集权和分权的案例

集权与分权一、集权与分权的分析（一）集权的概念、产生原因和优缺点1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

2、集权倾向产生的原因：一是组织历史；二是领导的个性；三是政策的统一与行政的效率。

3、集权的优点：一是可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；二是可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；三是有利于形成统一的企业形象，形成排山倒海的气势；五是可以集中力量应付危局。

4、集权的缺点：一是不利于发展个性与特色，顾及不到事物的特殊性，二是缺少弹性和灵活性；三是降低组织外部环境的应变能力；四是下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；五是不利于下级勇于承担责任。

（二）分权的概念和优缺点1、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。

权利的分散可以通过制度分权和授权。

2、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。

对组织而言，是不易产生独断专行等现象的。

3、分权的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象。

组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。

（三）集权与分权程度的衡量衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。

组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。

2、决策的范围。

组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。

3、决策的重要性。

如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。

集权与分权的案例分析-在管理领域中，集权与分权是两个重要的管理方式，它们在组织和管理方面都有着不同的作用和优缺点。

以下是集权与分权的案例分析。

下面是一些在历史上集权管理发生的案例，这些案例是对于理解集权管理非常有用：1. 斯大林的苏联：斯大林政府采用了极其集中的政治和经济体制，这套体制使得国家非常强大，并取得了很多功绩。

