《制造业库存控制技术与策略》

《制造业库存控制技术与策略》高级研讨会招生对象－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－CEO、总经理、销售副总、生产副总、CFO、CIO、COO、供应管理总监、物流总监、订单管理经理、PMC（生产与物料计划）经理、生产经理、采购经理、物流经理、计划经理、会计成本主管、营销主管、客户服务、ERP工程师等。

此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。

【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司课程的根本目的：如何在保证给客户及时交货的前提下，提高库存与现金周转率，减少或者消除呆滞库存的产生。

课程要回答的基本问题：1.为什么供应链与物流管理要存在？2.为什么说（库存）“转”就是“赚”（钱）？3.为什么说仓库越大，企业倒闭的（可能）越快？4.为什么总是该来的（物料）不来，不该来的（库存）都来了？5.为什么说过量生产罪大恶极？6. 为什么说卖的越多，企业倒闭的（可能）越快？7. 怎样利用产品生命周期分析做出正确的主生产计划判断？8. 怎样正确有效地利用ERP设置合理的库存策略？9. 怎样有效地监控库存与现金周转？10.怎样正确地跟供应商管理做VMI？11.怎样设计合理的集成供应链管理与库存控制组织架构？培训方式：40％重点讲解、经验教训分享＋30％工具、模型分析运用＋30％案例讨论、问题解答－学员自带企业日常供应链管理问题，现场诊断并模拟演练。

课程大纲：第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础1.供应链与物流管理的核心目的是什么？OTD VS ITO 之对立统一2.案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理……3.为什么要“库存控制”-Inventory Control？4.为什么说(库存)“转”就是“赚”（钱）？5.库存周转率VS 资产回报率模型－库存，企业看不见的利润杀手6.库存周转率VS 现金周转模型－C2C：现金流周转模型第二单元：管事：提高库存周转率－集成供应链条件下的库存控制体系1.什么是库存控制？2.库存是什么？－需求与供应链管理链条的粘结剂3.为什么说“供应链管理的实质就是库存控制”4.如何寻找库存控制的开关？ISC－集成供应链管理业务流程分解5.流程决定库存－案例讨论：服装业的库存困惑6.存控制第一点：库存控制与仓库管理7.专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型8.现象讨论：为什么说仓库越大,企业倒闭的越快？9.库存控制第二点：库存控制与采购计划（MRP）（1）10.库存控制第三点：库存控制与采购计划（MRP）（2）11.工具讨论：约束计划与重新计划控制模型-采购的三条曲线12.现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了?13.物料短缺与FKR－齐套率模型14.库存控制第四点：库存控制与采购－供应商灵活度分析模型15.问题讨论：Load Less, Chase More?16.案例讨论：采购安全vs MRP重新计划成功率17.库存控制第五点：库存控制与生产－为什么说过量生产罪大恶极？18.案例讨论：老虎咬天，无处下口?19.工具讨论：MAPE与预测处理的三条曲线20.预测永远是错误的，但并不排除你可以做出正确的MPS判断21.为什么卖的越多，赔的越多？22.案例讨论：不要跟我谈条件！－你敢不敢接这个单？23.库存控制第七点：库存控制与ERP策略24.问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗？25.课堂练习：库存控制体系设计-KPI第三单元：集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系1.库存预测模型（库存预测的三种方法）2.工具讨论：IBM的O/E/S/Z库存风险结构分析模型第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践(Best Practices)1.VMI：供应商管理库存－“羊毛出在羊身上”？2.案例：通过有效的MIN/MAX 设置方法，提高客户订单确认率3.CPFR：协同计划、预测与库存补充－客户与供应商的双赢之道4.VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道第五单元：管人：库存控制与人1.练习：集成供应链管理与库存控制组织架构设计2.Q & A（课程答疑）3.TIM-全面库存管理审核与咨询简介讲师介绍－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－程老师程晓华(John Cheng)，1993年哈尔滨理工大学机械系毕业，工学学士（双专业），03年北京大学MBA（结业）；2年机械技术员经历，18年供应链管理经验，曾经在大宇重工业、IBM、伟创力、埃森哲等担任计划员、采购主管、供应链管理高级经理、全球物料管理总监、供应链管理咨询总监等职务；15年工厂工作经验，6年供应链管理咨询与培训经历；《制造业库存控制技巧》（第1、2、3版，中国财富出版社）、《CMO 首席物料官》著作者；“制造业库存控制技术与策略”（课程）、“TIM全面库存管理”（制造业供应链管理与ERP审核、持续改进之方法体系）创始人，中物联专家委员。

