华为绩效管理案例

3个人干5个人的活，拿4个人的工资华为多年考核方法绩效谋策昨天组织管理绩效考核，越复杂越好？谁应该为绩效负责？绩效考核，要公平，还是要效率？话不多说，快到文中找答案吧~一、到底需不需要绩效考核？1.什么是绩效？常言道：先有理念，再有实践；理念不对，一切白费。

我认为绩效的根本，是树立合理的绩效管理理念。

我根据华为绩效管理研究心得并结合多年的绩效管理经验和思考，梳理了绩效管理核心心法，供各位一起探讨，希望对大家有思想上的启发。

三、绩效从何来、谁为之负责？要公平，还是要效率？1.绩效，是创造出来的吴春波老师对华为的人力资源管理，提出了人力资源管理价值链，价值创造、价值评价和价值分配，并使之形成良性商业闭环。

如下图：通过上图可以看出，绩效不是评价出来的，而是创造出来的，这也是绩效最难的地方。

企业赚钱越来越难，所以现在最难的是如何创造价值。

华为的绩效管理是通过未来增长机会来提升绩效，通常从这几个方面找绩效增长点，仅供大家参考：•机会在市场中有哪些新的机会，能提供新的解决方案并击中了客户的问题或痛点？•增长解决方案是否具有比较竞争优势，是否能够保持业绩持续增长？•投入未来投入什么，能改善客户未来获取价值的能力和价值体验？•回报未来做什么，能帮助客户增加新的价值？•效率未来做什么改善，能降低客户的成本，提升客户的价值感知？•风险有哪些风险会影响客户的长期价值？这些维度还可以更进一步拆分，然后找到绩效的增长点，进而做增量，有了增量，绩效才有提升。

2.谁为绩效负责？一位华为的高管分享说：任总有三个核心工作：文化（政治路线）、干部（选人用人）、分配（考核和激励）。

所以企业老板才是公司最大人力资源总监，才是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是HR。

如果一个老板向HR要绩效，最终很难有绩效。

在这个过程中，通常这样定位以下几个角色：① 企业负责人绩效的第一责任人，战略的设计者或倡导者，业务增长点的探索者。

一位做了民营企业管理咨询30年的朋友，对我说：通常情况下，民营企业发展到一定阶段后，如果不走职业化道路，发展的高度通常不超过民营企业老板的格局和高度。

一文说透华为的PBC绩效管理，赶快收藏！ID：ghrlib冉涛 | GHR特约撰稿人人力资源管理专家：曾任华为全球招聘总监深圳市百森咨询有限公司创始人董事长天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家一提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。

华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。

华为像一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。

华为能有今天的成绩，PBC管理功不可没。

今天给大家分享一篇前华为全球招聘总监冉涛老师的一篇文章，详细介绍了华为的PBC绩效管理，干货十足华为PBC设置的原则展开剩余92%第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。

考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。

出发点和动机不同，结果是完全不一样的。

第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。

个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。

任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。

第三：客观公正。

考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。

华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。

我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响。

每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。

第四：分层分类。

PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后2月份、3月份、4月份完成，全员PBC签署。

所以，每年从10月份干到4月份就干这一件事情。

每年坚持，为什么呢？就是要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。

华为PBC管理的流程第一步，目标设置。

华为管理学案例分析题华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析)2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答子公司KPI管理是一项系统工程，实际运行面临诸多问题，理论上难以解决。

本世纪初，华为践行平衡计分卡理念，在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。

本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题，借鉴华为经验，提出针对性的解决建议。

基于信息不对称，母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题，复杂的原因是：首先，选择哪个KPI；第二，如何设定KPI 的权重；第三，KPI目标的确定第四，KPI绩效评价。

KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好，“艺术因素”和强压原则随处可见。

在实际工作中，好的想法有时受客观条件的束缚，不能落地；一些思路是定性的，一些难以量化的思路即使落地，能否经得起检验还有很多未知。

如果有这么多主观客观的制约，当然就不存在完全科学的KPI评价体系。

本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题，并结合华为的实践，提出相应的建议和对策。

一. KPI的选择1 .根据平衡计分卡选择KPI平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得到实践。