但是，斯大林的个人威权和政治压迫也是不可避免的，这导致了民众的不满和抵抗。

2. 维吉尔奥迪斯的罗马：维吉尔奥迪斯在位时期对罗马进行了非常强有力的管理，推行了许多重要的改革和政策。

这些措施在短期内产生了显著的效果，但是在奥迪斯去世后，这个国家变得非常脆弱。

3. 中国的秦朝：秦朝是中国历史上最具有集权特色的朝代之一。

由于秦始皇的集权政策，中国大陆从一个诸侯割据的地区变成了一个中央统一的帝国。

但是，由于政府太集中，这个政府已经失去了触及被统治地区的能力，这导致了政权的崩溃。

1. 美国《宪法》：美国《宪法》是一份分权文件，规定了联邦和州政府之间的权力分配。

这鼓励了状态之间的竞争和创新，为美国的经济和政治成功提供了基础。

2. 意大利的文艺复兴：文艺复兴时期的意大利城市国家具有分散的政治和经济权力。

这种分权体系吸引了艺术家和学者，刺激了经济发展和文化进步。

3. 德国联邦制：德国的联邦制是一种分权制度，其中联邦和州政府拥有各自的权利和责任。

这个分权体系为德国的稳定和繁荣奠定了基础，使得国家的不同集体能够各自发挥作用，不受中央集权的限制。

综上所述，集权与分权都应该在特定的管理和组织领域中应用。

对于管理者来说，解决问题的关键是根据具体情况采用正确的管理方式。

集权与分权的关系集权即决策权在组织层级系统中较高管理层次上的一定程度的集中，中下层部门一切行动听上层指挥。

集权的形成不仅与上层领导的个性有关，在五千年的历史政治演变发展中，我国人民向来对“集权”情有独钟。

案例一：明朝的中央机构。

皇帝废丞相，直设手下六部(如图1)，六部各司其职，国家决策指挥、军事大权仍掌握在皇帝手里，可以说是“集权”的代表。

这样做不仅方便了统一领导、统一指挥，上方政策易贯彻执行；同时也树立了一国之君即一个企业的整体形象。

但这样的集权缺乏灵活性，组织上下级之间的弹性低、互动少，员工的积极性低，不利于一个整体的后期发展，故生命周期短浅。

而分权是指决策全在组织层级系统中脚底管理层次的一定程度的分散，中下层管理人员也拥有一定决策权。

分权的形成与组织的规模密切相关：组织的层积越多，上层管理人员越要协调上下级的关系，故权力会造成一定的分散。

其次，若管理活动具有分散性，分权也是十分必要的。

案例二：连锁集团(图2)，为了将产品分散到各地，依据地域来进行部门化是必不可少的。

这样总部就必须份派人员管理各地，已达到协调。

这样做上下层级在自己的权力范围内独立性较大，上下级的主观能动性大，同时能做到因地制宜去创新发展。

但不利于政令统一，形成标准一致的企业形象文化，组织的整体利益疑被忽视而成分散主义。

皇帝吏部 户部刑部礼部兵部 工部图1总部(广州)上海大连北京 天津图2图1显然，绝对的集权与绝对的分权都将导致企业的致命性伤害，在当今社会中是不可能的。

为了形成一个统一的组织，必须将集权与分权协调一致。

案例三：我院学生会(图3)。

政法学院团总支是郭冠斌做指导老师的，许多重大事项必须由他做抉择，接下来是主席团负责各项事物的策划、预案；之后将事物分派各部门。

办公室主管资源、组织部负责事物的安排档期……这样做集权与分权相结合，重大决策权在郭老师手中，将需要灵活反映的具体安排分散到各个部门。

这样的管理模式节约了资源、提高了效率，并充分发挥了各部人员的积极性，易内部创新，从而获得良好的管理效果。

比特丽公司的集权和分权案例介绍比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。

公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。

公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。

允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。

根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。

但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。

但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

案例目的1、熟悉组织设计的必要性。

管理学原理分权授权案例题（原创实用版）目录1.管理学中的集权、分权与授权2.集权与分权的优缺点3.授权的重要性4.授权的方法与原则5.案例：某公司的分权与授权实践6.结论：适度分权与有效授权对企业管理的重要性正文一、管理学中的集权、分权与授权在管理学中，集权、分权与授权是三个重要的概念。

集权是指组织中权力高度集中于某个人或少数人手中的现象，分权则是指将权力分散到组织中的各个层面，使每个部门或个人拥有一定的决策权。

授权则是指领导将原本属于自己的权力暂时授予下属，使下属在一定范围内具有决策权。

二、集权与分权的优缺点集权制度可以使组织在决策时具有较高的效率，便于统一指挥，但过于集权会导致决策过程僵化，缺乏创新，同时会增加上下级之间的信息不对称，可能导致道德风险。

分权制度有利于分工合作，发挥集体智慧，但过于分权会影响决策效率，加剧上下级之间的信息不对称。

因此，集权与分权之间需有效结合，做到适度分权。

三、授权的重要性授权是将本属于上级的权力赋予下级，是一种临时的、短期的行为。

授权对企业管理具有重要意义，可以提高下属的工作积极性，发挥下属的聪明才智，减轻上司的工作负担，还可以增强团队协作能力，提高组织的整体绩效。

四、授权的方法与原则有效授权需要遵循以下原则：要有善于接受不同意见的态度；要有放手的态度；要允许别人犯错误；要善于信任下级；要善于适度控制。

在实际操作中，领导可以通过分配任务、委派权利和明确责任等方式进行授权。

五、案例：某公司的分权与授权实践某公司为了提高管理效率，采取了分权与授权相结合的管理模式。

公司将部分决策权下放给各部门经理，同时，领导将部分任务和权利委派给下属。

这种模式使各部门能够根据自身实际情况做出决策，提高了决策效率，同时也激发了下属的工作积极性，提高了工作效率。

六、结论：适度分权与有效授权对企业管理的重要性适度分权与有效授权对企业管理具有重要意义。

通过合理分权，企业可以提高决策效率，发挥集体智慧，降低信息不对称的风险。

综合案例案例一美的集权与分权思考题：1．试分析随着美的集团企业规模的不断扩大，集权模式对企业发展有何不利。

答：随着美的企业规模的不断扩大，集权模式会造成企业决策效率和科学性的降低，这不利于企业的长远发展，同时不利于员工的职业发展。

（1）不利于发展个性。

集权限制了公司个性化发展。

（2）约束了有能力的员工的创新能力，降低了员工的工作积极性。

集权就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大，因而也就约束了有能力员工的创新能力。

同时，集权造成的管理效率低下及管理压力，让员工逐渐失去工作积极性。

（3）缺乏弹性和灵活性。

集权式领导者是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。

由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如各级领导的法定权、奖赏权、惩罚权等，都有正式的规章制度严格地明文规定。

