战略联盟在企业管理中的作用研究

跨国企业的战略联盟策略

随着全球经济的快速发展，跨国企业（MNEs）之间的竞争变得越来越激烈。在这个竞争激烈的环境中，企业为了保持自身竞争力，需要采取更加创新和效率化的经营策略。而其中，战略联盟（Strategic Alliance）就成为了一种相对有效的手段。本文将从什么是战略联盟开始，探讨跨国企业采取战略联盟的原因、战略联盟的形式以及战略联盟的风险和管理。

一、什么是战略联盟

战略联盟是指企业之间为了实现某项特定的战略目标、共同进行业务合作和分享资源，以达成既定目标的一种协议关系。而双方之间形成的共同目标，可能是产品或技术的共享，市场拓展，成本共同承担等，通过联盟的形式来减轻企业自身的风险压力以及提高企业发展的效率和速度。

二、跨国企业采取战略联盟的原因

1、资源互补性

一般情况下，跨国企业之间的资源不完全相同。合作的其中一方可能拥有另一方所需的资源，这种资源的互补可以很好的促进战略联盟的形成。并且通过优势互补、资源共享、风险分散，并且实现最终效益的提高。 2、研发共享和技术合作

通过与其他企业的合作，不仅可以得到与自己业务或目标相关的专业知识，还可以共享研发成果和新技术、专利等资源。而这些可能经过联盟合作而得到，这些研发成果也对企业进一步的发展和维护竞争优势发挥重要作用。

3、全球化战略的推进

通过联盟形式，可以依托合作伙伴的资源和市场，更好的了解地域文化以及市场需求。这样可以减少企业对新市场的不了解和进入难度，同时还可以在合适的时机获得资源的便利性。这种全球化战略的推进不仅可以减少企业在全球市场游戏中的失误和风险，而且可以加快企业全球化布局的进程。

三、战略联盟的形式

1、合资公司

合资公司是一种在产品和服务领域进行的深度合作模式。双方通过组建合资公司来平等参与共同开展业务的利润和风险分担。此时，合同约定是非常重要的合作成功因素，包括业务范围、所有权分配、资源分配等内容。

2、联营 究竟是自己深度合作，还是组合伙人参与共同开展业务，这取决于跨国企业的实际情况。有些时候，即使之间本身并无合资可能，但是可以形成联营模式，以便分享资源和技术，同时共享企业工商资源和渠道。

管理学中的战略联盟和合作伙伴关系

在当今竞争激烈的商业环境中，企业不再只依赖自身力量去应对市场压力，而是选择与其他企业建立战略联盟和合作伙伴关系来实现共同的利益和发展。这种合作模式在管理学领域被称为战略联盟和合作伙伴关系。本文将探讨管理学中的战略联盟和合作伙伴关系的定义、特征、优势以及成功实施的关键因素。

一、定义和特征

战略联盟可以定义为两个或更多企业基于共同目标和利益，在某个或多个领域上的合作关系。这种合作关系不同于传统的市场交易合作，而是企业之间更深层次的合作形式，旨在提高各方的竞争力和创造力。