华为使用平衡计分卡，华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念，追求平衡、综合评价。

2 .根据财务金三角选择财务KPI财务指标只是子公司KPI的一部分。

我们要过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。

选择财务关键绩效指标的依据是什么？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。

财务KPI选择以财务金三角为中心，各角度选择符合子公司实际的指标，不得偏向一面。

另外，“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。

成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性，体现公司价值增长点和管理改善方向。

华为绩效考核案例绩效考评是企业管理的重要手段之一，可以促进员工的积极性，激励员工的工作动力，提高企业整体的竞争力。

华为是一家全球知名的科技公司，以其科技创新和卓越的绩效考核而闻名。

以下是一则华为绩效考评案例，通过这个案例可以进一步了解华为绩效考评的过程和策略。

案例背景：华为通信是世界著名的通信设备制造商和电信解决方案供应商，公司在全球范围内拥有众多的研发中心和生产基地，员工数量超过20万人。

公司高度重视人才的培养和发展，每年都会进行全面的绩效考评，以评定员工的表现，为员工提供晋升、加薪和培训等机会。

绩效考评流程：1.目标设定：公司在年初会为每个员工制定具体的工作目标和项目，并进行目标分解，确保每个员工的目标与公司的战略目标相一致。

目标制定时要确保目标具体、可量化、可达成，并与员工的实际条件相匹配。

2.绩效评估：在一年的评估周期结束后，公司会对员工的绩效进行评估。

评估主要从员工完成的工作任务、达到的绩效目标以及在项目中的绩效等几个维度进行考量。

同时会充分考虑员工的团队合作能力、主动性和创新能力等因素。

3.绩效排名：根据员工的绩效评估结果，公司将员工分为A、B、C、D四个等级，并根据绩效排名进行分级。

A等级为优秀绩效，B等级为良好绩效，C等级为普通绩效，D等级为不合格绩效。

绩效排名在公司内部是机密，只有员工本人和直接上级可以知晓。

4.绩效奖励：公司会根据员工的绩效等级给予相应的奖励。

A等级员工可以晋升为高级职位或者获得大幅度加薪，B等级员工可能会获得适度加薪或者岗位调整的机会，C等级员工可能会获得一定幅度的加薪，D等级员工则可能面临降职或者解聘。

案例分析：小明是华为通信的一名研发工程师，负责一个重要的研发项目。

在年初的目标设定阶段，小明与他的直接上级共同确定了项目的目标和任务，并与团队一起制定了详细的工作计划，明确了每个人的工作内容和时间节点。

在项目进行期间，小明积极主动，以高度的责任心和严谨的工作态度投入到工作中。

华为绩效管理案例1、绩效与薪酬管理案例民营企业分析111一林红叶一霜染,一场秋雨一地寒。

一栏落霞一处忧，一卷诗情一夕游。

一渡飞瀑半山下，一行白鹤越峰翔。

一竿怅惘一蓑远，一船离愁一帆行。

一梦十年一回首，一丝垂纶一苇轻。

一枕乡思黄花瘦，一雁独行一弓惊。

辗转异地一衫泪，曾记当年一伞轻。

西子湖畔一相逢，断桥一诺金山漫。

华为技术有限公司的3W绩效管理一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。

华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

2021年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2、2%，已经胜利跻身全球第二大综合通信设备提供商。

依据美国《财宝》杂志公布的数据，华为2021年的销售额达218.21亿美元〔1491亿元人民币〕，净利润达26.72亿美元〔183亿元人民币〕，成为继联想之后，胜利闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第第397位位。

另外据中新社纽约12月22日电2021年度“世界品牌世界品牌500强强”(TheWorld′s500MostInfluentialBrands)排行榜，华为集团再次入选。

海外科技杂志FastCompany三月初也评出了2021年全年全球最具创新能力的公司球最具创新能力的公司，中国的华为排3、名第18位，为中国品牌最高名次。

华为在企业经营领域取得的巨大进展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的进展呢？原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。

尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理〔另外两个是任职资格和股权激励〕，更为企业的进展注入了强大动力。

如今我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。

华为企业绩效管理案例华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。

“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”等，都是大家比较熟悉的华为绩效管理方法。

我们今天就来扒一扒华为的较有华为特色的绩效管理的方法。

华为企业绩效管理之制定目标时：由工资倒推任务很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。

就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。

比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业较核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。

这样一来，较重要的是将核心员工的收入提高。

而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。

员工有钱却没时间花，这是企业较幸福的事情。

而企业较痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。

每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。

每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。

此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。

如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。

对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。

在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

华为企业绩效管理之分解绩效目标时，“戴帽子”、“拧麻花”当出现新产品时，在产品线和区域之间会形成一个矛盾：区域愿意扩容，产品线愿意推动新产品的销售，这样不同的诉求，可能较终在销售上面形成一个互相争夺资源。