定、经营增长质量、长远发展动力 人才流失，仍然忙于挽留和招聘；人员培训工作加重 需要建立相对公平的评价体系，寻求制度公平 需要建立相对合理的报酬体系，寻求制度公平
企业 “上台阶” 阶段 企业文化建设、制度及流程不断优化、企业品牌建设与经营 营造良好的企业文化，加强凝聚力 人与工作的完美结合 报酬的丰富化和人性化；物质、精神与权力分配的适度 根据珠海亿胜提供的初步资料判断，珠海亿胜目前的人力资源管理工作对于奠定企业良好的管理平台和使企业获得长远发展动力具有深远影响。但是，和大多数中国企业一样，面临的问题应该也是系统性的问题，不是仅仅通过局部改良可以完全解决的。工作分析与职位评价解决的是人力资源管理的基础性问题，但做工作分析和职位评价的目的不仅于此，而是需要通过工作分析与职位评价明确各职位任职资格和工作任务、明确在组织绩效任务分解上的角色、建立以企业战略为导向、以共有价值观为前提、以职位评估为基础的报酬体系等，并最终影响员工的行为，促进个人和组织绩效的不断改进、寻求个人和企业的共同发展。同样，招聘体系必须建立在科学的职位分析基础之上，并通过绩效体系对招聘效果进行客观、公正的评价。根据博信达公司咨询的经验来看，如果割裂这些体系之间的关系，只想通过改善其中某些内容而达致管理改善的终极目的都是不现实的，甚至存在更大的危险。 鉴于上述判断和基于技术操作考虑，博信达公司建议珠海亿胜在进行人力资源管理改善工作时，贯穿以下指导思想： 一、树立由点切入、旨在提升系统化管理效率和效益的思想。 咨询更深层次的作用是协助企业从里到外做一个系统的调整，从而建立长期的竞争性能力，所以无论对组织结构、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一环节进行调整，都必须注意调整实施的基础、兼顾对其他环节的影响，许多企业也尝试过对人力资源的某个领域如薪酬、、招聘、绩效、培训等体系进行改革，但这种局部性的调整由于忽视了人力资源管理体系的系统性及各个方面的关联性，因而收效甚微；所以对其中某一项的改革或调整，目的不仅仅在其本身，更多的是希望能由点切入，以点带面提升整体管理效率和效益，否则就是徒劳。经过研究表明，员工对于企业的认同或满意感主要来自他们对于价值评价和价值分配的期望与现实比较的结果。由此，建立具有战略意义的价值评价（职位评估与绩效管理体系）和价值分配体系（薪酬体系与员工激励等）也成为达成“吸纳、维系和激励优秀员工”这一现代人力资源管理目标的重要手段。 由此，博信达公司建议珠海亿胜从工作分析与职位评估入手，但同时需要兼顾考虑绩效体系设计、薪酬体系设计。无论做职位评估还是做薪酬设计工作，咨询的本身不仅在于出台一个制度，而在于通过加强这些人力资源管理的重要环节，提升人力资源效率，为组织目标的达成提供强有力的支持。 没有任何一家咨询公司在企业管理的所有方面都精通或擅长，也没有任何一家咨询公司能够为企业解决所有的问题，关键在于能否协助企业建立一个具有一定前瞻性、开放有效的系统，使之具备自身完善、发展的能力和弹性。 二、建立职位内容、职位价值和外部市场统一的职位结构和职位评价体系 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。根据博信达公司的咨询经验，认为建立以职位内容、职位价值和外部市场为评价基础的职位评价体系对于企业而言更有实际操作性。这种把内部力量和外部力量融合在一起的潜在可能性，对于职位评价而言，既是一种巩固潜在，又是一个挑战。对于职位评价是以职位内容为基础，还是以职位价值为基础，以及是否需要和外部市场联系，不同的咨询公司有不同的看法。