战略联盟的特征包括以下几个方面：

1. 合作伙伴之间具有一定的互补性。合作伙伴之间拥有不同的资源、技术、市场渠道等，通过合作将各自的资源整合起来，实现互补优势。

2. 合作伙伴之间存在长期的利益关系。战略联盟不是一时的合作，而是建立在长远利益基础上的合作关系，合作伙伴之间具有共同的长期目标和发展规划。

3. 合作伙伴之间共享风险和收益。战略联盟包括风险共担和利益共享的原则，合作伙伴通过共同承担风险来实现合作的可持续发展。

二、优势和益处 战略联盟和合作伙伴关系在管理学中被广泛研究和应用的原因在于它带来了许多优势和益处。以下是一些常见的优势：

1. 资源共享：战略联盟允许企业分享彼此的资源，包括技术、资金、人才等。这种资源共享能够帮助企业降低成本、提高效率，实现更好的资源优化配置。

2. 市场拓展：通过与合作伙伴合作，企业可以进一步扩大市场份额和拓展新市场。合作伙伴的市场渠道和品牌影响力可以为企业带来更多的商机和市场机会。

3. 技术创新：合作伙伴之间的技术合作和创新可以促进企业的技术进步和创新能力。共同研发、技术交流等合作方式可以加速新产品和技术的开发。

4. 风险分担：战略联盟可以帮助企业分担风险，特别是在面临不确定性和变化较大的市场环境中。合作伙伴之间的共同决策和资源整合可以降低战略和经营风险。

战略知识联盟的发展及其对策研究　

蔡峰　

（湖北省科技信息研究院　湖北　武汉４３００７１）　

摘要　随着企业对战略联盟与知识管理认识的提高，许多企业已经开始探索两者之间的融合。在分析战　

略联盟与知识管理相融合的新趋势的基础上，探讨了企业战略知识联盟的内涵，提出了我国企业在建立战略知　

识联盟时应注意的问题及策略。　

关键词　战略联盟知识管理　战略知识联盟　中图分类号Ｆ２７０　文献标识码Ａ　

１战略知识联盟的兴起　

１．１战略联盟的兴起　

战略联盟（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ａｌｌｉａｎｃｅ）是指组　织有选择地与竞争对手或其他组织等为了　

