公立医院管理创新策略相关思考

新形势下公立医院运营管理的思考和建议分析摘要：现阶段来看，我国医疗事业存在的矛盾即是人民群众日益增长、不容参差的医疗需求以及我国医疗资源总量不足、结构分配不合理等等。

公立医院作为医疗资源分布的重点，在解决人民群众医疗需求方面发挥着很大的优势以及责任。

因此，在新形势下，进一步加强运营管理，提高管理水平实现精细化管理，具有十分重要的意义。

接下来，文章主要对目前公立医院面临的形势展开详细的分析与探究。

关键词：新形势；公立医院；运营管理；问题；对策引言：由于我国医疗卫生事业机制不断革新，公立医院也面临着不断的改革创新，尤其是新的医保政策、群众看病根据病种收费等方面的新形势，公立医院普遍存在成本费用极大、运营管理缺失等问题。

文章就公立医院面临的新实行以及存在的问题展开深入的分析与探究，并提出了进一步增强成本的精细化管理、医疗团队的建设等方面的对策，希望公立医院可以在新形势下能够长足的发展。

1公立医院运行管理存在的问题1.1成本管理方面的问题第一，成本管理意识薄弱。

我国公立医院隶属国家事业单位，享有政府的补贴，这导致很多公立医院的管理层没有对成本管理加以重视，盲目扩大规模，加大医疗设备的投入，忽略运营产生的成本。

也有部分公立医院没有对成本管理的概念充分了解，一味的认为成本管理就是成本核算。

其次，缺少完善的成本管理体系，造成医院在运营的过程中成本管理效率低下。

个别公立医院也没有与医院自身的实际发展定制科学合理的成本控制，造成成本管理不合规，同时在落实的过程中没有相关标准可参照，没有有力的规范要求，使得成本管理不能具体到医院的某个科室以及部门。

