美国企业招聘管理的流程

美国企业人力资源管理的特点作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。

以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点。

一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。

美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。

从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。

如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。

公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。

即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。

人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。

通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。

如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务一一工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。

同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。

美国企业⼈⼒资源管理模式美国企业⼈⼒资源管理模式21世纪80年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的⼈⼒资源管理模式进⾏必要的修改，但直到现在为⽌，历史上形成的美国企业⼈⼒资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。

他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。

1、发达的劳动⼒市场在调节⼈⼒资源分配中的作⽤美国的劳动⼒市场⾮常发达，对配置社会上的劳动⼒资源，起着极为关键的中介作⽤。

美国企业中的⼈⼒资源管理，对市场的依赖性很强。

从雇主⼀⽅⾯来说，⽆论是需要什么⼈才，⽐如：经理、秘书、勤杂、研究⼈员或⽣产⼯⼈，就到市场上登⼴告，通过规范的⼈员筛选、招聘程序，聘⽤企业需要的⼈才，或者通过有⽬标的市场竞争，把⾃⼰需要的⼈才从别的企业“挖”过来。

对于企业不需要的⼈，则会⼏乎是毫不留情地予以解雇，由市场这⼀杠杆来重新安排其就业和去向。

对劳动者⼀⽅来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动⼒市场的动向，使所学知识、专业既符合⾃⼰的兴趣与特长，⼜与劳动⼒市场的需要和将来的就业机会结合起来。

就业以后，员⼯如果对⾃⼰的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖⽽去，毫不犹豫的另谋⾼就。

市场对这种变换⼯作的⼈员不仅不予歧视，反⽽认为能在这种市场流动、竞争中找到更好⼯作的员⼯是“市场价值”很⾼的优秀员⼯。

如此，企业中雇主和员⼯之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。

劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员⼯对企业也很少忠诚可⾔。

在这样⼀种⼀短期的市场买卖关系为核⼼的就业关系下，企业员⼯的流动性很⼤，员⼯队伍的稳定性就相对较差。

2、⼈⼒资源管理的制度和⼈才提拔上的“快车道”美国的企业管理，⾃泰勒的“科学管理”诞⽣以来，历来讲究制度化，这个特点体现在⼈⼒资源管理上，表现为：分⼯明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有⽂明规定。

⽐如：美国⼀家汽车制造⼚中蓝领⼯⼈的⼯种，有电⼯、机械⼯、清洁⼯、搬运⼯等达数百种之多。

向外企学习如何做好招聘管理的工作传统的企业招聘管理方法已经很难招到企业需要的人才，管理者结合企业的需求，快速锁定和猎取目标人选，人才高效猎取技术已成为卓越管理者人才管理的基本功。

下面我们来看一下以美日为代表西方人力资源管理模式中，企业招聘人才的管理主要包括以下过程。

1、企业招聘管理之录用与使用。

美国企业招聘员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体发布招聘信息，应聘者也通过这些媒体发布自己的需求信息，企业招聘者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。

美国企业招聘时非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配，要求招聘员工能“立即上岗”;雇主与雇员劳动之间是纯粹的市场买卖关系，员工的流动性较大，企业队伍的稳定性较弱。

日本企业对人才招聘市场的依赖度较低，主要通过与学校合作等方式直接招聘员工，着重招聘员工的综合能力，并非某一具体工作的“专才”，试用期满后对表现优秀的员工会转签终身员工，给雇员以归属感和团队感。

美国企业的员工使用采用“以事选才”，即依据事先确定好的岗位来进行企业招聘。

在企业招聘管理模式上，美国企业遵循市场原则，以规章制度为准绳，企业的管理人员主要来自市场选择，较少部分为内部晋升，忽视对员工感情的培养。

日本企业的员工使用采用“双向设计”，即员工的职务和职责不完全固定，着重人性化和员工之间的亲密性。

在企业招聘管理模式上强调员工的归属感及企业文化的认同感，企业的高级管理人员主要来自企业内部，是对员工忠于企业的一种员工激励方式。

2、企业招聘管理之雇工的培训与薪酬福利。

美国企业自信自己国家的地位和企业经济实力，能够吸引到世界各地的精英，不重视员工的岗前培训，即使培训把主要精力放在雇工的业务培训、能力开发及职务开发等“硬技能”的培训上，雇员的流动性较大。

