冶金经济与管理
文章编号：１００２—１７７９（２００２）０５—００３１—０２
浅论企业战略实施管理的有关问题
口汤 涓
摘要：为满足企业持续、健康发展，建立起一个联结战略管理和经营管理的管理系统非常必要。本文界定 了对企业战略实施管理的范畴，分析了战略管理中存在的问题及原因，提出了解决问题的对策与思考。 关键词：企业管理；战略实施；思考 企业管理是企业所有者、企业家或职业经理人以及 与企业有利益关系的部门、群体及个人经常思考的问 题，也是理论界、教育界不断探索的课题。企业管理的实 践直接关系着企业的生存、发展。为此，在市场经济为主 流的当今世界，这一命题受到广泛的关注。 一、战略实施管理存在的问题及产生的原因 企业管理遇到的问题大致可分为３类，战略、经营 以及界于两者之间的第三类。前两类是我们经常思考和 研究的，也有明确的责任划分。例如：战略的制定通常由 ＣＥＯ（受命于董事）指派专门机构或内部部门为主，完成 初稿，与内部各经营体、管理部门、ＣＥＯ及其助手等反 复讨论、修改后，提交董事会讨论通过。此后由经营管理 层根据其原则制定经营计划，经董事会批准，由经营管 理层组织实施。第三类问题往往没有明确的分工及具体 的责任范围，举例如下： 第一，战略规划的制定和修改、战略决策的议题由 谁提出？董事会成员事先应掌握哪些必备的知识和信 息？很多企业的实际情况是由董事长或ＣＥＯ提出。但他 们提出议题时，往往将着眼点与企业的实际问题联系过 分紧密，由此忽略了企业发展的战略高度。 第二，战略规划由谁分解成阶段性的指标，并与经 营计划相衔接？很多企业的实际情况是由经营管理层提 出，而这种分解往往过于注重近期，由此有将规划落空 的危险。 第三，战略决策正确与否由谁来评估？很多企业无 此项功能，这将意味着企业的战略决策局限于自由王国 之中，无法到达必然王国境界。 第四，战略决策是否被有效的贯彻由谁来评估？很 多企业没有明确规定，使得运行结果与预期产生差异 时，无法判定是哪里出了问题。 第五，经营决策系统运行由谁来评估？经营系统运 行由谁来评估？很多企业往往注重将运行结果与预期相 比较来认定经营决策的优劣，而忽略经营决策系统本身 的运行评价这一过程的分析，使得经营系统本身的问题 得不到及时的发现和解决。 第六，企业发展不同时期的“瓶径”问题由谁进行系 统研究并提出应对的思路？企业一般没有专门实施此项 职能的机构。一旦发现问题，往往就事论事的多，这使得 企业产生茫然之感。 本文将上述问题界定为战略实施管理范畴。 二、问题的解决方式 由于管理者各自肩负着不同的使命、从不同的层次 和角度、使用不同的分析方法、拥有不同的信息资源等 原因，当他们面对战略实施管理领域的这些问题时，很 难及时发现并提出系统的分析，进而提出系统的解决方 案。 面对上述问题，很多企业进行了有益的探索，多半 采取开专门会议进行交流、研讨等，达成一定的共识，使 问题得以解决。有些企业管理者深入实际进行调查研 究，将成果以报告形式提出，并促使其内容在该企业实 施。有的企业以成立专题小组，进行专题研究，将研究成 果在该企业实施。有些企业董事长兼任首席执行官，以 消除战略管理与经营管理间的“盲区”。有些企业在董事 会下设立战略委员会、投资委员会、预算委员会、薪酬委 员会、内审委员会等，由这些委员会分别行使有关专门 职能。有的企业试图由董事会秘书承担部分沟通职责 一３１
浅谈公司制度执行中存在的问题及对策 ◆ 任光明
执行简而言之就是贯彻实施， 是实现预定目标的具体过程。制度 执行是指公司员工贯彻实施决策层 的各项战略决策、制度规定等，实 现公司预定经营目标的过程。它是 把企业战略规划转化成为效益、成 果的重要载体和关键环节。拉里〃博 西迪和拉姆〃查兰在其所著的《执 行——如何完成任务的学问》中指 出，要准确理解执行。必须把握好 三个要点：（1）执行是一门学问,它 是企业战略的一个内在组成部分； （ 2 ） 执行是企业领导者的主要工 作；（3）执行应当是一个组织文化 中的核心元素。近年来，许多专家 学者、管理大师纷纷著书立说，强 调执行力对企业的作用《，执行力— —没有执行力哪有竞争力》、《三分 制度七分执行》、《赢在执行》，无一 不对制度执行的重要意义进行了细 致阐述。