最后，缺少成本管理信息系统的建设，部分公立医院没有构建完善的信息系统，更没有对各项数据实行采集与分析，没有将数据的优势发挥出来[1]。

1.2运营管理人才的缺失在公立医院运营管理中存在人才缺失的问题，由于大部分公立医院对运营管理工作重视程度不够，造成医院缺少专业的运营管理人才。

运营管理体系构建在公立医院高质量发展中的实践与思考杨㊀茜㊀㊀盖晓红㊀㊀赵㊀平㊀㊀张㊀文㊀㊀侯梦薇(西安交通大学第一附属医院ꎬ陕西㊀西安㊀７１００６１)摘㊀要:随着医改逐步深入ꎬ医院需要从单一的规模扩张转变为追求精细化㊁高质量发展的运营模式ꎮ目前面对规模扩张受限㊁ＤＲＧｓ医保付费改革㊁成本精细化管理要求ꎬ我国公立医院的运行压力不断增加ꎬ公立医院高质量发展面临严峻挑战ꎬ从国家正式发布运营管理相关文件ꎬ到医院多年的实战经验积累ꎬ可以明确公立医院运营管理体系的构建是应对医院精细化㊁高质量发展的有效举措ꎮ关键词:公立医院ꎻ运营管理体系ꎻ高质量发展中图分类号:Ｆ５３０.８６㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)１３－０１６１－０４基金项目:陕西省创新能力支撑计划软科学研究项目«将ＤＲＧｓ引入陕西省公立医院绩效评价的适应性研究»的阶段性成果ꎬ项目编号:２０１９ＫＲＭ２０７ꎮ㊀㊀我国已经迈入卫生健康事业快速发展期ꎬ急需扩大优质医疗资源供给ꎬ满足人民日益增长的医疗卫生服务需求ꎬ不断增强群众的获得感㊁幸福感㊁安全感ꎮ结合国家 十四五 时期经济社会发展的 推动高质量发展 主题ꎬ为顺应新时代需求ꎬ公立医院作为我国医疗服务体系的主体ꎬ必须从以治病为中心转向以健康为中心ꎬ积极向高质量发展模式转型[１]ꎮ随着国家取消药品耗材加成㊁带量采购㊁药品集采等系列政策的颁布ꎬ加之医保支付方式改革的不断推进ꎬ特别是新冠疫情发生后ꎬ公立医院运行压力巨大ꎬ医院运营管理体系的构建和重组迫在眉睫ꎮ公立医院作为国家和地区提供医疗服务的主要资源ꎬ其运营管理对提升医疗服务的质量㊁效率㊁公平性和可持续性具有重要的意义ꎮ一方面ꎬ公立医院是提供基本医疗服务的重要平台ꎬ运营管理的优化和完善可以增加各类人群受医疗服务的机会和质量ꎬ保障公民的基本医疗需求ꎮ同时通过优化公立医院的运营管理ꎬ可以提高医疗服务的效率㊁降低医疗服务成本ꎬ并且整合和协调公立医院㊁医疗保险和供应商的关系ꎬ实现医疗资源的优化配置和利用ꎮ另一方面ꎬ公立医院的运营管理对医疗服务的质量具有重要的影响ꎬ通过规范管理流程和提高医护人员服务质量水平ꎬ可以使医疗服务更加安全㊁有效和专业ꎮ据此ꎬ公立医院急需优化运营管理工作思路ꎬ提升管理精细化程度ꎬ实现医院高质量发展转型ꎮ一㊁公立医院构建运营管理体系的理论基础(一)整体规划理论构建医院运营管理体系需要对医院的人力㊁物力㊁财力㊁技术等核心资源进行科学配置㊁精细管理和有效使用ꎮ运营管理过程中ꎬ最易出现的是信息偏差与顶层设计缺失两大问题ꎬ信息偏差主要体现于信息缺失㊁误差㊁重叠ꎬ数据偏差对管理决策造成干扰ꎮ医院运营管理需要通过信息系统与人工交互配合的形式完成ꎬ这就要求信息系统能够满足管理的精细化需求ꎬ要求管理人员对信息系统提出的需求足够明确ꎬ配合度直接影响管理能力与效果ꎮ医院需根据自身的特性ꎬ围绕医院发展战略ꎬ通过自上而下结合自下而上的形式ꎬ征集贴合业务实际的综合管理需求ꎬ利用全局化思维进行运营管理体系架构的设计与构建ꎮ此外ꎬ医院运营管理体系涉及众多方面ꎬ公立医院需要在管理改革进程中做好顶层设计ꎬ对医院管理架构进行同步革新ꎮ(二)协同理论协同理论强调各系统间的相互协调与影响ꎬ各协１６１同要素通过配合为运营管理体系的稳定运行提供支撑ꎬ有效放大运营管理体系的整体功能ꎮ以医院运营管理体系中的信息管理版块为例ꎬ有众多信息连接的数据源子系统ꎬ其中的ＨＩＳ系统㊁医技系统㊁手术麻醉系统等和医疗质量有直接相关ꎬ财务管理系统㊁人力资源管理系统㊁成本管理系统等和运营管理有着直接关联ꎮ医院运营管理体系需要将各子系统协同配合ꎬ汇集为包含业财等方面信息的综合数据库ꎬ再通过构建数据底座㊁梳理科室字典㊁标化数据统计口径等方式ꎬ规避各子系统出现因数据差异导致的相互干扰问题ꎮ将协同理论引入医院运营管理工作中ꎬ能够实现资源的最大化利用和协调ꎬ以提高治疗质量㊁降低医疗风险㊁延伸工作效率ꎮ二㊁公立医院构建运营管理体系时存在的问题(一)运营管理组织架构方面的问题随着健康中国战略实施不断深入ꎬ医院为了需求业务发展ꎬ持续加大新技术㊁新设备的投入ꎮ一方面ꎬ受长久以来的 重业务㊁轻运营 理念影响ꎬ管理者容易忽视投入资源的可行性分析ꎬ不够重视资金效益与运营效率ꎬ会导致医院承担巨大资金压力ꎬ甚至产生严重的资金闲置问题ꎬ使得医院的整体运营效率不高ꎮ另一方面ꎬ公立医院的管理干部多为医学背景ꎬ对医疗质量安全㊁标准化诊疗服务较为熟悉ꎬ但在运营管理的资源运行方面了解有限ꎬ管理决策的协同化有待提升加强ꎮ此外ꎬ部分医院对运营管理的重视度不够ꎬ仍未设置独立的运营管理部门ꎬ运营管理工作由其他部门兼职ꎬ其执行力和专业性都会受到影响ꎬ对管理决策的支撑作用十分有限ꎬ无法将医院运行中存在的问题及时发现㊁及时反馈ꎮ(二)运营管理人才方面的问题加强医院管理㊁加强运营管理人才队伍建设已成为现代医院发展的重要因素ꎮ但目前部分医院仍存在对运营管理重视度不够ꎬ运营管理人才缺乏的情况ꎮ究其原因ꎬ其一ꎬ在人才结构上ꎬ医院普遍更重视临床业务技术人才ꎬ容易忽视科学管理在医院经营中的重要作用ꎬ医院运行的每个环节都有合适的人才储备ꎬ才能组合出最佳的人力资源运行模式ꎮ其二ꎬ重视人才引进ꎬ轻视管理人才的持续性培养ꎬ无论是人才引进的短期行为ꎬ还是对自有管理人员的培育培养ꎬ医院普遍不够重视ꎬ在人员成本极高的当下ꎬ很容易造成人力资源的不合理利用和浪费ꎮ其三ꎬ运营管理是医院综合性较强的一项创新工作ꎬ其工作人员除了自身的专长外ꎬ还需了解其他专业的知识ꎮ结合运营管理内涵ꎬ运营管理人才需要储备财务管理㊁医疗管理㊁绩效管理㊁数据分析㊁信息技术等方面的知识ꎬ所以从事运营管理的专业人员需要一定的培养周期ꎬ目前普遍较为短缺ꎮ(三)信息平台建设方面的问题在国家信息技术发展极为迅速的大背景下ꎬ公立医院为了提升医疗服务能力ꎬ提高精细化管理水平ꎬ一直在积极引入与业务系统配套的管理类信息系统ꎬ经过多年的探索实践ꎬ取得一定成效ꎬ但运营管理的信息化管理水平仍存在孤岛明显㊁数据流转不顺畅等问题ꎬ存在较大的提升空间ꎮ目前运营管理专用的综合信息平台较少ꎬ基本为业财信息平台的简单拼凑ꎬ系统功能尚不完善ꎬ且存在于医疗业务系统数据匹配度不高的问题ꎮ这使得经济运行数据与业务运行数据无法自动对接汇总ꎬ数据清洗及专项分析均需要大量的人工作业ꎬ一定程度上影响管理决策的及时性和准确性ꎮ以ＨＩＳ系统为例ꎬ作为工作量统计与计费系统ꎬ是医院业务运行数据与经济数据的重要来源ꎬ为了理顺业务流程㊁梳理各版块业务的实际运行情况ꎬ管理者提出一系列围绕ＨＩＳ系统的精细化管理需求ꎬ这要求ＨＩＳ系统在满足查询统计功能的同时ꎬ还需具备数据清洗核对与数据分析能力ꎮ综上ꎬ目前虽然医院信息系统众多ꎬ但都存在数据挖掘能力不足的问题ꎬ各系统的数据联系尚待改进ꎬ数据进行深入分析存在一定困难[２]ꎮ(四)绩效综合管理方面的问题医院的综合绩效管理应包含绩效目标设置㊁绩效政策制定㊁绩效核算分配㊁绩效考核评价㊁绩效反馈沟通等环节ꎮ目前ꎬ部分医院对绩效管理缺乏全面认２６１识ꎬ认为绩效管理就是简单的奖金分配和薪酬发放ꎬ容易出现 