相对于单纯把职位评估看成一种评价工具而言，博信达公司更倾向于将职位评价看作是一个管理性程序：因为职位评价本身不仅是设计薪酬框架的基础，还需要同时支持业务和管理流程、需要建立员工认可的统一的公正的游戏规则、需要根据组织目标指导和改进员工行为，从而提高组织的绩效水平。 如果在进行职位评价时目的不明确，就很容易在复杂的程序和纷扰的技术中不知所措，树立明确目标有助于确保评价是一个合理、系统的过程。 三、加强人力资源管理工作，提升人力资源效率 劳动、知识、企业家和资本作为创造价值的四大要素，在不同的企业中排序可能是不同的，但几乎所有的企业均承认来自人力资源和知识的重要性；但我们不主张将“以人为本”作为企业管理的前提，而应该是企业和个人在追求效率和效益过程中所达成的一种理想状态。因此，在组织和员工的共同发展过程中，通过人力资源的开发，促进公司的整体发展，鼓励员工溶入大我，真正将自我发展与企业发展融为一体，这才是企业发展的至高境界。 第二部分 建议咨询方案及步骤 根据上述建议，博信达公司提出如下咨询方案和实施步骤：
方案建议书怎么写(精选10篇)ail:neis理念识别系统策划企业理念：心正药精。
医药行业的发展关系到人们的生命健康问题，只有“心正”才能够把消费者的生命健康作为第一位，真正的以消费者为中心；而企业生产的产品做到“药精”才会让消费者觉得物有所值，从而在消费者心目中建立起良好的形象。
企业精神：以人为本，以德为魂，以质取胜，以变求存。
“以人为本”要求企业做到两点，一是要以消费者的切身利益为本，严格要求企业生产合格的药品，另一点是企业管理者要关心员工的工作状态和生活情况；“以德为魂”是要求企业全体工作人员要严格对待生产的产品，不可违背道德和法律而生产对消费者有害的药品；“以质取胜”要求企业在竞争中应该以产品的质量为中心，采取正当的竞争手段；“以变求存”是指要根据社会经济的发展及时对公司采取变革，跟上经济发展的步伐。
企业文化基本信念：服务市场，创造价值，造福人类。
以消费者为中心，生产市场所需要的产品，为消费者创造最大的价值，让公司的产品能够为消费者的生命健康提供充分的保障。
企业目的：发展成为设备先进、信誉卓著、品牌坚挺、销售额、年利润名列行业前茅的现代化先进制药企业。
企业定位：一家以药业为主导产业，集研发、生产、经营于一体的综合性公司。
企业本身一直是集研发、生产、经营于一体的综合性企业，在研发方面有着深厚的底蕴，在生产上经过多年的发展，更有着自身的一套独有的生产方式，而在经营上公司也有着自己的人脉关系。
公司价值观：诚信、敬业、创新、团队。
以“诚信”的态度对待消费者，以“敬业”的态度坚守岗位，以“创新”的思想指导生产，以“团队”合作的意识完成工作。
公司哲学：感恩、负责、团结、和谐。
要求企业全员对社会存“感恩”之心，对人们的生命健康有“负责”的态度，员工之间应该“团结”合作，与消费者保持“和谐”的关系。
（二）bis企业行为识别系统1、人员招聘选录：先内后外，量才录用（1）内部选拔：甄选出对企业有不同程度上的贡献的员工；平时工作态度端正，不违反公司员工行为规范的员工；按时按量甚至超量完成自己的本职工作的员工；工作业绩良好的员工；具有很好的创新能力，对企业的发展能够提出独到可行的建议的员工；能够很好的接受新知识、新理念并能迅速运用于工作的员工。
制药行业离职问题调查与解决方案近年来，制药行业成为了许多求职者的热门选择之一。
然而，与之相对应的是，制药行业也面临着严重的离职问题。
离职对于企业来说是一种损失，不仅浪费了时间与资源，还可能影响企业的声誉与业务发展。
本文将通过调查，探讨制药行业离职问题的原因，并提出一些解决方案。
首先，调查显示，薪酬问题是造成制药行业离职的主要原因之一。
