李宁品牌策划方案
科技与艺术学院
李宁品牌策划方案
系别经管系
班级 08工商管理1班
策划人陈德帅 Xc08560101
杨冰磊Xc08560114
陈驭梦 Xc08560120
张玲慧 Xc08560130
指导老师
一、李宁的基本介绍
1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
二、存在的问题
（一）品牌老化，个性不确定
从1990年到现在，李宁创立时间已超20年，但消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。而且，由于赞助的运动项目过于复杂，李宁没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，李宁公司的品牌形象依然很不清晰。因此现在的问题实际上是品牌定位和消费者认知的不对等。
（二）多品牌战略遇挫
在李宁的多品牌阵营中，高端品牌Lotto(乐途)连续3年经营亏损，到2010年末，亏损额累计达到2.013亿元。另一品牌红双喜的利润也下滑了2.1%。并且在
李宁公司的收入构成中，李宁专卖店中，李宁品牌的销量仍然一家独大。（三）国际化道路不成功
李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，于是更换企业Logo后，树立了企业的国际化目标：在2014〜2018年间进行全面国际化，成为世界体育品牌前五名和中国体育品牌第一名。因此李宁在发展国际化的道路上，收购了高端市场上乐途，此外还签约了许多大牌明星，大力争取国际赛事的冠名权等等使品牌国际化的行为。但在现实中，无论是羽毛球、田径、体操还是乒乓球各种赛事，李宁所布局的领域是强势的全球化体育资产，因此他的对手，比如耐克、阿迪达斯、彪马等一线品牌，凭借雄厚的财力，早已瓜分了有限的国际资源，留给李宁品牌形象国际化的空间十分有限。
（四）价格定位不准确
李宁试图通过价格来比肩跨国品牌。李宁希望通过多次提价能跟耐克的价格差距越来越小，但是提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。原本的主力市场在国内二三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。（五）被竞争对手赶超
李宁曾经获得国人空前的认同和推崇，成为中国体育文化和历史的一部分。但由于早期在产品功能研发、设计上实力不足，进入中国的耐克、阿迪达斯，逐渐以彪悍的品牌文化和产品优势教育瓜分中国的消费者。缺乏核心竞争力，使得李宁民族品牌的情感资产逐渐成为褪色的历史。以安踏、特步等品牌为首的后起品牌，以山寨的形象、低价和二、三、四线市场的渠道优势，一夜之间扑向全国。对此，李宁曾推出“品牌国际化，市场本土化”的策略，试图以国际品牌的形象区隔其他本土品牌。一口气拿下西班牙、瑞典奥委会以及运动员和运动队，成为第一个赞助外国奥运代表团的中国体育用品品牌。在积极塑造国际化形象的时候，李宁却无形中将“民族品牌”的优势拱手让给了国内竞争对手。安踏趁虚而入，喊出“冠军脊梁中国造”，并争取到CBA、CUBA、中国排球联赛等国内赛事资源。361度、匹克、鸿星尔克等也在争夺本土资源。虽然李宁仍牢牢控制着体操、乒乓球、射击这些重头的体育阵营，但已经很难拉开与其他本土品牌的差距了。
（六）渠道布局不合理
在渠道布局上，李宁采用的是“取城市，舍农村”，李宁有1300多家店分布在一线城市。而安踏等后起品牌在占领了二、三线城市后，谋求农村包围城市，安踏已经在上海、北京开设了353家门店，相比较之下，两个品牌之间的优势差距正在逐渐缩小，与此同时，耐克也宣布将其中低端产品进行渠道下沉。国际化和本土优势已经两头不靠，李宁在一个尴尬的夹层，被架在了半空。
三、改进方案
（一）重新定位品牌形象
阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想，而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国宝级品牌定位的价值观和文化。耐克卖的不是鞋子，而是运动精神和信仰，从而达成品牌营销的核心目的。李宁虽然在换标后喊出了“make it change ”的口号，却在帮助运动员自我实现、成就梦想的过程中鲜有具体行为，这暴露了李宁公司还没有形成系统的品牌文化体系和原则。
（二）推动运动项目发展
比较阿迪达斯对田径的贡献和对奥运会的贡献，耐克对篮球和篮球文化的贡献，这些洋品牌无一不是对某些现代体育运动项目的发展有着重要的贡献，并成为重要的品牌资产。李宁已经在羽毛球、体操、跳水等项目中有所积累，但还需在这些项目中形成压倒性优势。
（三）设计开发新产品
李宁目前还没摆脱山寨技术的研发方式，在未来应该用独特的突破性技术和产品塑造未来核心竞争力。按照新品牌的理念，采用新技术设计开发产品，提升产品的内在价值。
（四）注重产品性价比的控制
李宁应该注重它在顾客心中的性价比，所以，李宁管理层在渠道整合的过程中，要注重产品性价比的控制，不能单纯地打价格仗。
四、可行性分析
（一）优势
（1）李宁本人作为李宁公司的创始人，他的名字就是李宁公司最大的品牌资产，