重分配发放㊁轻考核沟通 的现象ꎬ使得医院在设置绩效考核指标体系的时候科学性不足ꎬ绩效考核缺失或流于形式ꎬ甚至出现考核指标遴选未紧扣国家政策导向及医院战略发展目标等现象ꎬ未充分发放绩效管理的杠杆作用ꎬ调动职工的工作潜能与积极性ꎮ此外ꎬ部分医院还存在绩效管理体系设置不完善的问题ꎬ如缺失或不重视与临床科室㊁其他管理部门的沟通ꎬ导致绩效管理产生的数据与问题无法及时反馈ꎮ(五)成本精细化管理方面的问题目前ꎬ公立医院普遍面临精细化成本管理难题ꎬ缺乏完善的成本管理机制ꎬ成本管理效果不如人意ꎬ部分公立医院还未对成本管理制度进行优化ꎬ使得制度和医院实际发展需求不相匹配ꎮ尽管预算管理在公立医院中已普遍推行ꎬ但由于成本精细化管理水平较低ꎬ使得医院实际支出与预算成本之间存在一定偏差ꎬ导致现有预算管理制度难以有效发挥作用ꎮ同时ꎬ部分公立医院成本精细化管理的信息化水平较弱ꎬ信息系统相对滞后ꎮ三㊁运营管理体系促进医院高质量发展的实践与思考(一)优化调整医院运营管理组织架构医院组织架构的调整需要依据国家法律法规㊁医院规章制度ꎬ同时结合医院实际业务开展情况ꎬ以此明确医院的机构设置㊁职责权限㊁人员编制等问题ꎮ目前大多数医院的管理架构中都缺少一个横向沟通㊁纵向联动的综合管理部门ꎬ与国家精细化管理要求存在一定差距ꎮ因此ꎬ医院需专门建立运营管理部ꎬ并建构医院整体运营架构ꎮ医院建立运营管理部之后ꎬ需要梳理对应的工作职责ꎬ创造性地开展运营分析㊁流程优化等工作ꎬ由此形成运营管理部的服务㊁沟通㊁创新的工作宗旨[３]ꎮ另外ꎬ为了使得科室管理者对医院和科室发展状况有更为清晰的了解ꎬ明确学科专业发展定位ꎬ还可根据医院运营管理部门的人力资源情况ꎬ设置专职或兼职的专科运营助理ꎬ专科运营助理负责学科运营管理及数据分析工作ꎮ专科运营助理运用科室常态与专项分析相结合的形式ꎬ通过包含医院业务运行㊁经济运行㊁服务内涵等方面指标ꎬ以数据分析简报加运营分析讲解的模式开展双向沟通ꎬ对科室的精益运行提出专业化建议ꎬ为科室管理者提供数据支撑和决策支持ꎬ确保业务科室精细化管理需求得到满足ꎬ引导学科良好发展ꎮ(二)加强医院运营管理人才队伍建设面对公立医院高质发展的挑战与压力ꎬ公立医院必须注重培育运营管理人才ꎬ建设一支技术过硬㊁结构合理的专业化运营管理人才队伍ꎬ持续强化和巩固管理人才优势ꎮ根据运营管理对人员的要求ꎬ即应具备医疗㊁经济㊁管理㊁信息等方面的知识和技能ꎬ医院人才管理的核心要点是建立选育培养及用人机制ꎬ医院可实行 招人㊁留人㊁育人㊁选人 战略ꎬ逐步实现医院运营管理队伍的职业化与专业化ꎮ运营管理人员需加强业务学习ꎬ医院可以定期开展运营管理人员专题培训活动ꎬ同时创造行业内的学习交流机会ꎬ学习其他医院的成功经ꎬ取长补短ꎬ不断开拓管理新思路ꎬ提升运营管理人员的综合能力ꎮ(三)加强医院运营管理信息平台建设医院可利用现代信息技术打造全面科学的运营管理信息平台ꎬ将人力㊁物力㊁财力㊁信息技术等集合起来ꎬ进行统一的信息化管理ꎬ将互联网技术与医院运营管理有效结合ꎮ可借助智能感应㊁定位等功能来完成移动支付㊁智能排队等服务环节[４]ꎮ此外ꎬ医院可将各项业务和资源投入进行联动ꎬ对资源投入实施闭环管理ꎬ借助运营管理体系中丰富的信息数据ꎬ对医院各项资源投入进行科学动态分析ꎬ实现经济和业务运行的紧密衔接ꎬ逐步将偏重财务的后效管理转移为事前规划㊁过程监管的全链条管理ꎬ让医院充分实现业财融合ꎬ提升运行效率㊁降低运营成本ꎮ同时ꎬ医院还应注重构建管理决策支持系统ꎬ通过打造大数据中心ꎬ搭建数据底座ꎬ汇集分析数据ꎬ为医院管理者提供数据支撑ꎻ并通过数据监测ꎬ实时动态的直观展现医院运营管理状况与存在问题ꎮ３６１(四)完善医院综合绩效管理体系绩效管理是现代医院管理中的关键一环ꎬ是医院管理目标达成的有效工具ꎬ也是医院今后发展的必备需求[５]ꎮ医院结合自身战略布局及业务发展情况ꎬ适度改革绩效核算方案ꎬ如结合精细化管理需求ꎬ推行主诊医师负责制核算方案ꎬ在实行主诊医师负责制的科室ꎬ核算单元由科室层级细化至主诊组ꎻ又如突破医护一体化的局限性ꎬ实施医护分开核算政策ꎬ结合医生与护理的工作量㊁工作内涵㊁工作效率及岗位特性ꎬ在总额控制的原则下ꎬ确定合理薪酬水平ꎮ此外ꎬ为进一步落实国家医改政策ꎬ提升临床科室服务能力和技术水平ꎬ加强医疗质量安全管理ꎬ提高工作效率ꎬ规范诊疗行为ꎬ实现医院高质量发展ꎬ可结合医院实际情况ꎬ制定绩效考核指标体系ꎮ绩效考核指标体系的设计应与医院中长期发展战略和发展目标相适应㊁与国家公立医院绩效考核等政策相匹配㊁与患者医疗服务需求相结合ꎮ可将疾病诊断相关分组(ＤＲＧ)管理工具的核心指标㊁国家三级公立医院绩效考核的关键指标及其他医院重点管理指标纳入考核体系ꎮ绩效考核指标体系还应实行动态管理ꎬ医院可依据国家政策导向㊁管理需要和重点工作要求ꎬ在保持考核政策稳定的前提下ꎬ对考核指标以及指标权重进行个别调整ꎬ达到充分调动员工积极性的管理目标ꎬ为医院任务目标的达成提供助力ꎮ(五)推进医院成本精细化管理工作为健全现代医院管理制度ꎬ优化资源配置ꎬ规范医院成本管理工作ꎬ提升管理水平和运营效率ꎬ推进医院高质量发展ꎬ根据国家制定的«公立医院成本核算规范»的要求ꎬ首先ꎬ医院应建立专门的成本管理机构ꎬ设置专门的成本管理工作岗位ꎬ对成本管理进行监督ꎬ落实成本管理制度ꎮ其次ꎬ医院可根据业务实际运行情况ꎬ确定成本核算对象和方法ꎬ开展成本核算ꎬ制订医院成本核算工作方案及相关工作制度ꎮ再次ꎬ可通过现代化手段建设成本管理平台ꎬ快速精准归集成本数据ꎬ做好成本数据的分析㊁评估等ꎬ提出成本控制建议ꎬ为医院决策与运营管理提供支持和参考提升成本精细化管理水平ꎻ也可开展科学合理的院级㊁科室预算管理工作ꎬ利用预算管理工作合理控制医院的各项支出ꎮ最后ꎬ医院还可以积极开展成本相关知识的宣传ꎬ培养职工及患者的成本管理意识ꎬ让全院㊁全员参与到成本管理工作之中ꎬ打造良好的成本管控氛围ꎮ四㊁结论综上ꎬ在医疗行业改革进入深水区的当下ꎬ公立医院的精细化㊁高质量发展步伐不断加快ꎬ医院想发展ꎬ就必须提升对运营管理体系的重视度ꎮ只有摒弃规模扩张时期简单粗放的管理思路ꎬ对现有的运营管理体系进行剖析ꎬ明确存在问题ꎬ有针对性地优化调整运营管理体系ꎬ结合国家政策动态调整ꎬ寻求突破ꎬ才能持续提升医院内涵管理能力ꎬ提升医疗业务水平ꎬ踏上科学化㊁规范化㊁精细化高质量发展道路ꎮ参考文献:[１]刘素萍ꎬ林美玉ꎬ杨雪毅.新时代公立医院内部运营管理体系建设探析[Ｊ].中国总会计师ꎬ２０２２(６):１０７－１０９.[２]焦贵荣.公立医院运营管理体系建设研究[Ｊ].会计师ꎬ２０２２(１１):１２４－１２７.[３]李非非.新形势下公立医院运营管理体系建设初探[Ｊ].质量与市场ꎬ２０２２(９):１７５－１７７.[４]王西雯.医院运营管理体系构建创新路径探究[Ｊ].经济管理文摘ꎬ２０２１(２４):７０－７１.[５]邵金霞ꎬ王景娃.公立医院运营管理体系的构建措施[Ｊ].投资与合作ꎬ２０２１(８):１１０－１１１.作者简介:杨茜(１９８８ ㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ山东聊城人ꎮ主要研究方向:医院运营管理㊁绩效管理㊁运营数据分析等ꎮ４６１。