制造业库存控制技术与策略在制造业中，库存控制是一项重要的任务。

合理的库存控制可以帮助企业降低成本、提高效率、提升客户满意度等。

本文将介绍制造业库存控制的技术与策略。

一、制造业库存控制的技术1.拉动式库存控制技术拉动式库存控制技术是指根据市场需求，通过及时补充原材料和零部件，使生产和交付与需求相匹配。

它的核心是“按需生产”，即只有订单确认后才进行生产。

拉动式库存控制技术可以减少库存积压、降低库存成本，并能更好地适应市场变化。

2.推动式库存控制技术推动式库存控制技术是指根据内部预测和计划，提前生产产品并存放在仓库中，然后再根据订单进行发货。

它的核心是“提前生产”，即在客户需求出现之前抢先生产。

推动式库存控制技术适用于需求比较稳定、生产周期较长的产品。

3.供应链管理技术供应链管理技术是将整个供应链中的信息、物流和资金流进行系统化管理，从而实现高效的物流和库存控制。

通过供应链管理技术，企业可以更好地与供应商和客户进行信息共享、合作协同，提高供应链的效率和灵活性。

4.进销存系统技术进销存系统技术是指通过计算机系统来管理库存，实时掌握和记录进货、销售和库存情况。

通过进销存系统技术，企业可以更好地把握库存数量、库存周转率等关键指标，提高库存控制的准确性和效率。

二、制造业库存控制的策略1.混合库存控制策略混合库存控制策略是指根据产品的特点和销售预测，将库存分为关键件库存、安全库存和留样库存等不同类型，并采取不同的控制措施。

通过精确控制关键件库存，合理设置安全库存和留样库存，可以减少库存风险和成本。

2.节约物料策略节约物料策略是指通过精简产品结构、优化配方和提高材料利用率等方式，减少浪费和损耗，降低原材料和零部件的投入量。

通过节约物料策略，企业可以减少库存占用、降低成本，并且对环境可持续发展有积极作用。

3.快速交付策略快速交付策略是指通过缩短生产和交付周期，提高产品的响应速度和交付能力。

通过快速交付策略，企业可以降低库存积压，减少库存风险，提高客户满意度和竞争力。

制造业库存控制技术与策略第一篇：制造业库存控制技术与策略上海普瑞思管理咨询有限公司制造业库存控制技术与策略会务组织：上海普瑞思管理咨询有限公司培训时间：2010年12月17-18日北京培训费用：2680元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）授课对象：高层管理者、生产计划人员、物流管理人员、采购管理人员、财务管理人员、仓储管理人员及其他相关人员。

培训目标：·明确MRP的优缺点，学习如何有效的设置订购批量，更好的作好物料计划·掌握原材料库存控制的策略及不同物料库存管理重点·了解库存产生的原因及影响库存的主要因素，明确如何从供应链管理整体角度去降低库存·掌握库存管理的核心“一个中心两个基本点”，明确不同库存管理系统的适用范围·掌握安全库存、动态安全库存、安全时间的设置方法、分享不同企业设置安全库存的经验·掌握供应链管理下成品库存的管理重点，学习在需求波动下如何有效设置成品库存课程背景：库存是企业心中永远的“疼”，一方面大量的钱躺在仓库中睡大觉，另一方面却常常因缺货缺料等待而丢失客户！而供应链管理的发展，给企业库存管理提出更高的要求，需要企业以最低的存货快速响应客户的要求。