而日本的多数企业采用终身雇佣制，员工流动较少;员工培训将精力放在企业文化的普及、企业认同感的教育等方面，注重雇员“软技能”的提升。

美国企业招聘主要是通过市场运作，比较重视高水平的人才，招聘员工的工资中包括培训费用的转移和与同行业雇工工资的竞争，一般薪酬水平较高，具体包括基本薪金、年度奖、福利和长期激励，但比重最大的是长期激励，可变薪酬所占比例很大，福利所占比例较低。

管理者完美“反跳槽攻略”打响人才保卫战美国的企业是如何进行人才招聘的？在美国，招聘单位招聘人员时，不是依据应聘者所递交的个人简历，而是要看他前面几家单位的“推荐信”。

这种推荐信其实就是这位应聘者在前边几家公司工作时的评语，是不是真如应聘者递交的简历描述的那么好，一对比就知道了。

在互联网发达的今天，能不能把这种“推荐信”电子化呢？“全国个人职场诚信公共服务平台”做到了。

它把这种“推荐信”进行了电子化，网络化。

用人单位只要提交营业执照副本和注册申请证明，就可以免费注册进入该平台，并根据应聘者的姓名和身份证号码进行精准的查询了。

现在，又到了一年一度的招聘应聘高峰期。

奔波于各个人力资源市场的求职者们渴望找到施展才华的舞台，而企业也希望寻觅到合适的“千里马”。

然而，令人遗憾的是， 70%以上的应聘者在应聘中有信息隐瞒和信息欺骗行为。

求职者诚信的缺失，让企业防不胜防！“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才，坚决不用。

”这是企业家牛根生先生的著名观点，并且得到了很多管理者的认同和推广。

但理想很丰满，现实却很骨感，招聘中我们往往会正面遭遇“无德无才之人”，一不小心就可能着了他们的道儿，就是我们常谈的“求职欺骗”！求职欺骗最常见也是最典型的莫过于“简历造假”了。

在一般的应聘者简历中，最常见的谎言不外乎就是，薪资造假、工作经历造假、工作时间造假、伪造证件/文凭、夸大自己的技能和业绩、夸大自我评价、编造获奖情况等。

在应征高管职位的求职者中，简历造假现象不太常见——因为如果被发现，他们的损失会更大——但事实并非如此。

由于高管通常比普通职员接受过更多的现场面试，实际上他们凭借面试经验和“丰富的工作经验”更容易被录用。

甚至一些猎头公司，为了提高他们推荐给企业的成功率，获取更多的猎头费，不惜帮助应聘者“包装”简历，并进行专业的“面试培训”，从而使面试官更难以发现他们的谎言。

而现在，招聘单位在“全国个人职场诚信公共服务平台”中查看应聘者的电子“推荐信”已经成为了趋势，一种降低企业用人风险和成本的重要手段，一种企业在招聘工作中必经的流程。

企业招聘流程的优化策略[摘要]招聘是企业引进人才的主要手段,科学化、系统化的招聘流程是提高招聘效果和质量的重要保证。

本文根据企业一般的招聘流程,分析了影响流程有效性的相关因素,在此基础上从招聘流程的各个环节提出了优化招聘流程的具体策略。

[关键词]招聘流程;流程优化;职位匹配度1 引言企业战略目标的实现需要一支高素质的人才队伍。

招聘作为人才引进的主要手段,是组织人力资源管理的首要一环。

企业只有从战略角度出发,准确把握用人标准,系统化设计招聘流程,才能在招聘的各个环节严把人员的质量关,真正了解应聘者的职位匹配度,为战略目标的实现提供可靠的人才保证。

不同企业的招聘过程不可能完全相同,但在招聘过程中都遵循一般的流程,如下图所示。

即根据组织的战略要求提出用人需求,在制订招聘计划的基础上,经过招募和测评选拔适宜人员予以录用,通过培训、考核与激励等措施激发人才的活力,最后通过招聘工作评估检验招聘流程的有效性,使招聘最终服务于组织战略的要求。

本文按照这种一般的流程,分析了影响招聘流程有效性的因素,有针对性地提出了优化招聘流程的相关策略。

2 影响企业招聘流程有效性的因素2.1 招聘流程设计的完整性招聘作为一项兼具科学性和艺术性的工作,其流程的设计是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程。