新医改背景下的公立医院运营管理摘要：新医改背景下，公立医院运营管理面临着诸多新形势。

随着我国医疗体制的改革，公立医院的运营管理内外环境发生了重大变化，公立医院运营管理问题日益突出。

因此，本文从分析新医改背景下公立医院运营管理中存在的主要问题，并针对问题提出相应的创新策略，旨在为提高公立医院运营管理效率和质量提供一些思路，以促使公立医院更好的为患者提供诊疗服务。

关键词：新医改；公立医院；运营管理一、新医改背景下公立医院面临的新形势运营管理是管理学的重要分支，也是公立医院管理不可缺少的一部分。

医院运营管理是对医院运营过程的计划、组织、实施和控制，是与医务工作者进行医疗服务创造社会价值密切相关的各项医疗核心资源管理工作的总称。

运营管理作为医院日常管理工作的核心内容，是医院医疗服务资源调配的重要基础，更是为医院实现医疗服务资源、医疗服务人员及财务成本管理调配的重要手段。

在新医改背景下，公立医院面临着诸多新形势，主要有面临新的医保政策、药品实行零差率、患者看病按病种收费、医疗机构之间竞争激烈等四个方面。

1.缴费方式由传统支付转变为医保付费。

目前医疗保险已覆盖全国人民，医保付费已经覆盖全国公立医院，医保付费已经成为患者诊疗住院的主要支付方式。

传统的付费方式是患者直接支付，这属于医院的直接收入，医保付费是患者与定点医疗机构达成协议，以医患第三方的模式进行缴费，转变成了预算收入。

此改革提高了医院的成本费用，要求医院提前计划每一年的医保报销。

2.药品实行零差率。

此举措改变了“以药养医”机制，中国在过去的几十年时间里，大部分医院实行的是药品加成，医院的收入对药品收入依赖性较大，药品实行零差率后，医院药品价格明显降低，药品收入下降。