而实际工作中，计划与库存控制人员常常却面临：·客户端需求常常发生波动，预测不准，供应商又不配合，怎样设计库存计划和库存水准？·为什么精心设计的安全库存，往往不安全，不是积压，就是常常缺料？·为什么上了ERP，物料计划还是不准，不是多余，就是短缺？·为什么库存成本居高不下，怎样将躺在仓库的睡觉的钱变成现金？·如何有效的平衡OTD（及时交货)与ITO（库存周转率）的矛盾？·面临日趋严重的供应链的波动,如何有效进行库存控制? ·大量成品库存减少了应收帐款，在制品的积压又影响了生产效率，大量原材料又增加了应付帐款，如何有效的控制成品/在制品/原材料库存？而库存问题的解决往往牵扯多个部门！而目前产品生命周期缩短，产品多，客户需求变化大，老板又关注库存成本和库存周转，如何构建敏捷供应链下的库存管理体系成为企业的关注的重点。

制造业库存控制技术与策略课程背景物料与库存控制是企业供应链管理的核心同时也是结果；物料与库存的有效控制来自于：物料需求预测的准确性与物料需求计划的有效执行；供应商的有效协作与管理以及对仓储有效性的管理以及物流仓储过程安全性的有效监控；整个库存控制过程看似简单的操作性的细节问题，但如果没有得到很好的管控、沟通与执行，轻者造成企业生产混乱，影响对客户的订单的准时交付，重者将造成企业生产运作流程不畅、恶性循环、库存周转慢，资金积压，要的物料到不了，不需要的物料又一大堆的恶劣局面，影响企业在客户心目中的声誉从而直接影响企业后续的接单能力。

同时库存控制又是企业供应链管理绩效中的战略问题，供应链管理的核心就是消灭被称为“供应链罪恶”的库存，减少库存对企业净利润的侵蚀，从而提升企业供应链管理的核心竞争力！培训对象企业总经理、采购总经理、工厂厂长、采购总监、采购经理、供应链总监、经理、采购主管、计划经理、PMC经理、主管、仓储经理主管、物流经理、制造经理、营运总监、经理、材料控制主管、物资管理、财务部总监、供应部门及其参与跨职能团队相关主管与业务人员。