尽管制药行业的薪资相对较高，但员工纷纷抱怨薪资增长缓慢、福利待遇不合理。
比如，在一些外资制药公司，员工的薪酬福利水平远远低于公司所赚取的利润。
面对这个问题，企业可以考虑重新评估员工的薪酬体系，确保员工的薪资与职位相匹配，并提供一定的福利与奖励机制，以激励他们的工作动力。
其次，工作压力过大也是制药行业离职的重要原因。
制药行业注重研发创新和产品质量，因此，员工需要承受极大的工作压力。
长时间的加班与高强度的工作让许多员工感到疲惫和厌倦。
为了解决这个问题，企业可以合理分配工作，提供弹性工作制度、休息和假期制度，并为员工提供培训和发展机会，让他们能够更好地适应工作环境和需求。
此外，缺乏发展空间也是导致制药行业员工离职的原因之一。
制药行业的竞争激烈，员工渴望获得更多的发展机会和晋升途径。
然而，由于制药行业的特殊性质，晋升途径相对有限，员工面临着职业发展的瓶颈。
面对这种情况，企业可以开展内部培养计划，为员工提供晋升和发展的机会。
同时，企业还可以与相关院校和研究机构合作，提供外部培训和学习机会，以帮助员工提升专业技能和知识。
此外，调查还显示，企业文化和管理不善也是导致离职问题的关键因素。
一些制药公司存在内部政治、权力斗争和不公正待遇等问题，这让员工感到不满和失望。
因此，企业需要建立积极健康的企业文化，加强内部沟通与团队合作，提高员工对公司的认同感和归属感。
同时，企业应该重视员工的意见与想法，建立良好的管理体系，增强企业的内部凝聚力和活力。
最后，为了解决制药行业离职问题，企业还可以采取一些其他措施。
1 公司薪酬体系完善方案 薪酬体系是公司管理的基石之一，是公司稳定与发展的原始动力，也是劳资关系和谐的润滑剂，更是公司企业文化的重要组成部分。合理、合情、合法的薪酬体系能充分挖掘出员工的潜力，能产生远大于公司所支付工资所产生的效益。公司薪酬体系的设计首先要考虑到国家相关的法律法规，比如《劳动法》等，还要考虑到企业所在地的薪资情况和企业所属行业的用工情况，最后就是要考虑到公司的实际情况与发展战略。总之，公司的薪酬体系要合法：合国家的法律法规，合理：合当地的用工与薪资情况，合情：要合公司实际情况与发展需要。 公司薪酬体系的设计与建设，首先要根据公司的营业职能制定公司岗位与编制，再根据岗位描述与编制数量确定岗位待遇与工资预算。当然，完善的薪酬体系还包括薪酬管理，还涉及到人力资源管理。本方案就结合公司现有情况进行整理与设计，只是一个原则上的建议方案，仅供公司领导参考。 一、公司职能 公司作为一家中药制药企业，具体职能有生产、营销、研发，配合职能的有财务、行政、工程。生产又分为采购、提取、制粒、充填、泡罩、枕包、外包、检验、仓储等工作。营销又分为市场、销售、客服。研发可分为合作与自研。行政有办公室、人力资源、政务。财务有会计、出纳、核算。工程有水电、机械等。职能细化，一是为了工作有序高效的开展，二是为了节点管理与过程控制。 2
二、公司部门与岗位 根据以上职能，部门与岗位设置如下： 1、生产中心 A、生产部：提取组、制粒组、充填组、泡罩组、枕包组、外包组。 B、质量部：QA质量保证组、QC质量控制组 C、采购部：原辅料采购专员、中药材辨别师 D、仓储部：入库专员、出库专员、库房管理员 D、工程部：机械维修、水电维修 2、营销中心 A、市场部：学术专员、投标专员、策划（广告）专员 B、销售部：营销副总、销售总监、大区经理、省区经理、业务管理专员、业绩结算专员、商务代表、推广专员 C、客服部：开单员、发货员、开票员、物料员、结算员 3、行政中心 A、行政办公室：内务管理员、政务管理员 B、人力资源部：招聘专员、培训专员、社保专员、薪资结算专员 C、保安部：保安经理、安保员 4、研发中心：合研项目经理、自研项目经理 5、财务部：会计专员、出纳专员、核算专员 以上岗位，按公司实际情况与工作量的大小，可以一人多岗，不必按岗设人。当然，为了更加有效的管理，避免产生原则上的错误，程序上的混乱，最好是按岗设人。 3