3.由按项目收费向按病种收费转变。

按项目收费不能确定患者的医药费用金额，医生可灵活的确定患者医药费用，没有明确规定患者在某一种疾病要支付的医药费用金额。

而按病种收费则是以打包的方式收取医药费，患者从进医院诊疗，直到康复出院，整个过程产生的医药费及相关医用耗材费用均不再单独计费，医生在给患者诊疗时，务必要按规定病种的固定费用来收取医药费，减少了医院的诊疗收入。

试论地市级中医院管理创新摘要：市级公立中医院在市场化的今天面临严峻的挑战，如何发挥自身优势，如何进一步发展，提升医院服务病人，保障人们健康的医疗保健水平，很值得我们思考、探索。

通过对某医院的分析，深刻认识管理创新的必要性，并要不断突破，最重要的就是要在管理方法和管理模式上创新。

关键词：地市级中医院；管理创新；管理方法；管理模式中图分类号：c916 文献标志码：a 文章编号：1002-2589（2013）18-0102-02“三级甲等”的大型综合性中医院，在面对市场化进程中卫生服务的多维竞争，如何发挥自身优势，如何进一步发展，提升医院服务病人，保障人们健康的医疗保健水平，很值得我们思考、探索。

而在资源以及其他硬件不变的情况下，医院的管理创新就是一个重要方面。

一、市级公立中医院要在管理创新上不断突破管理创新是时代的需求。

在社会主义市场经济条件下的基层公立中医院，要想在不断增强的竞争中依然为医疗服务起到主渠道的作用，走得从容、走得好，就要彻底改变与这个时代不相适应的陈旧管理方法，培育出新的管理理念，实施创新型管理模式。

医院科学的管理对于有效整合各种资源，充分并不断地发挥公立医院医疗技术、医务人才的作用，强化服务群众意识，提高治疗保健水平等都可以起到很好的效果。

改革创新是一所医院发展的重要前提。

回顾医院改革开放以来的历程，每前进一步与成绩的获得，都来自于创新。

20世纪70年代开始，漳州中医院是通过增加各种医疗设备、创新专特科门诊、延长就诊时间等措施，在一段时间内解决了中医院发展的窘迫局面；到90年代中后期，漳州中医院充分发挥了独特的中医整体辨证治疗理论和验方，以及中医药治病包含的“简、廉、便、效”的优势，不断缓解了病患群众“看病贵”的问题；特别注意突出中医“专科、专病、专药”的特色，弥补了西医尚无确切有效疗法的慢性病、疑难病的防治，为一部分城市低收入患者及不少农村患者提供了方便，初步改变了“看病难”的问题。

新医改背景下公立医院发展现状及对策建议近年来，我国医疗改革的步伐加快，一系列政策措施相继出台，以促进医疗体制改革。

在这一背景下，公立医院的发展也受到了前所未有的挑战和机遇。

本文将从公立医院发展现状和对策建议两个方面，对新医改背景下公立医院发展进行分析和思考。

一、公立医院发展现状在医疗改革的大环境下，公立医院面临着来自多方面的挑战。

过去长期以来，公立医院以“以药补医”为主，依靠销售药品获取收入，而医疗服务本身的收入占比较小。

这种模式导致医疗资源配置不合理，医生和药师过度看重药品销售。

公立医院在医改中面临医疗服务价格改革等多重压力。

公立医院自身的管理模式和效益水平也存在不少问题，缺乏竞争力。

公立医院在医改中也面临着新的机遇。

政府对公立医院改革政策持续推进，促使公立医院转变经营模式，提升服务水平。

医疗服务需求不断增长，市场规模庞大，为公立医院发展提供了广阔的市场空间。

医疗技术和管理水平的不断提升，也为公立医院的发展提供了保障。

在新医改背景下，公立医院应该积极应对挑战，抓住机遇，寻求转型升级，提升竞争力。

1. 转变医疗服务主体公立医院应该摆正自己的定位，回归公立医院的初衷，以医疗服务为主要目标，减少对药品销售的依赖。

建立健全的医疗服务体系，优化医疗资源配置，提高医疗服务水平。

加大对医生的培训和职称评定力度，提高医生的医疗水平和服务意识，提升医院的整体形象。

2. 改革医疗服务价格公立医院应该积极响应国家的医改政策，着力推进医疗服务价格改革，加强医疗费用监管，制定合理的医疗服务价格，提高服务质量。

建立医保支付改革机制，减少自费医疗的比例，为患者减轻医疗负担，提升患者满意度。

3. 推进医院管理创新公立医院应该加强内部管理创新，建立现代医院管理体系，优化管理结构和流程，提高工作效率。

加强信息化建设，提高医院内部各部门的协同性和透明度，提升医院的整体运营效率。

加强医疗质量管理，提高医疗服务质量和安全水平。

4. 加强多元化发展公立医院应该加强多元化发展，开发医疗服务外延，如康复服务、健康管理等领域，拓展医疗服务边界，丰富医疗服务供给。

公立医院加强运营管理的实践与思考【摘要】随着医疗改革的逐步深入，公立医院药品、卫生材料零加成改革，同时DRG（DIP）支付方式的逐步推动，给公立医院的运营管理带来了一定的影响。

