【精品】组织工作105页PPT

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三、权力、集权与分权
1、关于权力： 韦伯：传统权、个人魅力权与法理权 弗兰奇&雷文：法理权、奖赏权、强制权、专家权、模范
权 2、概念：传统的观点关心的是狭义的权力（即职权），
是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋 职权、职能职权 现代的观点关心的是广义的权力；权力并非仅仅来源于 职位；权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力
闲可钓鱼与无暇吃鱼Leabharlann 125.直线与参谋
(1)直线、参谋及其相互关系 直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力称为直线职
权； 参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助, 提出建
议的权力称为参谋职权 孔茨认为参谋的四种类型：顾问、服务、协调、控制。 （2）直线与参谋的矛盾 年龄、教育；知识、经验； 职权； 观念 （3）职能职权 职能职权是指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属
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分权及其实现途径：
(1）分权的优点： 有利于快速决策和行动；使决策更符合所在地的实际情
况；有利于激发下属员工的工作热情；使高层有时间集 中精力研究组织基本目标与总体战略；有利于培养优秀 管理人才。 (2）分权的途径——制度分权与工作授权 制度分权：将为实现组织目标的各项权利分配给各职位 （制度上授予某职位的法定权力） 工作授权：管理者将制度规定的权力部分的授予下级 （并不意味着放弃权力，且授给的权力可收回）
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产品部门化的优点有： (1)促进特定产品或服务的专门化经营; (2)经理人员成为所在产业的行家; (3)贴近顾客； (4)责任明确,各类产品的经营管理绩效易于评估。 产品部门化的缺点有： (1)只注意本产品类的眼前发展,忽视组织目标; (2)只能重复配置, 造成管理成本上升。 产品部门化多适用于多元化经营的大型企业。

工作回顾 团籍整理大会
一、时间： 年10月17日 二、内容：
（1） 级各支部团干开始对本支部团籍进行整理。 （2） 级各支部填写团籍登记表。 （3）汇总团团籍信息，整理新生团籍准备移交给辅导员。 三、意义：收集好每个支部团员信息和资料登记，整理团籍档案 的提交，保证我院团员的正常流动，提高对团员的管理。
工作回顾 新生团支部起航计划
一、时间： 年9月- 年6月。 二、内容：
（1）团支部结对帮扶。 （2） 年10月25日监督并填写《结对情况统计表》。 （3） 年3月，中期考核。 （4） 年6月，通知各支部提交结对帮扶工作总结，学校团 委进行评比、表彰。 三、意义：进一步增强新生的团员意识，加强新生团支部建设，夯 实共青团工作基础，提升共青团在青年学生中的吸引力和影响力。
周曼、张锡嘉
主要工作 团支部成立大会、团务培训、团籍整理登记、团费收缴、推优、
及活动 部门文化 部门理念
毕业生团员关系转出、大学生论坛等 “家”文化
没有我，只有我们；没有好，只有更好
工作回顾 团支部成立大会
一、时间： 年9月24-26日。 二、内容：协助大一34个团支部分别选出5名团干。分别是： 团支书、组织委员、宣传委员、素质拓展委员、学术科技委员。 三、意义：为日后基层团组织建设打下基础，使团务工作更加 有效进行。
工作回顾 团务培训大会
一、时间： 年10月14日。 二、内容：
（1）向大一选出的团干进行基础团知识讲解。 （2）团支部基本架构介绍。 （3）团支部委员职责讲解。 （4）结合我院具体工作与团支部实际情况讲解本学年团支 部工作。 三、意义：让团干可以对团务工作有一定认识与了解，有助于日 后工作的展开，使团委下达的工作完成得更加出色。
工作回顾 大学生论坛

•机械性结构；规范，集权化
•机械性结构；规范，集权化
•部门很少
•部门很多，某些跨越边界
•无整合作用
•很少整合作用
•很少模仿
•某些模仿
•当前经营导向,例如:食品加工企业 •某些计划,例如:保险公司,大学
状态3、动荡简单的组织环境 状态4、动荡复杂的组织环境
•有机结构，团队，参与性，分权化 •有机结构，团队，参与性，分权化
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二、组织工作的基本概念
劳动分工
好处：劳动分工的好处体现在经济效率性方面，它 使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用， 在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少，培 训更加容易，花费也更少。
不利之处：它会导致人员非经济性。过度的劳动分 工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、 常旷工和高离职流动率。
特征： 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
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四、组织设计的原则
目标原则 分工与协作原则 统一指挥原则 责权对等原则 合理幅度原则 信息沟通原则
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手表定理
一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟， 而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。
•部门很少，边界跨度大
•很多不同的部门，广泛的边界跨越
•很少整合作用•很大的整合作用Fra bibliotek•模仿迅速
•广泛的模仿
•计划性导向,例如:时装,玩具企业 •广泛的计划、预测,例如:电子,通14讯
3、组织战略：
组织结构是实现组织战略目标的手段， 因此，组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。
单一产品生产
战略的转变 纵向一体化
2、外部环境因素