公司还应设置的常设部门与岗位还有：董事会办公室、董事长、董办主任、董事长秘书、总经理办公室、总经办主任、总经理、总经理秘书等。一般企业这一层的部门与岗位按实际情况设置。如果企业的规模不大，业务形态单一、工作程序简单、重复率高，可以简化处理，只设董事长、总经理岗位，其它部门与岗位不设置，工作可有行政办公室承担。 三、公司岗位编制 按公司已经确定的部门与岗位，结合公司实际生产与销售量，同时考虑到发展进度，编制每一个岗位的人数。本编制不包括董事长及总经理所在的部门与岗位。说明《公司岗位编制表》所有岗位人数要按公司机器设备自动化程度、人员操作熟练程度、生产与销售任务量来具体的核算；岗位月标准工资要按当地的实际用工情况与公司发展战略设定；考核原则要按不同岗位、激励机制、岗位责任设定。岗位月标准工资与考核原则要按职业规律设定，要倾向于公司重点部门，不能搞所谓的“平衡”，更不能搞大锅饭。销售是公司发展的龙头，是公司前进的原动力，是公司收入的唯一来源，岗位月标准工资与考核原则就应则重于销售。
公司岗位编制表 职能中心 岗位 人数 标准工资 考核原则 备注 生产中心 生产中心总监 生产部经理 提取组组长 提取组组员 制粒组组长 4
制粒组组员 充填组组长 充填组组员 泡罩组组长 泡罩组组员 枕包组组长 枕包组组员 外包组组长 外包组组员 质量部经理 QA质量保证组组长 QA质量保证组组员 QC质量控制组组长 QA质量保证组组员 原辅料采购专员 中药材辨别师 仓储部经理 入库专员 出库专员 库房管理员 工程部经理 机电维修 水电维修 营销中心 销售中心总监 大区经理 省区经理 商务代表 市场部经理 学术专员 招标专员 企宣专员 销售部经理 业务员管理专员 业绩结算专员 客服部经理 开单员 发货员 物料员 结算员 行政中心 行政办公室主任 内务管理员 外事管理员 人力资源部经理 5
招聘专员 培训专员 社保专员 薪资结算专员 保安部经理 安保员 研发中心 研发部经理 合研项目经理 自研项目经理 财务中心 财务部经理 会计专员 出纳专员 核算专员 合计
公司现有情况下，核心工作就是生产与营销，所以只设置生产中
心总监与营销售中心总监。总监是业务职称，不是行政级别，总监可以有公司副总经理担任。编制人数会随着公司规模与业务量的增加还不断提升。 四、公司岗位薪酬设计 1、行政类 行政类人员的是指对某件事具有管理职能的员工，并不单指管理层员工。一般除承担生产与销售一线职能外的员工都属于行政类员工。行政类员工的薪酬结构一般为：基础工资（70%）+绩效工资（15%）+奖金（5%）。奖金可以按月考核发放，也可按年考核发放。 2、生产类 生产类人员是指涉及到生产各环节的员工。生产类员工的薪酬结构一般为：基础工资+计件工资+奖金。计件工资按生产一件产品支付多少工资来计算。奖金可以按月考核发放，也可按年考核发放。在设计生产类岗位的工资时，首先要明确一个月标准工资，再计算出每件6