在新时期下，公立医院需要与时俱进，不断创新，推动运营管理的精细化发展，从而提高医院的管理水平。

文章主要就公立医院如何加强运营管理展开探讨。

【关键词】公立医院；运营管理；实践策略随着现代社会经济的快速发展，人们对于医疗服务的需求也不断增长，推动了医疗行业的发展。

目前医疗改革的不断深入，加上民营医院不断增长，给公立医院带来了较大的压力[1]。

为了更好适应政策与环境变化，公立医院在运营管理中，需要将重点放在降低成本、增长效率方面，从而实现公立医院的高质量发展。

一、公立医院发展中面临的压力1.取消药品卫材加成随着医改的不断深入，目前公立医院已经全面取消药品、卫材加成，并且在全国范围内推广集中采购制度，使得公立医院的收入结构发生变化，从过去的服务收入、药品收入、财政补贴变为仅有服务收入与财政补贴[2]。

因此公立医院运营管理中需要降低药品、卫材占比，合理控制成本。

2.医保支付方式改革医保支付方式改革可发挥杠杆作用，有助于控制医院的医保总费用，提高医院运营管理水平。

在传统医保支付模式中，医院主要是按照医疗服务项目和价格收取费用，医保机构则根据实际发生的费用进行补偿，这种模式中随着医院医疗费用的增长，医保支付基金就越多。

因此有部分医院通过引入高价药物与耗材，实现诊疗次数增加，使得医保机构的补偿力度也提升；或者是延长治疗周期，实现医院收益升高，但是这会导致医保基金浪费，增加患者的经济负担[3]。

目前我国推行了DRG(DIP)支付模式，主要是以疾病诊断种类进行付费，可以避免过度治疗、大处方等情况，从而控制医疗费用，促使医院加强自身管理，主动降低医疗成本，从而实现公立医院的可持续发展。

二、公立医院运营管理中的问题分析1.收入结构不优，补偿不到位由于药品、卫材零加成政策的实施，公立医院收入结构从过去的服务收入、药品加成收入和财政补助收入变为服务收入和财政补助收入，而取消的药品、耗材加成则通过调整医疗服务价格来弥补。

公立医院管理模式的改革与创新一、引言公立医院是中国国民看病的主要选择，但管理模式长期以来存在问题，如医患纠纷、药品高价等。

近年来，国家对公立医院的管理模式进行了改革与创新，本文将从管理模式角度入手，探讨公立医院管理模式的改革与创新。

二、公立医院管理现状与问题公立医院是由政府出资运营管理，为广大民众提供医疗服务的医院。

但当前存在的问题却让民众对公立医院的满意度不断降低。

以下是公立医院管理现状与问题的概述：1.医患关系紧张：公立医院的医生兼顾医疗与药品销售，药品售价过高，医患关系紧张。

2.处方泛滥：公立医院医生在药品销售上存在着开药不规范、超标准用药等现象。

3.收费标准不透明：公立医院的收费标准不透明，患者难以了解自己所花费的医疗费用是否合理。

三、改革与创新为了改变公立医院的管理现状，国家采取了改革与创新的措施。

以下是其主要内容：1.人事制度改革：完善医院院长、医生等岗位的竞聘制度，取消各种不合理的激励机制，确保医生的职业道德和职业操守。

2.医药分开：完善医药分开制度，医生不再参与药品销售，并且取消药品提成制度。

3.医疗服务价格改革：实行按病种付费制度，确保医院开药、开检查等服务的合理性。

4.公开透明：完善公开透明制度，确保患者了解自己所花费的医疗费用是否合理。

五、创新案例1.杭州市第一人民医院：在诊疗过程中，医生采取了“以人为本”“患者至上”的服务理念，推行“电子病历”系统，治疗的效率和患者的满意度都得到了提升。

2.湖南省人民医院：通过对医院管理的大数据分析，发现了病人看病的时间和流程等问题，实现了医疗服务的优化和效率的提高。

3.北京301医院：将“医联体”概念引入公立医院管理，较好地解决了公立医院在医疗资源、人员等方面存在的问题。

六、结论通过改革与创新，公立医院管理模式得到了较大的改善。

人事制度的改革和医药分开的实施，有效保障了医生的专业性和患者的权益。

医疗服务价格改革和公开透明制度的实行，让患者更加明确自己所花费的医疗费用是否合理。

公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考公立医院作为我国医疗体系的重要组成部分，在为广大患者提供基本医疗服务的同时，也面临着管理和运营方面的挑战。

其中，如何实现“一院多区”的运营管理，提高医院的效益和服务质量，一直是公立医院管理者们思考的问题。

一院多区是指将一个医院按照不同的职能和服务定位划分为多个独立运营的区域。

每个区域内的医疗资源相对独立，可以根据患者需求和市场规模对医疗服务进行差异化定位和配置。

这种模式对于公立医院而言，可以提高资源利用效率，提高服务质量，增加收入来源，并通过激励机制激发医务人员的积极性，进而有效解决传统公立医院的经营困境。

一院多区模式的运营管理需要注意以下几个方面。

首先，必须明确各个区域的职能和特色。

在医疗资源有限的情况下，不同区域的功能可以有所侧重，以确保资源的高效利用。

例如，某一区域可以专注于急诊和重症抢救，另一区域可以提供全科门诊和日间手术等基础医疗服务。

每个区域应该根据当地人口结构、医疗需求和医学水平进行合理规划，避免资源过度聚集或重叠。

其次，建立科学的分配机制。

在公立医院中，资源分配常常受到政府预算和统一计划的制约，但一院多区模式可以通过市场机制改善这一问题。

医院管理者可以根据不同区域的经营情况和市场需求，灵活调整资源分配，提高各区域的自主权和活力。

同时，应该建立绩效考核机制，让各个区域按照市场化运作的原则，根据业绩分配奖励，激励医务人员的工作积极性和创造力。

第三，加强信息共享和协同合作。

一院多区模式下，各个区域之间需要密切协作，确保医疗资源的合理流动和互动。

为此，公立医院需要建立起科学的信息化平台，实现患者信息的快速共享和协同处理，推动医院内部的科学管理和合作创新。

此外，医院还应与其他医疗机构、社区医疗中心以及社会公益组织进行合作，实现医疗服务的全链条衔接，为患者提供全面的医疗服务。

最后，公立医院在实施一院多区模式时，还要注重提升服务质量。

提供高质量的医疗服务是公立医院的核心职责，也是吸引患者的重要因素。

PRACTICE DISCUSSION中国总会计师·月刊136社会环境的变化使医院的运营环境发生变化，不再是单一的福利性事业单位，而是多系统、多学科、知识高度密集、高风险、运营相对独立的经济实体，并且医疗行业有着较高的竞争性。