这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。

在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对管理制度的理解和运用。

同时，个人专长权和模范权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。

在组织规模不断扩大的情况下，集权模式下企业很可能不能做出最科学有效的决策，从而导致企业决策效率和科学性的降低。

（4）容易导致下级对责任的逃避以及管理效率的低下。

集权意味着很多下级领导没有多大的自主性，也就更谈不上承担责任了。

而且不管大的小的决策都要经过高层领导拍板决定，这一往复过程占用的时间，在决策甚至还未传达下来时一些小的问题已经变成大的问题。

（5）容易造成盲目服从的现象。

员工长时间处于公司集权状态下，就会对命令缺少思考甚至产生盲从现象，缺乏独立思考能力和自我决策能力，不利于中层和基层管理人员能力的培养与提升。

2．你认为哪些因素会影响组织分权的实施？答：一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

影响组织分权的因素有：组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性和组织所处的成长阶段。

论管理中的集权与分权摘要：本文主要阐述管理学中的集权与分权的定义、优缺点，以及集权倾向产生的原因和影响分权的因素，还有围绕美国通用公司的案例对其进行分析。

集权与分权的内涵是丰富多彩的，它涉及到管理职能和管理过程中的方方面面。

如果协调好集权与分权这对矛盾，就可以促进组织的持续快速的发展。

如果不能合理的运用，就会成为阻碍组织发展的障碍，以致破产。

所以在组织中应该合理适度地运用集权与分权，把握好其限度，这样对个体组织系统是必需的。

关键词：集权；分权；结合；管理者一、集权与分权的分析（一）集权的概念、产生原因和优缺点1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

2、集权倾向产生的原因：一是组织历史；二是领导的个性；三是政策的统一与行政的效率。

3、集权的优点：一是可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；二是可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；三是有利于形成统一的企业形象，形成排山倒海的气势；五是可以集中力量应付危局。

4、集权的缺点：一是不利于发展个性与特色，顾及不到事物的特殊性，二是缺少弹性和灵活性；三是降低组织外部环境的应变能力；四是下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；五是不利于下级勇于承担责任。

（二）分权的概念、影响因素和优缺点1、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。

权利的分散可以通过制度分权和授权。

2、分权的影响因素：⑴促进分权的因素：一是组织的规模。

组织的规模越大，管理的层次越多，而管理人员为了协调和指挥下属的活动，必然要求相应的权力。

二是活动的分散性。

组织的某个工作单位离开总部，就需要分权。

三是培训管理人员的需要。

⑵不利于分权的因素：政策的统一性，缺乏受过良好训练的管理人员。

3、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。

集权与分权的案例
1.党和国家集权制度与市场经济的分权制度
在中国，党和国家在政治和经济领域采取了集权的管理方式，侧重于中央政府对制度和政策进行制定和监控。

而在市场经济的实践中，经济机构通过市场竞争来决定资源配置和经济活动，实现了分权的管理方式。

这种集权与分权的结合在中国的经济发展中发挥了重要作用。

2.公司管理中的集权与分权
在公司管理中，集权管理是指所有决策权力集中在公司高层管理层手中，由高层领导进行决策和管理。

这种管理模式适用于一些需要高度统一和集中决策的情况，如新产品研发、市场战略等。

而分权管理则是将决策权力下放给各个部门或团队，使其能够更加自主地进行管理。

这种模式适用于一些需要快速反应和创新的情况，如客户服务、市场销售等。

3.政府管理中的集权与分权
4.国际组织中的集权与分权
在国际组织中，集权管理体现在一些全球性组织，如联合国等。

这些组织由中央机构或者联合国安理会等核心机构决策和管理，以维护全球和平与安全。

而分权管理则体现在一些地区性组织，如欧洲联盟等。

这些组织由成员国共同制定政策和决策，以促进地区的发展和合作。

总的来说，集权与分权都是组织管理中常见的管理方式，每种管理方式都有各自的适应场景和优势。

在实际管理中，可以根据实际情况灵活运用集权与分权管理，以达到更好的管理效果。

集权与分权的案例集权与分权的案例【篇一：集权与分权的案例】管理案例经典案例企业管理案例分析华为一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。

20 年来，华为不断因应环境和自身的变化，虽然;谨慎;、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。

在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。

在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。

这段时期的高度中央集权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折。

随着业务的增长和组织的放大，华为开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了;以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式;作战队形，进行了权力的重新分配。