2004 年，美国著名职业培 训专家费拉尔〃凯普在其撰写的《没 有任何借口 II：提升执行力》指出： “没有任何借口”是西点军校建校 200 年来最重要的行为准则，执行 力是西点最根本的精神之源。三分 制度，七分执行。从国内外诸多企 业的成功和失败案例看，执行力的 强弱也往往决定了企业的成败。星 巴克、麦当劳、沃尔玛誉满全球，其 经营手段和管理制度也为大众熟 知，但却没有哪一家企业能与之争 锋，关键原因在于他们拥有超强的 执行力。反观经营失败的企业，无 一不与制度执行不力有关。 保证公司制度得以实施，使制度流 于形式、成为摆设。部分单位及人 员由于执行意识不足，执行文化缺 失，出现没有按照要求执行上级公 司制度的行为。一是部分领导错误 的认为制度只是用来约束下属的， 将自己凌驾于制度之上，没有发挥 领导在制度执行中的表率作用，下 属单位及人员争相效仿也就在所难 免。二是本位主义思想严重，在执 行上级公司制度中总是站在自己立 场，患得患失，缺乏全局观念，提 要求、讲条件，影响了制度执行的 效果。三是执行意识差，习惯于我 行我素，搞“上有政策，下有对策”， 不讲自身主观努力不够，下属执行 力不强。 一、制度执行中的常见问题 （一）制度传达不及时、不到位， 造成 “无章可循” 传达是战略实施、制度发挥作 用的前提和基础，再完善的制度如 不能及时、有效地传达到位，也难以 得到执行并发挥其作用。正是由于 未能及时、有效地传达有关制度，造 成实际上出现“无章可循”的情况， 主要表现在：一是对上级公司制定 下发的制度未能及时予以传达。制 度要靠具体的岗位、具体的人来实 施，部分分支机构没有将制度贯彻 到具体的岗位人员，相关岗位人员 不知悉有关制度，也就无从执行。二 是传达不到位。没有组织对制度进 行认真学习，对制度的理解、把握不 够，出现曲解执行或不执行相关制 度的情况。三是公司上下沟通不够。 上级公司制定制度一般站在全局、 立足长远；但基层公司有时站在局 部，会对上级公司制度不理解，落实 在行动上对制度执行积极性不高， 落实效果不好。 （三）制度自身存在缺陷，与实 际情况脱节，造成“有章难循” 制度自身的科学性、适用性是 制度发挥作用的重要因素。科学、适 用的制度可以促进公司的发展，而 如果制度自身存在缺陷，一方面会 造成制度难以执行，另一方面可能 对公司发展、管理带来不利影响。一 是制度制定过程不科学，未遵守应 循程序，缺乏足够的调研、论证，仓 促决策，使制度缺乏科学性、合理 性。二是制度本身与市场环境存在 冲突，执行者左右为难。三是部分制 度缺乏差异性、适用性，对制度的调 整跟进不够。 （二）执行意识差，执行文化缺 失，造成“有章不循” 制度执行力的强弱是制度能否 发挥作用的关键。执行不力将难以 兼收并蓄 Variety （四） 对制度执行监督落实不 够，造成“违章不究” 跟进监督是制度有效实施的重 要保证。审计发现，部分分支机构对 制度执行的监督落实及责任追究、 处罚力度不够，部分分支机构及人 员心存侥幸，不执行公司制度的情 况时有发生，主要表现在：一是对制 度执行情况缺乏跟踪了解及监督检 查。部分制度制定下发后，没有及时 跟进了解实施情况，或者制度中虽 规定有检查条款，但并未真正实施。 二是没有对违规行为进行相应的责 任追究、处理处罚，或者处理处罚不 够严厉，违规成本很低，造成部分制 度执行情况很差，部分问题反复发 生。 传下达及时到位。领导者要保证制 度要传达到每一个应该知晓的人， 并保证在传达过程中不懈怠、不走 样。四是领导自身要成为一个好的 执行者。领导是制度的制定者，也应 是制度的执行者，在制度执行中不 能臵身事外，凌驾于制度之上。领导 者只有自己认真遵守自己制定的制 度，才能带动每个人都自觉遵守，反 之则相反。 性，才能促进公司的发展，规范员工 的行为，而脱离实际的制度，往往难 以执行，不能发挥其作用，还可能会 使执行者产生对立情绪。有制度不 执行比没有制度更可怕，这已成为 很多专家学者的共识。因此，要努力 提高制度本身的科学性、可行性。一 是要不断完善制度制定的应循程序， 以程序的科学性保证制度自身的科 学性，提高制度自身的合理性、可行 性。