如果医院的运营管理模式落后，那么医院的发展和服务质量就会受到不良影响。

因此，根据社会的发展变化，医院可以在现代医院管理制度下创新运营管理模式，保证自身发展的稳定性和长久性。

一、现代医院管理制度下医院运营管理模式创新的背景在现代医院管理制度下，医院运行管理模式最突出的问题是管理模式落后。

在计划经济时代，医院的管理工作主要集中在内部组织以及相关的工作安排等方面，争取以较高的效率和质量完成上级领导布置的任务。

进入市场经济后，医院的医疗技术、质量、规模以及硬件条件等都呈现出快速发展的状态，同时出现营利性医院和外资医院的竞争、医疗费用不断上升等问题，对医院管理造成强烈冲击，加上国际先进的医院管理理念以及模式进入中国，传统的运行管理模式需要进行改革和创新，实施科学的管理模式，提升管理水平，促进医院发展。

二、现代医院管理制度下医院运营管理模式创新的思考（一）建立与现代医院管理制度相符的运营机制运营机制是医院经营活动中与外界医院、单位之间在经营环节、各个经营部门之间所形成的关系，且这种关系包括因果关系和经营关系。

同时，这种运营机制分为医院适应市场经济环境形成的经营机制、医院适应内部环境的内部经营机制，还包括经济补偿机制，这是经营活动中最为根本的经营机制。

由于医疗行业的特殊性，需要医院管理人员认识到医疗市场竞争与其他市场竞争之间存在的区别，以此明确经营竞争机制，并且保证管理工作中机制实施的有效性。

同时，分配激励机制与运营动力机制是指奖金、工资以及福利等物质方面之外的，包括荣誉、升职等精神层面的激励。

此外，医院还需要在管理工作中实施科学的运营管理质量机制，综合考虑管理制度、社会条件、医疗资源以及相关政策等。

公立医院内部控制的创新研究作为公共机构，公立医院在提供医疗服务的也面临着诸多管理挑战，包括有效的内部控制。

内部控制是指管理层为达成机构目标所设计、实施和维护的一种过程，它涉及到机构的治理结构、风险管理、内部审计、运作控制和信息沟通等方面。

良好的内部控制可以保障医院资源的合理利用，提高医疗质量，降低潜在的风险。

在当前信息化、市场化、多元化的背景下，公立医院内部控制也需要不断创新。

本文将对公立医院内部控制的创新研究进行深入探讨，并提出如何进一步提升公立医院内部控制的建议。

一、公立医院内部控制的现状公立医院内部控制一直以来都是医院管理的重要组成部分，其主要目的是保护医院的财务资产安全、促进财务报告的真实可靠以及有效实施和管理医院的经营活动。

与民营医院相比，公立医院在内部控制方面还存在着一些不足之处。

公立医院在内部控制方面存在管理体制不够科学合理的问题。

由于其机构性质、行政管理与医疗服务的双重属性，公立医院内部监管体制较为复杂，存在着政企不分、财务不独立等问题，导致内部控制的执行受到了一定程度的影响。

公立医院在内部控制的流程和制度方面还亟需完善。

医院内部控制制度需要与医院的治理结构和风险管理相结合，但在实际运作中，公立医院的内部控制制度还存在着缺乏完备、操作流程不规范等问题，这在一定程度上影响了医院内部控制的有效性。

公立医院在内部控制的信息化水平相对滞后。

在信息化大潮下，医院信息系统对于内部控制的支持作用日益凸显，但是公立医院在信息化建设方面进展较慢，信息系统普及率低、信息系统管理不规范等问题日益凸显，这在一定程度上影响了内部控制的实施效果。

公立医院内部控制在管理体制、流程和制度、信息化水平等方面都存在较大的提升空间，需要进一步创新。

在当前新形势下，公立医院内部控制需要进行创新研究，以适应新的管理环境和要求。

以下是一些创新研究的思路和方法：1. 推进内部控制和治理结构相融合。

公立医院作为公共机构，其内部控制应该紧密结合医院的治理结构，建立科学合理的内部控制框架和机制，明确权责清晰、分工协作的管理模式，确保内部控制的有效实施。

新医疗改革背景下完善公立医院内部控制的思考引言公立医院内部控制是指为了提高医院服务质量，防范医疗事故的发生，提升财务管理水平，保障医院运营的合规合法，资产的安全有效，以及实现自身发展战略目标，由医院管理层及其员工共同努力实施的一个权责明确、制衡有力和动态完善的管理过程。

在新医改背景下，传统粗放式的管理模式已经无法满足医院高质量运营管理的要求，加强内部控制，以适应日益激烈的市场竞争环境，是公立医院目前急需解决的一个问题。

一、新医改对公立医院内部控制的要求（一）单位层面内部控制的要求1.内部控制组织设置与运行要求公立医院应单独设置由单位主要负责人、院领导班子成员及财务处、审计处、办公室、纪检办、人力资源处、信息系统管理中心、基建办、设备处等科室组成的内部控制领导小组，全面负责医院内部控制建设工作，并以量化评价为导向，积极开展单位内部控制基础性评价工作，保证医院资金活动过程有章可循、讲究效率，形成良性的运行机制。