实现资源共享、风险或成本共担、优势互补　

等特定战略目标．在保持自身独立性的同　时通过股权参与或契约联结的方式建立较　

为稳定的合作伙伴关系．并在某些领域采　

取协作行动．从而取得“双赢”效果的松散　

型网络组织　作为一种新的竞争与合作方　式．战略联盟较为松散．不受合伙人之间经　

济实力差异的影响．具有组织机制灵活、收　

效快、能有效地节约交易费用的特点。其核　心内涵是企业间的结合和半结合或联合．　

因而受到越来越多企业的重视　２０世纪　末．信息技术飞速发展．互联网得以广泛应　

用．同时为了适应市场需求多样化的发展　

趋势．许多企业采用战略联盟的形式．由以　往的对立和竞争开始走向竞争性合作．形　

成企业战略联盟　

关于战略联盟的形式．最初更多指的　是企业与企业之间的企业战略联盟　根据　

当前世界范围内存在的企业战略联盟的主　

要形式．战略联盟也可以分为横向战略联　

盟、纵向战略联盟和国际（跨国）战略联盟　三种　美国学者赛蒙因根据股权参与情况　

和合伙者的数量这两个标准．提出了５种　

主要的形式，包括契约式协议、非正式合　作、合资、股权参与和国际联合。除以上形　

式划分外．从联盟形成的目的和资源基础　

来看．战略联盟还可以分为战略产品合作　

联盟、战略市场合作联盟以及战略知识或　技术联盟　

１．２知识管理的兴起　

知识管理就是系统地利用信息和专门　

发展我国企业战略联盟　的对策建议研究　余存龙　北京行政学院工商管理教研部１　０００４４　［内客提善】　套业战略联盟是目前世界苞围内企　业问合作的一种重鲁彤文。奉文主要从　超越战略的路径依艘、加强联盟组织的　有效管理等五个方面，提出了发展我国　企韭战略联盟的对莲建设。　【关键词】　企业；战略硅盟｛建设　近几年我国企业战略联盟不断发　展，企业、政府部门的重视程度也逐惭　增强，立足于我国企业的经营环境，结　台我国企业的实际经营状况，借鉴国外　企业战略联盟的成功经验，提出发展我　国企业战略联盟的对策建议　一、超越战略的路径依赖性　目前，企业战略联盟在我国的发展　尚处于初始阶段，加快发展企业战略是　一项全方位多层次的系统工程．需要企　业、政府和社会首先从思想认调超越战　略调整的路径依赖性，使企业成长与发　展摆脱过去的阴影　首先，树立　双赢　观念，正确认　识台作与竞争的关系。我国大多数企业　长期忽视竞争中的台作关系，映乏协同　竟争的理念。对抗性的竞争只存在于某　些特定的市场条件下，随着全球经济一　体化的发展，单独一个企业实在难以在　研发、策划、经营等方面部保持较强竞　争力，企业应与供应商、中介机构、消　费者甚至是竞争对手之间相互合作，有　利于资源共享，优势互补，最终形成　双　赢”局面　其二，既要发展国内，止业问联盟，又　要积极参与国际企业联盟　我国企业还　习惯于把竞争对手看怍　敌人　，习惯于　把价值链中的其他企业看作是与自己进　行争权夺利的对手，习惯于为着一块蛋　糕进行争夺，而不是合伙把蛋糕做大．这　些观念造成我国企业的竞争力整体偏低　但随着加入ＷＴＯ后过渡期的结束，竞争　压力越来越犬，我国企业须应对ＷＴＯ规　则下的跨国公司和跨国联盟，同时还必　须保护和拓展视野，多方寻求合作，不仅　与国内企业组建战略联盟，更要积极地　与跨国企业建立战略联盟。　其三　与时惧进，发展多领域、多　层次、多元化联盟形式。现阶段，稳国　企业战略联盟的形式还主要停留在合资　型联盟这一低级阶段．且多半限于传统　产业　不过少数的企业已经开始在计算　机、通讯技术等高新技术领域建立了共　同的技术研究开发协议，这厦映了在信　息经济时代到来之际．我国企业对于来　自国外严峻挑战的应对。然而，发达国　家的先进企业对我国民族企业的冲击不　仅仅在高新技术行业。在日化行业，饮　料业　零售业等诸多传统行业也有很大　影响。因而我国世该发展多种形式的战　略联盟　联盟形式也不应仅限于研究与　开发联盟，还可以生产联盟、营销联盟、　原材料供应联盟等多种形式。内容可涉　及市场份额．台怍科研开发．相互交流　管理经验等等。　二　加强联盟组织的有效管理　实施战略联盟增加了组织管理的难　度，联盟的发展往往受到管理滞后的严　重束缚。大量的联盟实践证明，联盟的失　畋往往与管理问题有关　联盟是介于市　场与企业之间的一种　中介组织”，其内　部存在市场与行政的双重机制。因此相　对于单一企业来说，联盟管理工作难度　更大。由于联盟各方的利益与冲突不能　以行政命令来解决，客观上要求合作各　方要保持相对的独立性，困此有必要建　立一个科学的管理系统，使其维持联盟　组织的正常运作，并发挥联盟的功效。　首先，明确联盟战略目标，选择台适　的联盟治理方式。战略联盟治理方式的　选择是一种复杂的行为，由于被联盟的　对象不同、联盟的目的和动机以及联盟　伙伴的能力和条件不同，采取的联盟治　理方式也不尽相同，这直接涉及到联盟　各方的利益和风险分配格局。因此必须　根据具体情况，并经过充分的论证　怍出　最佳联盟治理方式的选择，这对于战略　联盟的成功具有重要的影响。一般来说，　国内企业生产技术水平低．研发能力弱，　因此引进和学习先进技术是建立战略联　盟的一个主要动机。在某项技术发展早　期，技术不确定程度高　更多采用契约联　盟的方式．而在技术成熟期，在可用股权　台资型联盟，在高技术和技术变化快的　领域，应更多地采用契约型联盟。当知识　的获取外溢效应高时，越不容易通过市　场交易方式获得，企业越可能采用股权　合资联盟，如在基础研究领域，企业可以　采用技术联合战略联盟来进行台作研究，　而到了产品开发阶段，企业则采用更为　紧密的台资型联盟共享这些知识。　其二．加强联盟资源的管理，扩大　无形资源的增值范围。加强联盟资源的　管理实质是企业要保护联盟资源，扩大　无形资源的增值范围。因此首先要确定　企业投入鞋盟组织中需要那些无形资　源　确定联盟资源时要建立一套科学有　效的程序，通过程序来明确企业参与联　盟应该投入那些无形资源。当企业无形　资源确立后，需要建立一套科学的评价　体系．并对其评价．从而确定企业参与　联盟的无形资源的价值和投入规模，加　强构成无形资源的技能与技术的开发计　划．内部部署无形资源的发展．扩大无　２咖年２月ｃ下）一　Ｉ￣ｏｏｒｙ　ｒｏ￣Ｑｍｒｃｈ