企业的招聘工作首先需要从组织的战略定位出发,提出招聘需求,然后选择适当的招募渠道吸引大量应聘者,通过一系列科学的测评方法,按照既定的标准进行人员甄选,从中选出适宜人员配置到空缺岗位,最后对招聘工作进行评估,使招聘流程得到持续改进和优化。

以上每个步骤之间都是环环相扣、密不可分的。

如果某个环节和其他环节没有做到有效衔接,会导致后续招聘工作的盲目性,最终录用的员工也难以满足企业的战略需求。

企业在招聘之前,只有系统化设计招聘流程,明确各部分之间的合理衔接关系,才能按照低成本和高效率的原则实施整个招聘活动。

2.2 招聘目标定位的战略性随着组织的人力资源管理趋势向战略化方向发展,企业越来越需要招聘对企业的战略发展目标有支持作用的人才。

（招聘面试）SGM的招聘管理SGM的招聘管理人力资源管理企业背景介绍SGM是国内某著名汽车工业集团和美国GM汽车公司各投资50%而合资建立的轿车生产企业，于1997年6月于华东某市创建，总投资15.2亿美元，是迄今为止我国最大的中美合资企业之壹。

SGM主要业务是制造和销售整车、发动机和变速箱。

企业存于问题SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。

但壹流的企业，需要壹流的员工队伍。

因此，如何建设壹支高素质的员工队伍，是中美合作双方均十分关心的首要问题。

同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且仍要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。

这就要求SGM必须于壹个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工且配置到各个岗位。

企业的解决方案"以人为本"的公开招聘策略"不是控制，而是提供服务"这是SGM人力资源部职能的特点，也是和传统人事部门职能的显著区别。

首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递"以人为本"的理念作为招聘的指导思想。

SGM 于招聘员工的过程中，于坚持双向选择的前提下，仍特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。

应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。

同时，公司也充分考虑应聘者自我发展和自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。

其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。

1997年7月至1998年6月分俩步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第壹层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分俩步实施对班组长、壹班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作和拉动式生产计划同步进行。

美国、日本中小企业人力资源管理模式分析美国、日本中小企业都有一套相对成熟的人力资源管理模式，本文通过对两种管理模式的分析，总结学习它们人力资源管理的实践经验，进而完善我国中小企业的人力资源管理体系。

标签：岗位管理绩效薪酬美国、日本已经进入了现代人力资源管理阶段，形成了一套相对成熟的管理体系，它们的人力资源管理方法都是建立在各国国情、历史传统和文化基础上的。

通过比较美国、日本中小企业在岗位管理、绩效管理、薪酬管理等方面的差异，帮助我们辩证地认识美国、日本中小企业的人力资源管理模式，总结学习它们人力资源管理的实践经验，进而完善我国中小企业的人力资源管理体系。

一、美国中小企业的人力资源管理模式中小企业在美国的经济发展和社会稳定中发挥着不可替代的作用。

随着经济的发展，美国中小企业管理模式已进入现代人力资源管理阶段，即在确立“以人为本”基础上，通过对人才的选拔、职业培训、工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力。

1.规范明确的岗位管理美国企业管理的基础是契约、理性、重视刚性制度安排。

其中小企业岗位规范严格，个人权责明确，岗位标准化意识强。

岗位说明书明确指出了岗位的工作内容，职责和权力，以及任职资格。

美国中小企业分工精细，全国各行各业有2万多种职称，科学的岗位分析和岗位设计，使员工在各自工作岗位上工作，职能不能随意交叉，这为美国中小企业的高度专业化打下了基础。

专业化的管理对评估员工短期表现起了积极作用，降低了成本，提高了管理效率，这也使美国人员的招聘、选拔、绩效评估、薪酬管理建立在量化的基础上。

2.重视个人能力的绩效管理美国是个人主义、自由主义至上的国家，员工崇尚“自我利益”，绩效评估一般建立个人绩效的基础。

美国中小企业实行快速提拔机制，重能力，不重资历，员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能得到提升和重用。

美国的经济文化条件了吸引世界各地人才，而且美国中小企业员工流动率高，企业担心人力培训会增加企业成本，使企业承担风险，因此，美国中小企业侧重于从劳动力市场吸引人才，对本企业员工的培训不太重视。