2.内部控制机制建设与实施要求建立医院经济活动的决策、执行和监督相互分离的机制，特别是明确实行医院领导班子集体决策的重大经济事项的范围。

同时，建立健全内部控制关键岗位责任制，梳理与资金管控密切相关的重点领域的岗位职责和流程控制重要节点，把好关键岗位工作人员入口关，特别是应当将职业品德素养与专业业务水平作为选拔和聘用关键岗位员工的重要标准，任贤为能，确保其具备与岗位相适应的资格和能力，从而进一步提高医院内部控制管理水平。

3.内部控制制度建设与执行要求公立医院应建立较为完善和健全的内部控制管理制度，具体包括有《收入管理制度》《支出管理制度》《财政收费票据管理制度》《印章管理制度》《经费审批管理制度》《国有资产管理制度》《招标采购管理制度》等各项内控管理制度，对每个环节管理业务的职责分工，运作流程进行明确的界定和规范。

内部控制工作领导小组领导并组织医院内部控制制度的严格遵循与有效执行。

4.财务信息的编报要求公立医院按照国家统一的医院财务、会计制度的规定，科学设置会计账簿，保证医院经济活动合法合规。

公立医院人力资源管理现状及创新策略探究作者：黄惠琳来源：《南北桥》2024年第11期［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.030［摘要］现阶段，我国系统市场经济发展形势持续变动，导致公立医院外部竞争环境日益复杂多变，内部管理迎来全新挑战。

公立医院要想突破当下发展屏障与阻碍，提高整体服务质量、增强整体竞争实力，就要高度重视人力资源管理，促进人力资源管理模式的创新发展。

但是，当前我国公立医院人力资源管理依旧存在诸多问题，如人才开发与培训机制不完善、选人用人机制不合理、薪酬激励制度应用不到位等，从而对人力资源管理造成了负面影响，降低了人力资源的管理效率，无法达到预期管理效果。

据此，文本就公立医院人力资源管理创新优化进行研讨，提出可行人力资源管理创新策略，以供参考。

［关键词］公立医院；人力资源管理；机制［中图分类号］F24 文献标志码：A随着社会经济的建设发展，民众社会生活理念发生了转变，更加注重商品品质与服务品质，而公立医院作为社会特殊性组织机构，具有显著的公益属性，行业竞争日益加剧。

在此背景下，公立医院亟须转变升级滞后理念与发展模式，高度关注患者需求，分析并了解医疗服务中的不足，持续优化服务品质。

人力资源是公立医院关键组成部分，人力资源管理质量直接影响医院人才招聘与培训效果，且涉及内部绩效考核等内容，与公立医院的运行发展密切相关。

但是，当前我国诸多公立医院对人力资源管理缺乏应有的重视，人力资源管理模式有待创新优化，部分公立医院人力资源管理流于形式，影响了医院的发展。

1 公立医院人力资源管理概述人力资源定义起初由美国管理专家正式提出，并说明人力资源具备特殊性质，之后由多位学者以能力、劳动人口及素质结构等因素进行人力资源定义扩充。

本文经过多维度分析，将人力资源定义为推动国家经济发展建设的人力所承担力量的总称。

人力资源管理是公立医院通过招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等形式，加大日常活动管理力度，合理使用、管理相关人力资源，最大化实现组织目标与成员发展。

经济形势下公立医院经济管理的思考王薇冯卫华金鹏琛发布时间：2023-07-06T06:35:02.627Z 来源：《健康世界》2023年9期作者：王薇冯卫华金鹏琛[导读]武警山西总队医院山西太原 030006摘要：公立医院运营效率、医疗质量提高与经济管理紧密相关，新医改形式下在公立医院经济管理推进上发挥着重要作用，成为现代医院管理制度落实的重要依据。

当前我国深化医改进入深水区、攻坚期，在公立医院管理模式之上更面临着从粗放式走向精细化的重大转变。

文章就以新医改作为背景，从公立医院经济管理方向分析，就对现存及存在问题展开讨论，提出相应解决方案，提高公立医院对经济管理认识，引领医院高质量发展，创新管理模式与方法，推进我国医疗卫生事业健康发展。

关键词：经济形势；公立医院；经济管理公立医院经济管理则是指经经济规律实现管理医院的目的，成为医院管理工作实施的重要内容。

我国医疗卫生市场竞争激烈，此时医院经济管理呈现出一定变化，对原有数量、规模追求更高，效益及质量要求高，系统化、集约化方向成为医院经济管理发展目标[1]。

国家为进一步解决“看病难、看病贵”问题，并出台一系列医改政策，在整个医改政策的重点上公立医院改革成为切实解决的问题。

位于医疗改革工作全面深化时代背景下，公立医院面临着十分严峻的考验，在公立医院经济管理工作是否得到全面落实直接与公立医院生存、发展紧密相关[2]。

为此，文章就经济形势下公立医院经济管理思考如下阐述，现报道如下。

1.公立医院经济管理现状及面临的重大挑战1.1药品耗材零加成的挑战医院药品零和耗材零加成、药品耗材集中采购会限制医院收入增幅，而药品、耗材零加成会对医院药品与耗材收益来源切断，医疗收费价格上调迟缓，需要长时间提升医疗服务能力，而医院收入增幅面临着政府考核，成为医院经济管理重要管理问题。

1.2经济管理人才匮乏公立医院管理机制存在问题，如多数医院未建立激励机制，未结合经济发展状况调整医务人员薪资，医务从业人员薪酬低于其他行业。