这是一次从下到上，从一线到后方的权力重铸。

华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。

但世界上没有一成不变的真理，总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。

这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而在中国传统文化当中，;人治;的观念可谓根深蒂固。

延续到企业管理领域，也是如此。

任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大重要特征。

这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。

企业运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。

随着世界经济大同，东方传统与西方理念正面交锋，人治与法治、集权与分权之辩也愈发激烈。

对于这个问题，我的解答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。

但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板;一言堂;，合理的分权与授权是必然要走的道路。

只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及;度;的把握的问题。

一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。

分权改革背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团;这样一个庞大的组织;高层主管到生产线;权力全部分散;公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅..公司运转井然有序;效率非常之高;公司发展快..劳勃·盖尔文担任公司董事长;公司权力集中于他;公司发展出现问题;发展缓慢..威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革..致力于把权力分散到各盈利单位..统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制;公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告..后来改变;每一个巨头开始专门负责四到五种贸务;在这些事务方面;他将拥有较大的决定权..不过;尽管每一巨头都有自己的专责;但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任..只有三大巨头同一问题意见相左时;才产生“谁来决定”的问题..公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调;公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定;同时及时地付诸行动..任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查;五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考..出现问题及原因：对于上面所提到的案例;摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间;公司发展缓慢;存在家族经营传统;受家族影响很深;公司里面有不少家长主宰式的暗流存在;存在过分集权;权力集中于他一个人手上;权力高度集中;公司的规模逐渐增大;管理的复杂性加强;个人管理的能力的水平;制约了公司的发展..一个组织;当它的规模还比较小的时候;高度集权可能是必需的;而且可以充分显示出其优越性..但随着组织规模的发展;如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次;则可能表现出种种弊端;其中最主要的几种如下：1.降低决策的质量..大规模组织的主管远离基层;基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策;则不仅影响决策的正确性;而且影响决策的及时性..高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲;而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确;但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间;从而可能导致决策迟缓;等到正确方案实施时;问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化;问题的性质已经转换;需要新的解决方法..2.降低组织的适应能力;作为社会细胞的组织;其整体和各个部分与社会环境有着多方联系..随着组织的发展;这种联系变得更频繁、更复杂..而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的..处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整..这种调整既可能是全局性的;也可能是、且往往是局部性的..过度集权的组织;可能使各个部门失去自我适应和调整的能力;从而削弱组织整体的应变能力..问题的解决：在威廉·卫斯兹接任了公司后;致力于把权力分散到各盈利单位..他说：“通常;我们都只保持一些公司的大目标及原则;至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层..”他还说：“当然;我也承认;就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长;所有我们的脚也经常给石头碰伤..”现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权;同时;他们也有权力决定加入或退出那些营业项目;把公司内的各个部门当作个别事业来处理..反思：威廉·卫斯兹的分权措施;是下级部门获得了更多的权利;而上级部门则只掌握关键的权利..随着摩托罗拉公司的发展;规模不断扩大;组织要求及时的分权;以减缓工作压力;使其能集中精力于最重大的事务..同时;一个组织面临的环境是复杂多变的;则应采取分权来应对;有利于激发下属的工作热情和创新精神..员工的数量和基本素质也影响到分权;员工能胜任组织任务的完成;则应分权;反之则不应分权..摩托罗拉重视员工培训;员工素质高;分权是正确的关键的职能部门;需要相对的集权;有些部门则需要相对的分权..组织要考虑怎样对分散的各类活动有效控制..摩托罗拉公司;对重要职能部门进行了一定的控制;同时分权..组织成长初始阶段;为了有效管理和控制组织的运行;组织应集权;随着组织的成长;管理的复杂性逐渐增强;则应进行有效的分权..摩托早期发展阶段低;则应集权;随着公司的发展;则应进行有效的分权..分权与集权;则应具体看管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件、工作环境等方面..不同的组织不同的时期有不同的特点;应该具体分是组织的各个方面的特点;具体问题具体分析;正确的做到集权与分权..。

集权与分权的案例【篇一：集权与分权的案例】管理案例经典案例企业管理案例分析华为一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。

20 年来，华为不断因应环境和自身的变化，虽然;谨慎;、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。

在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。

在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。

这段时期的高度中央集权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折。

随着业务的增长和组织的放大，华为开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了;以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式;作战队形，进行了权力的重新分配。

这是一次从下到上，从一线到后方的权力重铸。

华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。

但世界上没有一成不变的真理，总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。

这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而在中国传统文化当中，;人治;的观念可谓根深蒂固。

延续到企业管理领域，也是如此。

任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大重要特征。

这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。

企业运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。

随着世界经济大同，东方传统与西方理念正面交锋，人治与法治、集权与分权之辩也愈发激烈。

对于这个问题，我的解答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。

但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板;一言堂;，合理的分权与授权是必然要走的道路。

只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及;度;的把握的问题。

一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。

分权管理案例动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。

董事长约翰•拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。

由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。

现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。

这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。

中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。

可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎•瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。