二是对已制定实施的制度进行 定期审核，对过时的或难以操作的 制度及时进行调整和修订，使制度 与时俱进，始终保持良好的适用性。 （二）要努力营造执行文化，提 高全员执行意识 执行是一条纪律，如果只靠少 数人去做，是不可能成功的，必须成 为组织文化的核心成分，靠文化的 力量驱使所有人共同遵守。因此，必 须在公司内部营造强有力的执行文 化。一是要倡导一种以执行为荣的 良好氛围，引导每名员工都自觉、自 愿地遵守公司的制度，对违背制度 的行为都能相互提醒、纠正，在公司 内部形成一种人人守制度、事事重 执行的企业文化。二是要提倡实事 求是，从我做起的工作作风。一方面 要鼓励员工讲真话，及时反映制度 自身存在的问题及执行中的困难， 上下齐心、共同解决，而不是任其私 下一味地抱怨或消极执行；另一方 面，包括领导者在内的每个人都要 树立从我做起的意识，争当制度执 行的标兵、楷模。三是要加强宣传、 教育，提高全员对制度执行的认识， 不断提高执行意识和执行水平。四 是要加强公司上下的沟通。制度出 台要让所有执行者都对制度的背景、 目标、意义等有所了解，只有了解 了，认识到位了，才会自觉、自愿地 执行，使公司上下步调一致。 （四） 加强监督落实和责任追 究，保障制度有效执行 各级公司及相关部门在保证所 制定制度科学性的前提下，应加强 对制度执行的监督落实工作。一是 要及时跟踪制度的传达情况，保证 制度能够及时传达至每一位应当知 悉的人；对于需要下级公司上报审 批或报备的有关情况，上级公司相 关部门要按时催收并及时审核、批 复。二是要了解掌握各级公司制度 执行情况，对执行中存在的问题要 认真进行分析研究，如属制度自身 的问题要尽快解决。三是要加强对 制度执行情况的监督检查。为提高 制度执行力，各级公司应通过多种 方式对制度规定的执行情况进行监 督检查，并将其纳入对单位及个人 的考核体系，以保证各项制度规定 能落到实处。四是要加大对违规行 为的责任追究及处罚力度。为保证 制度规定的严肃性，对违反制度的 单位及个人，要加大处理处罚力度， 严肃追究其违规责任，提高其违规 成本。 （作者单位：中国人寿保险股份 有限公司，邮政编码：100033 ，电子 邮箱：****************************） 二、提高制度执行力的相关对策 （一）要提高公司的执行力，首 先要发挥领导人员在执行力建设中 的作用 《执行力——没有执行力，哪有 竞争力》的作者包熙迪说，“执行是 企业领导人首要的工作；所有好的 领导者必定具备务实主义的通性， 在执行方面亲力亲为”。要提高公司 的执行力，首先要发挥领导人员在 执行力建设中的作用。一是要发挥 领导者在制度制定中的作用。制度 是领导者组织制定的，制度的科学 与否在一定程度上决定了制度执行 的效果和公司目标是否能得以实现。 因此，领导者在制定制度时必须保 证程序的合理性，进行充分的调研、 论证，避免主观臆测、朝令夕改。二 是领导者要知人善任，建立一支好 的执行团队，要努力营造“团队协 作”的整体氛围。公司各部门要相互 配合、相互协作，增强大局观念和整 体意识，强调在工作中按程序办事， 按制度办事。三是要做好制度的上 （三）要完善制度制定的应循程 序，提高制度本身的科学性 科学合理的制度必须具备可行 2012.3 中国内部审计 81 八面风
论中国农业企业经营战略决策
摘要：随着我国农业产业化快速发展，适度规模经营和企业化经营正成为我国实现农业现代化的重要途径。农业企业要想得到快速的发展，最主要的就是要完善企业的经营战略和经营决策。农业企业管理的重点在经营，经营的重心在决策。农业企业管理的一切工作，都是围绕战略决策的制定和实施展开的。本文将阐述农业企业经营有哪些特殊性以及农业企业在制定和实施经营战略中怎样更有效的扬长避短，实现企业自身的发展。
关键词：农业企业 经营战略 经营决策
一﹑企业经营战略决策的内涵