课程大纲第一单元：供应链管理核心与基础什么是供应链？供应链的问题是什么？什么是供应链管理以及什么是供应链的优化？供应链的X围及两类供应链的比较标准供应链运营参考模型建立整合型的供应链全球供应链的演变(1970年以前到2000 年以后).面对供应链的新趋势我们能做什么?案例分析：IT行业的供应链模式–Dell、Lenovo、HP、Apple案例分析：沃尔玛与宝洁的供应链合作模式分析第二单元：供应链预测系统与库存控制预测与预测系统影响库存控制预测游戏-主观预测方法中的德尔菲法客观预测方法：时间系列分析法:平均值法与移动平均值法时间系列分析法:指数平滑法其他预测方法推动式和拉动式生产系统：BTS、BTO与ATO库存控制系统流程库存管理与控制的中心问题是什么?经济订购批量(EOQ)的启示EOQ与JIT有什么关系？判断库存控制有效性的绩效指标如何评价？实战：关于如何做好预测的思考与探讨实战：如何提高库存周转率?第三单元：物料工程管理与物料控制实务什么是物料管理及物料控制职能在企业的价值物料管理的目标及物料管理精髓三不政策和八大死穴生产现场物料控制法则实例物料管理的X围和意义物料管理三大因素结构图——XX家具制造XX物料工程管理-物料分类与编码及案例分析物料管理执行流程与关系连接图如何有效控制库存量？有哪些方法？库存的重点管理与ABC分类法库存的控制日程与简化管理库存计划及其执行如何确保供应商与客户物料与库存计划的有效执行？- VMI、JIT及寄售库存等案例分析：丰田的精益物料控制及JIT模式第四单元：物料需求计划MRP及实务MRP与生产计划流程几个MRP相关的概念: 主生产计划,BOM,提前期MRP的解决方案-考虑安全库存MRP的解决方案-考虑订购批量实战演习：MRP解决方案成功的PMC物控人员之十大特质第五单元：仓储管理与库存控制仓储合理化标志库存的分类及库存的弊端仓库物流规划如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库位利用率仓储管理流程分析-入库,出库与仓库管理仓储管理与5S如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位仓库利用率与存货周转率的评价仓库5S备品备件管理普遍存在的难题、计划方法、如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾，Maximo系统发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例）仓库盘点–分类, 目的及方法. 库存盈亏的原因、预防与处理物流仓储管理的安全问题(案例分析)仓储安全管理: 职责分离, 风险分析与控制, 完善程序的建立(杜绝借料等), 仓储程序的控制点第六单元：存货驱动成本与供应链模式存货驱动成本及结构分析对供应链管理的价值与作用如何利用存货驱动成本做分析?库存控制如何挑战企业的上线与底线?什么决定了HP的转折点？案例分析: HPIT产品(打印机、电脑、数码相机)存货驱动成本分析与供应链模式创新产品制造销售的金字塔如何进行最佳供应链方案成本分析存货驱动成本供应链财务绩效体现功能型与创新型产品与不同供应链的匹配制造企业如何设计理想的供应链/库存系统？案例分析:XX长虹电器第七单元：供应链库存控制中有效沟通的重要性与供应链团队建设什么是沟通？如何从工作出发、淡化自己、尊重事实与对方进行有效沟通？积极反馈的方法及其作用以及沟通的若干类型与手法沟通的四大原则及实战:沟通的有效性！实战:性格分析与如何与不同性格的人沟通？什么才是最好的团队？企业沟通的基础: 人治需要沟通、更依赖沟通, 法制则各尽其责第八单元：供应链计划协同管理及其IT解决方案现代企业供应链管理面临的最大挑战供应链计划管理理论的发展供应链计划管理与销售预测管理供应链计划的快速响应与在复杂网络下如何进行最优化决策？如何构建企业供应链信息化蓝图？APO供应链高级预测计划优化器案例分析: Lenovo紧急订单的履约第九单元：通过你的供应链参与竞争！供应链的复杂性供应链的失误分析(Nike/Cisco/HP案例分析)IBM、HP、Dell与联想等厂商的供应链案例产品价格与供应链成本分析供应链发展促使商业模式开发的过程与趋势新供应链管理的六项基本原则及SCOR的举例与度量标准供应链外购模式的发展案例分析：供应链新模式的创新- 某知名企业供应链BPO案例通过你的供应链参与竞争！。

制造业供应链管理中的库存控制策略在现代制造业供应链管理中，有效地控制库存是至关重要的。

库存控制策略的选择对于制造业企业的运营和盈利能力有着直接的影响。

本文将介绍制造业供应链管理中常用的库存控制策略，并探讨其优缺点及适用场景。

1. 定期定量制（Periodic Review System）定期定量制库存控制策略是一种基于时间的策略，企业根据一定的周期性来检查和补充库存。

在一定的时间间隔内，企业会进行库存盘点，然后根据盘点结果来订购一定数量的物料，以满足下一个周期的需求。

优点：定期定量制策略易于实施和管理，适合对库存变动较为平稳和预测准确的物料；降低了库存周转频率，减少了库存管理的复杂性。

缺点：无法灵活应对需求变化，容易导致库存不足或过剩；无法充分利用供应链上下游的信息共享。

适用场景：适用于需求相对稳定，物料易于预测和订购的场景，如日用品等。

2. 两箱制（Two-Bin System）两箱制库存控制策略是一种基于容器管理的策略，企业将库存分为两个容器，当第一个容器中的物料用尽时，立即启用第二个容器，并开始补充第一个容器的物料。