但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。

你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。

总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。

虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。

”在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。

在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。

到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。

虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。

集权和分权的案例引言集权和分权是组织管理中的两种基本权力配置模式。

集权是指权力集中在少数人或中心机构手中，而分权则是将权力下放给组织中的各个部门或个人。

本文将通过介绍几个案例来探讨集权和分权的优缺点，以及不同情境下何时选择集权或分权模式。

一、集权的案例1. 中国古代的帝制中国古代的帝制是一个明显的集权制度。

皇帝拥有最高的权力，决策权和控制权都集中在皇帝手中。

例如，皇帝有权制定法律、调控经济、任命官员等。

这种集权制度有助于加强统一、稳定国家，但也容易造成权力滥用、腐败等问题。

2. 企业的一人制管理在一些小型企业中，通常由企业的创始人或者CEO独自负责决策和管理。

这种集权模式可以使决策迅速、高效，并且避免决策陷入僵局。

然而，由于决策权过于集中，可能导致个人偏好、决策失误等问题。

3. 高效的军事指挥在军事领域，集权模式可以提高指挥效率。

例如，在战斗中，指挥官作为决策者，需要快速做出决策和指挥行动，集中的权力可以有效避免指挥混乱和决策被拖延。

二、分权的案例1. 公司的部门授权许多大型公司将权力下放给各个部门，让他们自主决策和管理。

这样可以更好地适应市场需求，提高工作效率。

每个部门负责自己的业务，可以更加专注于细节和创新。

然而，如果沟通不畅、协调不当，可能会导致信息不对称和资源浪费。

2. 政府的地方分权政府在一定程度上将权力下放给地方政府，使他们能够根据当地的实际情况制定政策和管理事务。

地方分权可以更好地满足不同地区的需求，推动地方经济的发展。

然而，如果地方政府缺乏监管和调控，可能会导致不一致的政策和经济失衡。

3. 团队合作的权力下放在团队合作中，领导者通常会将一部分权力下放给团队成员。

这样可以鼓励成员的主动性和创造力，提高团队的凝聚力和协作能力。

分权还可以促进工作流程的高效性和灵活性。

然而，必须确保团队成员具备合适的技能和能力，以避免决策失误和低效的情况发生。

三、集权和分权的优缺点对比集权分权优点- 决策迅速高效- 适应市场需求- 统一稳定- 创新和专注细节- 高效的指挥- 推动地方经济发展缺点- 权力滥用和腐败- 信息不对称和资源浪费- 容易导致个人偏好和决策失误- 不一致的政策和经济失衡- 缺乏团队成员的主动性和创造力- 需要确保团队成员具备合适的能力和技能，以避免决策失误和低效的情况发生结论集权和分权都有其适用的场景和优点。

四组织案例1: 斯隆的组织革命1921年，被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆为了提高公司的竞争力进行了组织机构的改革，提出了“集中政策、分散管理”的事业部制，这是一次管理体制的伟大变革，它是以组织机构形式固定下来的决策与执行的专门化的纵向分工。

分工，同时意味着分权，因此，这又是一次集权与分权之间的组织革命。

斯隆革命提高了组织效率，但也留下了没有回答的问题。

1、通用汽车公司的管理史，集权与分权的平衡通用汽车公司的管理史，实际上是试图在不断变化发展的工业环境之中，设法在集权和分权这两个极端之间达成相互平衡的领导体制发展史。

通用汽车公司最初采用的是分权制。

杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司，并且允许它们的经营管理一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。

这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。

每一个业务单位均可处置管理的现金，所有收入都存在本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销。

公司没有直接收入，也没有实在的现金调拨程序。

它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。

如果公司需要用现金来支付股息、税款或其它费用，那么公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。

但是，各个单位均希望保持尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向上级汇报手头现金余额的伎俩。