//
扁平结构
扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级 之间的关系，信息纵向流通速度快；由于管理幅度 大，被管理者有较大的自主性和创造性，也有利于 选择和培训下属人员。 但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较 差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联 络的困难。
划分部门的目的
划分部门的目的，是为了以此来明确职
权和责任归属，以求分工合理，职责分
明，并有利于各部门根据其工作性质的不 同而采取不同的政策，加强本部门的内部 协调。
//
划分部门的原则
//
事业部制优点
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营
的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核
算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织 的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的 战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积 极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩 效进行考评。
矩阵结构
这是一种把按职能划分的部门同按产 品、服务或工程项目划分的部门结合起来 的组织形式。 在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某源自任务时接受项目负责人的指挥。
//
需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规
定这些层次和部门间的相互配合关系。
//
组织工作的目的
组织工作的目的就是要通过建立一个适 于组织成员相互合作、发挥各自才能的良 好环境，使组织成员都能在各自的岗位上 为组织目标的实现作出应有的贡献。
职能制优缺点
优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作 用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析
工作。
缺陷是多头领导，不能实行统一指挥。 这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组 织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识 的企业管理组织。职能制组织的结构如图5-3所示。

组织变革的步骤与过程
组织变革的步骤
组织变革通常包括诊断问题、制 定方案、实施变革、评估效果等 步骤。
组织变革的过程
组织变革的过程包括准备阶段、 实施阶段、巩固阶段等，每个阶 段都有其特定的任务和要求。
组织发展的目标与方法
组织发展的目标
组织发展的目标是提高组织的效能和 适应性，实现可持续发展。
组织发展的方法
01 流程优化
通过优化业务流程，减少 不必要环节，提高组织运 作效率。
03 组织扁平化
减少管理层级，缩短信息
传递链条，加快决策和响
应速度。
02 团队建设
加强跨部门协作，建立高 效团队，提高组织整体战 斗力。
04 激励机制
建立科学的激励机制，激
发员工的积极性和创造力
。
组织结构调整的时机与步骤
01
调整时机
沟通障碍问题
在组织工作中，由于层级、部门、文化等因素，可能导致沟通不畅或信息传递受阻。
解决方案
建立扁平化、开放的组织结构，减少层级和部门间的隔阂；鼓励员工提出意见和建议，促进信息的上行和下行流 动；同时，利用现代信息技术手段，如企业社交网络、即时通讯工具等，提高沟通效率和信息传递的准确性。
THANKS
02
组织结构设计
组织结构的类型
直线型组织结构
组织结构形式简单，权力 集中，命令统一，决策迅 速，信息沟通简捷。
职能型组织结构
职能部门各司其职，权力 分散，分工明确，便于实 现专业化和规模化。
矩阵型组织结构
以项目为中心，资源共享 ，灵活性强，有利于加强 组织间的协调与合作。
事业部型组织结构
以产品或地区为单位划分 事业部，有利于发挥各事 业部的积极性和创造性。

（2）部门与职务划分原则
• 力求维护最少部门；
• 组织结构应有弹性；
• 确保组织目标的实现；
• 各部门与职务工作量应平衡；
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 • 业务部门与监督部门分开。 （3）部门与职务划分方法 • 按人数； • 按时间； • 按职能； • 按地区； • 按产品； • 按服务对象； • 按设备。 3.职权设计 • 直线职权；
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 • 垂直分权； • 有选择的分权； • 放权。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （三）组织设计
1.纵向设计
问题 层次 战略规划层 战术计划层 运行管理层
考虑主要问题 是否上马？ 怎样上马？ 怎样干好？
考虑时间幅度 3 年—5 年 0.5 年—2 年 周、月
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 • 告诉项目同意去做； • 事先通气自主行动； • 边斩边奏，详情后述； • 充分授权，作为后盾； • 自主行动，不需联系。 授权障碍 • 怕出乱子； • 怕超过自己； • 不原接权。 授权模型
职能篇 第三章 组织 第一节 组织工作
企业业务事项
应办吗？ Y
（一）目标统一原则与层级原则
（二）分工协作原则
单位产品成本
协调成本加大、工人士气低
多才多艺
专业化程度
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （三）管理幅度原则
1.管理幅度的概念 （1）管理幅度：是指一名主管人员直接有效地
指挥下属的人数。
（2）管理层次：是指从高层到基层的层次数。 （3）管理幅度、管理层次与企业规模的关系： • 企业规模一定，管理幅度与管理层次成反比； • 管理幅度一定，管理层次与企业规模成正比。 2.影响管理幅度的因素 （1）主管人员与下属的素质与能力