这种策略使得企业能够更加实时地掌握库存情况，并及时进行补充。

优点：实时监控库存情况，避免了库存短缺；减少了库存管理的时间和精力。

缺点：难以应对需求波动较大的情况，容易导致库存过剩；对库存管理水平要求较高。

适用场景：适用于需求较为稳定的物料，并且需要实时监控库存情况的场景，如某些原材料。

3. 安全库存策略（Safety Stock）安全库存是在正常供应和需求之上额外存放的库存量，以应对供应不可靠或需求波动的情况。

通过设立安全库存，企业可以降低由于供应不稳定或需求波动而导致的风险。

优点：降低了因供应不可靠或需求波动而导致的缺货风险；提高了客户满意度。

缺点：会增加库存成本，占用资金和储存空间；需要准确估计安全库存量，否则可能导致库存过剩。

适用场景：适用于供应不可靠或需求波动较大的情况，如季节性产品或新产品上市初期。

《制造业库存控制技术与策略》-集成供应链管理与精益生产实践-主讲：TIM咨询首席顾问-程晓华(John Cheng)2014-12-12Why?!我们为什么存在？！-供应链与物流管理-内容1.国内企业面临的主要问题2.我们为什么存在？－KPI –why?3. 为什么要“控制库存”？-why ?4.库存在哪里？-where ?5.怎样控制库存？-TIM –全面库存管理1个框架，10个流程，12张表–how ?6.销售越大，企业倒闭（可能）越快？7. 为什么（物料）该来的不来，不该来的都来了？8. 为什么说过量生产“罪大恶极”？9.有鸡就有蛋–集成供应链管理组织架构－3P管理–People10.这是正确的MPS吗？PLC（产品生命周期管理）应用案例（取决于时间）国内大多数企业的问题…RD 研发销售重研发、销售，而忽视了库存问题…只开花儿（白忙乎），不结果儿（不赚钱）…TIM-全面库存管理-Total Inventory Management RD 研发销售需要反思的现象：国内企业，有几个董事长、CEO，是“供应链管理”出身供应链与物流管理为什么存在？及时交货－OTD库存周转率-ITO呆滞物料－E & O所谓 库存控制 就是在保证及时交付的前提下如何提高库存周转率降低呆滞库存为什么要提高库存周转率–ITO ？现金流=企业健康库存周转率越差的公司，公司现金流周期就越长资料来源：程晓华-重工行业上市公司库存周转率与现金流分析报告库存周转率越差的公司，利润率相对越低资料来源：程晓华-重工行业上市公司库存周转率与现金流分析报告供应商P-计划客户客户的客户供应商的供应商制造D-交付B-采购M-制造交付制造采购交付采购交付“你”采购退货退货退货R-退货R-退货退货退货退货计划计划采购库存生产库存转移库存转移库存转移库存计划库存Where is the inventory? 库存在哪里？-SCOR: P-B-M-D-RSource –SCOR 7.0大家玩的都是库存！正常库存=“链条黏结剂”！非正常的库存＝“流程不协调的产物”= “超出流程所需的供应”！计划库存计划库存怎样控制库存？How to control inventory?JUST need to manage the processes …control points…你只需要管理好流程…控制点…TIM-全面库存管理框架模型（TIM Framework)-TIM-战略层-ERP 数据PLC 与供应商交付FKR 齐套率成品库存PLC 与销售预测-TIM-执行层-成品补货策略生产策略原材料库存策略供应商在哪里业务模式是什么做什么在哪里做怎么做客户在哪里业务模式是什么-TIM-战术层-People -组织Process-流程Performance-业绩* PLC -Product Life Cycle-产品生命周期TIM 框架模型@ 版权所有程晓华10 Key processes of TIM 全面库存管理审核10大流程流程可以写的很漂亮，人也可以说的很好… 但是 -组织结构设计与优化、关键流程审批矩阵与ERP 系统安全2.SOP –需求管理–PLC 、预测处理与MPS 决定3.MRP –物料计划、CTB 、MRP 运算与行动结果处理4.NPI-新产品导入与供应商开发、采购提升管理5.T & C –合作伙伴（客户、供应商）合同与执行6.OTD -采购与交付、物料短缺处理7.OTD -生产计划与控制8.ITO 、E & O -产品EOL-生命周期管理与呆滞预防、库存计划与监控9.MRB-物料评审10.RIC-循环盘点现场数据提取、分析与改善机会挖掘–TIM 全面库存管理审核12 张表通过数据，交叉验证（流程）：1. 