决策能力的级别定义

领导干部决策能力的类型划分及实例

【摘要】在叙述领导干部决策能力和能动司法概念基础上，笔者提出可以把领导干部决策能力划分为主动决策能力、被动决策能力和能动决策能力。列举了领导干部决策能力实例。

【关键词】领导干部；决策能力；能动司法

1、领导干部的决策能力

20世纪晚期，我国著名管理心理学学者赵中天提出，决策能力是领导能力中最重要的能力之一，不能决策就不能领导，它是一种综合能力的表现，由下列六个要素构成：

（1）分析问题的能力，要求能够透过现象看到事物的本质，抓主要矛盾，善于辨别主流和支流，分清轻重缓急，权衡利弊得失，提出正确意见；

（2）逻辑判断能力，能够正确地判断事物的因果关系，预测事物发展的可能趋势，站得高、看得远；

（3）创新能力，对新事物敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新设想、新方案，用意义深远的新目标去激励同事完成任务；

（4）直觉能力，即当机立断处理问题的能力，在问题无法从容商讨时，凭直觉及时地作出决定，应急应变；

（5）决断魄力，能够选准目标，毫不迟疑地作出决定，敢想敢干，勇于负责；

（6）组织群体进行决策的能力，应有自知之明，有检点约束自己的能力，善于听取各方意见，集思广益，信息灵通，待人处事不带成见，集中群众的智慧和力量用于决策重大问题。

2、能动司法概念

我国的“能动司法”概念是由最高人民法院王胜俊院长（2009）提出的，是以王胜俊院长为代表的当代中国法律人顺应历史潮流对传统司法理念的调整和革新。他指出“人民法院能动司法就是要发挥司法的主观能动性，积极主动地为党和国家工作大局服务，为经济社会发展服务。”并进而又提出能动司法有三个显著特征；

（1）紧紧围绕服务经济发展、维护社会稳定、促进社会和谐、保障人民利益的要求，积极运用政策考量、利益平衡、和谐司法等司法方式履行司法审判职

责的服务型司法；

（2）主要开展调查研究，认真分析研判形势，主动回应社会司法需求，切实加强改进工作，主动延伸审判职能，积极参与社会职能，主动沟通协调，努力形成工作合力的主动型司法；

岗位说明书任职资格部分说明

一、生理要求：

1. 适宜年龄：18，22，退休，写跨度

2. 性别：男/女/不限

3. 体貌要求：身高，体重，五官端正/无特殊要求

4. 运动机能：握重，手脚灵活

5. 视力：矫正视力4.9以上，非色盲，无明显视功能损害眼病（参考公务员要求）

6. 健康状况：无残疾、无传染性疾病

7. 语言：普通话

二、职业品德：

忠诚敬业 遵章守纪 责任心 团队协作 质量意识 奉献意识 服务意识：

管理意识 保密意识 工作激情 钻研精神 廉洁奉公 诚实守信

三、个性特征要求：

卡特十六人格

(A)乐群性 (F)活泼性 (L)怀疑性 (Q1)变革性

(B)敏锐性 (G)规范性 (M)想象性 (Q2)独立性

(C)稳定性 (H)交际性 (N)隐秘性 (Q3)自律性

(E)影响性 ( I )情感性 (O) 自虑性 (Q4)紧张性

1）因素A

乐群性：表示热情对待他人的水平

高分特征： 对他人的关注程度高于平均水平,并且很容易与他人交往,对他人热情接待。

平均分特征： 对他人的关注与感兴趣的程度处于平均水平上。 低分特征： 对工作任务、客观事物或活动所倾注的关注水平要高于对他人的关心程度

2）因素B

敏锐性：刺激寻求与表达的自发性。

高分特征： 有很高的自发表达水平，思维活动非常迅速，但同时也表明，在言行之前并不总是深思熟虑。

平均分特征：表达的自然流露程度和多数人一样，在进行决策时，会进行认真思考。

低分特征： 在决策之前会进行非常仔细的思考，这种深入思考的能力表明比大多数人更全面地思考，达到更深刻的理解。

3）因素C

稳定性：对日常生活要求应付水平的知觉。

高分特征： 感到能够控制生活的现实需要，并且能够比大多数人更沉着、冷静地应付这些要求。

平均分特征：觉得和大多数人一样能平静应付生活中的变化。

企业管理级别

一、引言

在现代商业环境中，企业管理级别是一个关键概念。企业管理级别是指组织内部不同层次的管理职位，每个级别对应不同的责任和权力。有效管理和合理安排企业管理级别对于企业的成功至关重要。本文将深入探讨企业管理级别的定义和特征，并讨论如何优化企业管理级别以提高组织的效率和绩效。