因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以此决定他能向这个部门索取的数额。

他得去找到这些部门的负责人，先讨论一些其他的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。

他们永远会对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。

分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。

但是，它也能引起某种现实的危险，这些决策有可能只是根据某一特定工作部门自身的最佳利益作出的，而对公司整体上的最佳利益却未予以考虑。

由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效地作出全部现金的决策是件伤脑筋的事。

集权分权案例范文集权分权是指将决策权从中央集中机构下放至地方机构，以更好地满足地方需求。

下面将通过举例，详细论述集权分权案例。

首先，一个广为人知的集权分权案例是美国的联邦制。

美国是一个联邦制国家，由45个州组成。

根据宪法，中央政府具有特定的权力，如国防、外交和货币政策等，而州政府则拥有自己的立法、司法和行政权力。

这种集权分权的体制确保了决策权的分散，使得各州能够基于本地的需求和情况进行自主决策。

例如，对于州内的教育、卫生和交通等领域的政策制定，各州政府可以根据本地的特殊情况进行调整，更好地照顾本地居民的利益。

另一个集权分权的案例是中国的“四个自主”政策。

在中国，地方政府在一定范围内具有一定的决策权。

为了更好地激发地方的创新活力和发展潜力，中国创立了“四个自主”政策，即自主审批、自主创新、自主财政和自主招商。

这些政策赋予地方政府更多的权力，使他们能够根据本地的实际情况，更好地为本地居民提供服务。

例如，地方政府可以根据本地的经济特点和发展需求，推出有针对性的招商引资政策，引进相应的产业和投资，促进经济发展。

此外，集权分权还可以在企业组织中得到体现。

一个典型的案例是亚马逊公司。

亚马逊一直秉持着一种类似于“分散式管理”的管理理念，强调让员工拥有更多的决策权。

亚马逊将决策权下放到现场员工手中，使他们能够自主地决定如何最好地完成任务。

这种集权分权的组织结构让员工更有动力和责任感，有助于提高工作效率和创新能力。

例如，在亚马逊的仓库内，员工可以自主调整工作流程，有效地组织工作和处理问题，提高整体的运营效率。

最后，集权分权的案例还可以在学校教育中找到。

例如，瑞典的教育体制就强调一种分权的管理模式。

根据瑞典的教育法律，学校拥有较大的自主权，可以根据本地的需求和要求，制定适合本校的教学计划和课程安排。

这种集权分权的体制激发了学校的创新和灵活性，有助于提供更好的教育质量。

总结起来，集权分权是一种灵活的治理理念，可以应用于不同层面的组织和社会机构中。

分权式行政领导案例话说有这么一个学校，里面有个超大型的社团，叫创意无限社。

这个社团啊，那活动多得像天上的星星，社员也多得像地上的蚂蚁。

这时候呢，就特别需要一种好的领导方式来管理这个社团，于是呢，就出现了一种类似分权式行政领导的模式。

社团的老大叫小李，这小李可是个聪明的家伙。

他知道要是所有事儿都自己管，那得累成狗，而且肯定管不好。

所以呢，他就开始搞分权这一套。

他先把社团的事务分成了几个大块。

比如说活动策划这块儿，他交给了小王。

小王那可是个点子王，满脑子都是新奇的想法。

每次学校有什么节日或者特殊活动的时候，小王就像个超级指挥官一样，拉着几个对活动感兴趣的社员，从活动主题的构思，到具体的流程安排，甚至连活动现场每个角落的装饰都想好了。

像财务这块儿呢，小李就放心地交给了细心的小张。

小张那是个眼里揉不得沙子的人，每一笔收支都记得清清楚楚。

社团去采购活动用品，谁要是想虚报个几毛钱，那在小张这儿是绝对不可能得逞的。

而且小张每个月都会做一个详细的财务报告，在社团大会上给大家公布，让大家都知道钱花到哪里去了。

还有宣传这一摊子事儿，就交给了小美。

小美那可是个社交达人，而且特别擅长用各种社交媒体。

她手下有几个擅长画画的、会写文案的还有精通摄影的社员。

每次活动之前，小美就带着她的小团队，又是做海报，又是写吸引人的宣传文案，还在学校的各个角落贴海报、发传单，然后在网络上到处宣传社团的活动。

那宣传效果，杠杠的，每次活动都能吸引好多其他同学来围观。

小李呢，他自己也没闲着。

他就像个总的协调官，负责在各个部门之间沟通协调。

要是小王策划活动的时候需要更多的资金，小李就去找小张商量；要是小美觉得宣传可以和活动策划结合得更紧密一些，小李就把小美和小王拉到一起开个小会。

有一次啊，学校突然通知说要举办一个文化节，时间特别紧。

这要是搁在以前那种集权式管理的社团，估计早就乱成一锅粥了。

但是创意无限社呢，各个部门有条不紊地行动起来。

小王迅速根据文化节的主题和时间限制，调整了正在策划中的一个小活动，让它能更好地融入文化节；小张马上去盘点社团的资金，看看还能在哪些地方挤出一点钱来增加活动的亮点；小美更是带着她的团队加班加点地制作宣传资料，在短时间内就在学校里掀起了一股对文化节社团活动的期待热潮。