你是否“说到做到”了？2.你这么做，是否合理（持续改善）？1.TIM001-物料主数据（所有物料编码、批次号等）与BOM 矩阵2.TIM002-库存数据与呆滞、库龄分析报告（库存、呆滞、库龄三张）3.TIM003-物料（含原材料、成品、半成品、备件等）出入库数据4.TIM004-预测、销售订单、生产计划与实际发货数据5.TIM005-MRP 行动报告6.TIM006-ERP 用户权限矩阵7.TIM007-采购计划VS 采购执行报告8.TIM008-供应商分类管理（ERP 供应商主数据）9.TIM009-客户分类（ERP 客户主数据）10.TIM010-销售订单处理过程报告11.TIM011-物流成本明细（略）12.TIM012-未关闭工单报告Why “MORE sales ” could be “FASTER to bankrupt ” ?销售越大，企业（可能）倒闭越快？Source –On source & analysis from AccentureXX 啤酒公司产值急增，利润率急剧下降… 为什么？…XXX 咨询公司说… 你渠道库存太高！（库存）为什么该来的不来，不该来的都来了？> 关键是…Take all FOURI need ONE!Over Production 过量生产Why over-production is crime? –Lean 7 wastes 为什么说过量生产“罪大恶极”？精益生产7大浪费-Waste itself generates the other wastes! 浪费本身产生浪费-Over-production is NOT only FG/Semi-FG but generate more inventory on raw materials … 过量生产所带来的不仅仅是成品、半成品库存，还有额外的原材料库存FKR –供应链内部放大器…How are we organized ? –3P -Process / People / Performance 我们的组织架构－3P 管理Demand Planning 需求计划Forecast / Order –MPSFG Hub / FG inventory on customers hand Production Planning 生产计划Capacity / Scheduling Materials Planning 物料计划MRP / Actions -PR Inventory Planning 库存计划ITO / E & OProcurementCommodity based / S-OTDSuppliers capacity managementSuppliers inventory / Materials readinessMaterials Project Management / SBM 物料项目管理System readiness / Master data accuracyExternal Logistics 外部物流Customs / ShippingInternal Logistics 内部物流Warehousing / ReplenishmentCustomers 客户Suppliers 供应商Sourcing 供应商资源管理DRP 配送计划Cost上了ERP就“一定”能降低库存……吗？一定是“不一定的”!VMI/JIT（供应商管理库存）不是随便玩的……11.1 Case study -PLC vs MPS 这是正确的MPS吗？Case 1 –这是正确的MPS吗？-某手机电源的预测Case 1 –这是正确的MPS吗？-Hub的出货情况–第三条曲线Case 1 –这是正确的MPS 吗？…呆滞物料… 系统性物料短缺…Case 2 –why did we lose this customer?我们为什么丢掉客户？Case 3 –why customer is respecting us?客户为什么尊重我们？10美分vs 4美分…预测永远是错的…但这并不排除你可以做出一个相对正确的(MPS-主生产计划)判断…一个人做出一个正确的判断并不是太困难，困难的是……你没有因为别人（你老板、销售等人）的质疑而改变你的判断。