周三多（2005)在其管理学著作中提出：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。而企业经营战略是企业一切活动的总纲，是企业进行资源配置的依据。由此可见，战略是企业计划不可分割的重要组成部分，没有制定有效的战略，企业就会忽略环境因素对本身的影响，企业的总目标就无法实现，不能获得应有的经济效益和社会效益。而决策是为了解决问题或实现目标，通过对事物内部和外部条件的分析综合，比较各种可选择的方案的优劣，从中选择出一个比较合理可行的方案的过程。企业经营决策管理的原则由四个部分组成，分别是系统原则、风险原则、信息原则和反馈原则，而企业经营决策管理的方法有定性决策方法、定量决策方法和非确定性决策方法，如果原则和方法在决策的过程中没有被充分运用，企业就将在发展中受到阻力，甚至是倒闭。正因如此，随着我国农业产业化快速发展，适度规模经营和企业化经营正成为我国实现农业现代化的重要途径。农业企业要想得到快速的发展，就必须要完善企业的经营战略和做好经营决策。
二﹑农业企业经营的特殊性
农业企业企业经营有别于其他工商企业，是有其特殊性的。
一是农业企业在经营过程中承担着较大的风险，其中主要有社会风险、经济风险、自然风险和技术风险。社会风险是指国家对农业政策调整方面的风险，比如对农产品保护价格的调整，农产品保护价格的微小变动就会对该农产品的生产和销售造成巨大冲击，影响农业企业的经营；又如对农产品进行补贴或者通过建立市场壁垒，不让其他国家农业产品进入本国市场，避免本国农业产业受到外国农产品的冲击。如此种种将使农业企业面临很大的竞争压力。经济风险是指因经济预期的不确定性，使得生产者和消费者在从事正常的经济活动时，遭受经济损失。自然风险是指因自然力的不规则变化产生的现象所导致危害经济活动，物质生产或生命安全的风险。自然风险对农业企业有很大影响是因为农业再生产过程是社会经济再生产与自然再生产交织进行的过程，生产受自然因素，尤其是气候因素的变化的影响度较大，因此农业企业经营的效果往往带有较大的不稳定性。技术风险是由农业生产技术和企业管理方式的发展所引起的，技术风险对农业企业的影响主要有两个方面，一是本国技术与他国农业技术的差异，其他国家的农业技术要高于本国农业技术，使得本国农业企业生产成本高于他国，竞争力下降；二是，科学技术的不断更新，优先掌握先进技术的企业会得到更多的优势，经济效益会更好[1]。
第一章企业战略与经营决策
本章框架与基本知识点
考情分析：
本章为重点章节。历年案例分析必考。
主要题型为单项选择题、多项选择题、案例分析题。
历年平均分约20分。
第一节企业战略概述
本节考点
一、企业战略的特征与战略管理的内涵
二、企业战略的制定
三、企业战略的实施
四、企业战略的控制
一、企业战略的特征与战略管理的内涵
在中国古代“战略”一词最早的解释是指有关战斗的谋划。“战略”一词后来被引申到政治、经济和管理领域，并成为管理学领域的重要研究内容。
（一）企业战略的特征与层次
企业战略是指企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。（了解）
1.企业战略的特征（了解）
（1）全局性与复杂性
依据企业总体发展需要制定；复杂的系统工程
（2）稳定性与动态性
长期执行；内外部环境变化时需要进行调整
（3）收益性与风险性
显性或隐性的收益；环境变化会带来风险
2.企业战略的层次：一共分为三个层次
（重点掌握三个层次及其各自的内涵）
（1）企业总体战略
（2）企业业务战略
（3）企业职能战略
（1）企业总体战略
以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。决定和揭示企业的使命和目标。
战略表现：都是有关经营领域、业务范围的判断
①保持原有的业务组合；
②进入新的经营领域；
③抑制某些业务的发展；
④对业务组合进行较大规模变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源。
注意：请理解这些表现在实际中的应用
（2）企业业务战略
也称为竞争战略或事业部战略；是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划；是经营一级的战略，重点是要改进业务单位在行业或细分市场中提供产品的竞争地位。
注意：题目中经常出现“竞争优势”“竞争地位”“事业部”等关键字眼，获取在本行业的竞争地位。