二、企业管理级别的定义和特征

2.1 定义

企业管理级别是组织内部不同层次的管理职位，从高层管理人员到基层员工。不同管理级别对应不同的职责和权力，旨在实现组织的目标和使命。

2.2 特征

1. 层级：企业管理级别通常分为高级管理层、中级管理层和基层员工三个层级。高级管理层负责制定战略和决策，中级管理层负责协调和执行，基层员工负责日常运作。

2. 职责：不同管理级别承担不同的职责。高级管理层负责制定组织的愿景、战略和目标，中级管理层负责将战略转化为具体的计划和行动，基层员工负责执行和完成任务。

3. 权力：不同管理级别拥有不同的权力。高级管理层有决策权和资源分配权，中级管理层有指导权和协调权，基层员工有执行权和汇报权。

三、企业管理级别的优化

3.1 定义明确的职责和权力

合理分配管理级别的职责和权力对于组织的良好运作至关重要。每个管理级别应明确自己的职责和权力范围，避免职责冲突和权力过于集中的情况。 3.2 建立有效的沟通和协作机制

不同管理级别之间的有效沟通和协作是组织高效运作的基础。建立定期沟通和协调会议，明确信息流动渠道，促进信息共享和决策的快速执行。

3.3 培养和发展管理人员的能力

有效的管理人员是企业管理级别优化的关键。组织应注重管理人员的培养和发展，提供培训和晋升机会，激励管理人员不断提升自己的管理能力和领导力。

四、企业管理级别的影响因素

4.1 组织规模和结构

企业规模和结构对管理级别的设计有重要影响。规模较大的企业通常需要更多的管理层级来协调和管理各个部门和业务领域。

4.2 组织文化和价值观

第二节 行政主管工作能力测评

一、方针管理能力测评



责任人、职位： 测评时段：

测评说明

等级标准：优秀：80分以上，良好：60 ～ 79分，一般：40 ～ 59分，不合格：

39分以下

计分方式：单项测评分 =

单项总分

项数 ×5

×权重系数

总测评分 =单项测评分之和

测评级别定义：5分：超过了工作要求

4分：很好地达到了工作要求

3分：全部达到工作要求

2分：基本达到工作要求

1分：未能达到工作要求

综合评语：

改进方向：

测评项目

（一）行为标准 （权重 60%）

1.从行政管理的角度，基于对组织价值观及管理理念的理解，对组织的长、

短期目标的形成提出个人意见。

2.把时间、组织结构、技术等限制因素考虑在内，为组织目标所提的建议必

须是经过精心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源、提建议时所采用的方

式、鼓励他人提出的建设性意见是有助于决策的。

3.将达成共识的组织目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），作为形成

组织对外策略与内部方针的基础。

4.按照组织战略目标的要求，制定相应的策略和方针，所制定的策略和方针

是可执行的、无歧义的，并已将当前及可预见的资源、时间、组织机构、技术等限

制因素考虑在内。

5.为在行政部门实施已获批准的组织方针建立适当的方法和操作程序。

6.建立监督、检查组织目标、战略及方针在行政部门实施的措施和步骤，该

措施和步骤要经济有效。

7.建立与组织目标、策略和方针相关的所管系统的关键业绩指标（KPl），并

区别优先级，落实责任单位。

8.组织本系统的管理人员讨论通过 KPI指标，并确定衡量标准。

9.准确估计监督、检查的措施与步骤对部门的影响，并经部门管理层讨论达

成共识。

（二）基础知识 （权重 40%）

1.组织目标制定时明确本人的角色及应负责任。

2.行业发展趋势及国家政治经济政策变化的信息。

3.组织目标制定过程中相关市场营销方面的国家法规要求及道德责任。