产品的标准工资（计件工资）。 计件工资的计算，是一个系统工程，每件标准工资怎么确定是关键，少了影响工人的积极性与稳定性，多了可能会超出公司的预算，产生不必要损失。这里提供的方案仅供参考。以外包组为例，具体推算方法以如下： A、明确年度生产任务量，工作日设定为250天，由此计算出日均包装量。a=日包装量。月包装量有可能市场销售情况不定，旺季生产任务多，包装量多，淡季生产少，包装量少。 B、明确每个熟练工一个工作日（8小时）的包装量，b=单人日包装量。 C、计算出外包组岗位人数。c=a÷b D、明确一个熟练包装工的月薪。考虑当地一个熟练操作工的薪酬，再根据公司情况设定。d=标准月薪 E、计算出外包组计件工资占工资的金额，假如计件工资占工资额的40%。e= d×40% F、计算出每件货的计件工资。f= e÷（b×40%） G、计算出外包装工人基础工资包装量。g= b×60%,工人只有完成H量的包装任务,可以拿到基础工资。基础工资、计件工资、奖金的占比，要制订的合情合理。 H、外包组工人实际工资计算工式。h= d×60%（基础工资）+ g×b¹(实际包装量)+ d×10%（奖金） 举例说明：公司2017年的年生产任务为35000件。年度工作日为250天。每月平均生产2916件，日均生产140件。一个外包组熟练工一7
天包装15件。一个熟练工月标准工资3000元。 按以上数据可得出：a=日包装量=150件；b=单人日包装量=14件；外包组岗位人数。c=a÷b=10人；d=标准月薪=2500元；计件标准工资额e=d×40%=3000×40%=1200元；每件货的计件工资f=e÷（b×40%）=1200÷（150×40%）=20元；基础工资包装量g= b×60%=150×60%=90件。 如果实际包装量为=b¹=200件，实际工资计算如下： 实际工资h= d×60%+ g×b¹×40%+ d×10%= 3000元/月×60%+20元×200×40%+3000×10%=1800+1600元+450元=3850元。 如果实际包装量为=b¹=100件，实际工资计算如下： 3000元×60%+20元×100×40%+3000×10%=1800+800元+450元=3050元。 以上计算中奖金的实际发放额是全额发放，实际工作中全额发放的情况一般很少发生，实际奖金按考核结果发放，如果考核结果是50分（100分为满分），就按50%发，奖金额就是225元。同时，基础工资与计件工资、奖金的占比可按实际情况而定，一般的方法是市场销量稳定、生产量稳定、出货不急基础工资占比大一点，如果市场销量逐月增加，生产任务重，出货急，计件工资占比大一点。生产类工资的设计原则就是总额有控制，个体有区别，鼓励多劳多得，稳定有序增长。目的就是要稳定住生产员工，尤其要稳定住熟练操作工与技术骨干。 8
岗位人数在实际工作也不可全额配齐，一般是少于计算名额，这样做的目的是增加在职员工的计件工资，也可以下调件工资标准。 对于生产类岗位，还有一个常用的工资设计方案，就是明确月标准工资a和日工作标准量b，月工作标准量c＝ｂ×２２。计算出单位量工资ｄ。月实际工作量ｅ。实际月资为=（ｃ×ｄ）× (ｅ÷ｃ)。实质就是按完成月工作标准量的比例拿工资，完成率越高，拿的越多。对于日工作标准量的测定需要对一个熟练工实际观察统计权衡得出。 3、销售类 销售类人员的工资实施提成制。工资结构：基础工资+提成+费用。基础工资分为固定工资+绩效工资。固定工资每月按时发放，绩效工资按考核标准发放。销售类工作因岗位不同其工资结构与计算方式也不同，具体分类与方法如下： A、业务 业务类主要分为管理类与业务类。管理类岗位有营销副总、销售总监、大区经理；业务类的岗位有省区经理，主要工作为招商与市场管理。管理岗位的薪酬基础工资大于提成，业务岗位的薪酬基础工资小于提成。具体实例与分析如下： 销售副总（销售总监）与公司签订销售责任状，明确责权利与薪酬待遇。假如销售副总的月标准工资为a，基础工资为a×70%,绩效工资为a×30%,绩效工资为考核工资,公司月销售任务100%完成,全额发放，如月销售任务完不成，当月绩效工资不发放，但全年任务完成，可以补发绩效工资。同时，销售副总完成全年销售任务有b％（一