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THE END
2019 10
2019 11
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名称
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
项目一/产品名称
编辑完成情况或其他
项目二/产品名称
编辑完成情况或其他
项目三/产品名称
编辑完成情况或其他
项目四/产品名称
编辑完成情况或其他
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项目名称
此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量简洁 生动。尽量控制每页幻灯片 解释的文本字数，整张建议 在200字数以内为益。
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2020/1/12
质量管理小组活动基本原则示意图
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对P、D、C、A循环意义和特点的解释
1、意义
P——策划（Plan）
D——实施（Do）
C——检查（Check）
A——处理（Action）
2、特点
（1）循环前进、阶梯上升
（2）大环套小环
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PDCA循环前进示意图
QC小组活动
综合管理处
2020/1/12
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目录
01 QC小组概述 02 QC小组的组建 03 QC小组活动 04 QC小组活动成果 05 QC小组活动成果的评审与激励 06 常用统计方法及工具
目录
01 QC小组概述 02 QC小组的组建 03 QC小组活动 04 QC小组活动成果 05 QC小组活动成果的评审与激励 06 常用统计方法及工具
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QC小组的性质和特点
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目录
01 QC小组概述 02 QC小组的组建 03 QC小组活动 04 QC小组活动成果 05 QC小组活动成果的评审与激励 06 常用统计方法及工具
6、只要是对问题影响程度大的原因，都可以确定为主要
原因。 2020/1/12
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六、制定对策
2020/1/12
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制定对策的关注点
要针对每个主要原因都制定对策。 提出对策——研究对策——制定对策 应注意的问题： （1）注意对策的有效性、实施性，防止对策的临时性和应急

--6.1无安全设施接近漏料处； --6.2示经安全人员允许进入密闭空间； --6.3冒进信号； --6.4易燃易爆场合明火作业； --6.5未及时瞭望
LOGO
人的不安全行为
7.攀、坐不安全位置（如平台护栏、汽车档板、吊车吊钩等）：
-- 7.1在起吊物下作业、停留； -- 7.2机器运转时加油、修理、检查、调整、 焊接、清扫等； -- 7.3有分散注意力行为
1死亡
29轻伤
300急救事故
3000险肇事故
30000不安全行为、不安全状态
危险→事件→事故构成了[事故链]：三者之间存在一定的关联。但是事故在某一时刻会不会发生，完全取决于致害物是否与人接触以及接触后对人的伤害程度。因此，从本质上看，事故就是一种发生了的“随机事件”，它发生于人•物轨迹意外交叉的“时空”。而更深刻的联系是什么呢…
行为安全管理与安全意识培养
BBS
培训讲师：
培训时间：
Behavior-Based Safety
某啤酒厂割箱机操作工颜某某在交接班（18：30左右）期间处理设备异常时，佩戴的围巾绞入输送传动滚筒，导致昏迷，经过8天抢救，终因伤势过重，于2016年2月4日凌晨2:30左右，在无锡市第九人民医院去世
事故后果
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行为安全管理要点
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安全管理常见问题
救火队员
哪里出问题就管哪里，不出问题就万事大吉
罚款万能
以罚代管现象相当普遍
流程混乱
管理链条存在许多断链
信息不畅
高层管理者很难全面获得基层现场的情况
随意性大
主要靠各类人员的主观判断进行管理
巴西海顺远洋运输公司“环大西洋”号海轮是一艘性能先进的船只，但它却在一次海难中沉没了，21名船员全部遇难当救援船到达出事地点时，环大西洋号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩斯密码。救援人员看者平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这艘最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条……

第七章 组织工作
§7-1 概述
一、组织与组织工作 1、组织 一般意义上——由于生理的、心理的、物质的、
社会的限制，人们为了达到个人的和 共同的目的，必须合作，于是形成群 体，即组织。
整理课件
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一、组织与组织工作
管理学意义上——按照一定目的和程序而组 成的一种权责角色结构。
包括： ①职权——经由一定正式程序所赋予某项职
整理课件
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一、授权
确定预期目标/成果 委派任务 授权是一个过程 授予职权 行使职责使下属完成任务 目标管理是授权的一种形式 授权时权力的授予和责任的建立，但是 授权 授责
整理课件
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一、授权
几项注意：
（1）授权不同于代理职务
“代理”是临时性职位，但代理期间相当于该职 务
（2）授权不同于助理或秘书职务
优点： 灵活性、适应性强 集权与分权较好地结合 利于发挥人员（下属、专业人员）积极性 利于高级管理人员的培养 缺点： 纵横向双重领导，易扯皮（职责不清） 组织关系复杂，对项目负责人要求高 具有临时性特点 适用：自然分散经整营理课件、可自主经营的组织 17
二、组织结构类型
6、未来组织结构类型 彼得.德鲁克——网络型组织 大卫德和梅隆——虚拟企业
基本职能部门 派生职能部门 辅助职能部门
整理课件
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三、部门划分
生产
总经理 营销
财务
整理课件
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三、部门划分
特点： 有利于发挥专业职能 易产生“隧道视野” 各部门协调工作量大 不利于高级管理人才培养 适用：小规模企业、品种单纯的企业、发展
初期的企业
整理课件
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三、部门划分
（3）按产品划分——产品部门化

职能篇 第三章 组织 第一节 组织工作
（四）矩阵式
厂长 职能部门1 职能部门2 职能部门3
A项目组
B项目组
C项目组
1.优点：可以集中优势，组织较为灵活； 2.缺点：多头领导； 3.适用于：新产品开发等一次性项目。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （五）事业部制组织结构
总经理
人事部 财务部
企划部 研究开发部
职能组
职能组
班组 班组长 班组
1.优点：有了职能人员，成为行政主管的参谋人 员；
2.缺点：多头领导；
职能篇 第三章 组织 第一节 组织工作
（三）直线职能制
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组 班组长 班组
1.优点：既保证了集中统一指挥，又有参谋人 员；
2.缺点：横向协调困难，组织刚性大； 3.适用于：所有企业。
视野
宽广
中等
信息来源
外部为主，内 内部为主，外
部为辅
部为辅
信息特征
高度综合
中等汇总
不肯定性与冒 险程度
高
中
狭窄 内部 详尽
低
职能篇 第三章 组织
2.横向设计
第一节 组织工作
（1）部门与职务设计考虑的主要因素
• 活动性质相似性；
• 活动间的密切联系；
• 主管人员的兴趣、能力和特长；
• 既有利竞争，又抑制不良竞争。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作
4.对策
• 明确目标、任务、职权；
• 合理选择人选；
• 适当的人数；
• 事先通知；
• 委员会主席是组织者， • 而不是支配者和决策者。 （八）企业集团

22.08.2019
四川大学工商管理学院

以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50人，还要涉及到人员的培训等，以前 的做法不行了；其三，过去总是王厂长 临时抓人去做后勤等工作，现在这方面 工作太多，临时抓人去做，已经做不了 也做不好了。凡此种种，好像以前有效 的管理方法已经失去作用了。
请从组织的角度说明该企业存在的 问题及建议措施。
22.08.2019
四川大学工商管理学院
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3. 组织工作的原理
• 目标统一原理 • 分工协作原理 • 管理宽度原理 • 责权一致原理 • 集权与分权相结合的原理 • 稳定性与适应性相结合的原理
22.08.2019
四川大学工商管理学院
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第八章、 组织结构设计与类型
• 1.职位设计 • 2.纵向设计——层次划分 • 3.横向设计——部门划分 • 4.组织结构的类型
第三篇 组织工作
22.08.2019
四川大学工商管理学院
四川大学工商管理学院
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本篇主要内容
• 组织工作概述 • 组织结构设计与类型 • 组织中的职权配置 • 组织变革
22.08.2019
四川大学工商管理学院
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第七章、 组织工作概述
• 1.组织工作的含义 • 2.影响组织结构选择的因素 • 3.组织工作的原理
有关。当组织规模一定的情况下，较大的宽度 意味着较少的层次，较少的宽度意味着较多的 层次，管理宽度与管理层次成反比。
22.08.2019
四川大学工商管理学院
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2.纵向设计——层次划分
2.2 管理宽度的含义 • 管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地
监督、管理其直接下属的人数。 • 影响管理宽度的因素 • 确定管理宽度的方法