人力资源管理的四大匹配

人力资源管理六大板块人力资源管理六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系。

人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。

作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪(岗位分析→定员→费用预算→制度规划)名词解释重点：⑴、人力资源规划：基于企业发展略、内外环境，采用科学方法预测供需，制定政策，实现人力资源和你配置的过程。

（狭义）→战略规划和战术计划的统一。

（广义）⑵、岗位分析：是指对某一特定的工作（岗位）做出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。

航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。

人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。

人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。

人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！2、招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术【招聘渠道→招募方法→初步筛选→面试→复试（其他选拔方法）→录用→配置（空间和时间）】名词解释重点⑴能岗匹配：某个人的能力完全胜任该岗位的要求，岗位要求的的能力这个人完全具备。

（人得其职，职得其人。

）⑵结构化面试和非结构化面试：前者指准备好问题和各种可能的答案，要求应聘者在问卷上选择答案或填写答案：后者指即通常说的随机面试。

什么是人力资源管理的四定工作人力资源管理是现代企业管理中不可或缺的一项重要工作，它主要负责与企业员工相关的各类事务和活动，旨在为企业提供优秀的人力资源支持，促进企业的持续发展和创新。

人力资源管理的四定工作是指招聘、培训、绩效评估和福利管理，这四个方面涵盖了人力资源管理的核心内容和关键过程。

下面将从每个方面进行详细阐述，以帮助读者更好地了解人力资源管理的四定工作。

首先是招聘工作。

招聘是人力资源管理的第一步，也是保证企业人力资源配置合理性和员工质量的重要手段。

招聘工作包括确定招聘需求、编写岗位描述和招聘广告、筛选简历、进行面试和选拔等。

招聘的目标是吸引和选拔具备相关专业知识和技能，且与企业文化和价值观相匹配的人才。

通过招聘工作，企业能够确保人力资源的匹配度，提高员工的工作效率和贡献度。

其次是培训工作。

培训是为了提升员工的知识和技能水平，使其适应企业发展的需要和变化。

培训工作包括制定培训计划、设计培训课程、组织培训活动和评估培训效果等。

培训的目标是使员工具备适应变化的能力、提高工作技能和实现个人的职业发展。

通过培训工作，企业能够培养出一支专业化、能力强、适应性强的人才队伍，提高员工的满意度和忠诚度。

第三是绩效评估工作。

绩效评估是评估员工的工作表现和业绩，旨在激励员工良好表现和提升其工作能力。

绩效评估工作包括设定绩效目标、制定评估标准、收集评估数据和进行绩效评估等。

绩效评估的目标是客观、公正地评估员工的工作表现，发现问题并提供改进方案，以促进员工的个人成长和职业发展。

通过绩效评估工作，企业能够激发员工的主动性和积极性，提高整体工作绩效和企业竞争力。

最后是福利管理工作。

福利管理是为员工提供良好的工作环境和条件，满足其基本需求和提高其工作生活质量的一系列措施和政策。

福利管理工作包括制定福利政策、提供福利选择、管理员工关系和解决员工福利问题等。

福利管理的目标是为员工提供合理的薪酬福利待遇，提高员工的满意度和幸福感。

人力资源管理模式：从3P到4P人力资源管理模式：从3P到4P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析position analysis、绩效考核performance appraisal 和工资分配payment distribution。

顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。

根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。

但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。

人力资源管理4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。

[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。

这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。

这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。

具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。

人力资源管理需要考虑的四大因素什么是现代人力资源管理呢?现代人力资源管理是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人之间的矛盾，充分发挥人的潜能，人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。

传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理，抑制了人的能动性，而现代人力资源管理是以“人”为核心，把人作为资源加以开发，人力资源被提高到了战略的高度。

现代人力资源管理是要根据企业集团的发展战略，开发、整合企业集团现有员工，引进企业集团需要的员工，为企业集团在不同的发展阶段储备适当的人才，并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工为企业集团多做贡献，其重点工作是对员工的开发和激励。

小型企业集团的公司重心始终是在市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理其实一直被边缘化，我归纳总结了一些企业集团对人事管理的看法，发现很多老板对人事管理的认知并不多，“鸡肋”之说还真的是很形象，认知主要有两方面：一是标杆式：每个企业集团都有人力资源部或是人事部，即使没有，也是办公室负责这一职能人力资源部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的，除了入职和离职与员工办一些手续外，其他的时间都是两相不往来，人力资源部只是担了一个虚名。

二是流程式：有些企业集团让人事部参与市场经营和管理，笔者认为参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。

知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。

国内学者王兴成、卢继传、徐耀宗认为知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业集团(或组织)带来知识资本增值，仅以此为职业的人员。

知识型员工从他们的工作中获得了大量的满足感;他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是针对雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某企业集团是根据自身的选择，而不是被迫，因此他们是“自愿者”，如果待遇不公或者没有达到他们的期望值，他们就有可能另谋出路;为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时，每周工作5天;笔者表示一般都有较高的报酬，希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。

人力资源的匹配人力资源的匹配是组织管理中的重要环节，它涉及到招聘选拔、培训发展以及员工绩效考核等多个方面。

一个组织的成功与否往往取决于人力资源与组织需求的匹配程度。

本文将探讨人力资源的匹配问题，并提出相关建议。

一、招聘选拔在招聘选拔过程中，组织需要与招聘人员进行充分沟通，明确所需人才的技能、背景和个人品质等。

这有助于减少因人力资源与组织需求不匹配而造成的人员流失问题。

同时，组织还应制定科学的招聘策略，例如通过广告、校园招聘、猎头等方式扩大人才搜寻范围，增加匹配成功的机会。

二、培训发展人力资源的匹配不仅包括招聘选拔，还涉及到员工的培训和发展。

组织应根据员工的现有能力和潜力，为其提供适当的培训和发展机会，以弥补其在特定领域的不足。

这样可以提高员工的工作效能，并增加组织对其的依赖度。

同时，组织还应建立健全的绩效考核机制，及时发现并解决人力资源与组织需求不匹配的问题。

三、人员流动和调动人力资源的匹配是一个动态的过程，随着组织需求的变化，人员流动和调动成为必须考虑的因素。

通过合理的人员流动安排，可以更好地将员工的能力与工作岗位需求相匹配，实现人力资源的优化配置。

组织可以通过内部晋升、岗位轮换等方式，提供员工发展的机会，从而提高他们的工作积极性和忠诚度。

四、员工满意度调查通过定期对员工的满意度进行调查，可以了解他们对工作环境、福利待遇以及上级管理等方面的意见和建议。

这有助于组织及时了解员工的需求和期望，进一步提升人力资源与组织需求的匹配程度。

组织可以根据调查结果，针对性地进行改进和调整，以提高员工满意度和组织绩效。

五、组织文化的塑造组织文化对人力资源的匹配有着重要的影响。

一个积极向上、鼓励创新的组织文化可以吸引和留住优秀的人才，从而提高人力资源的匹配效果。

组织可以通过建立开放的沟通机制、提供良好的工作氛围等方式，塑造积极健康的组织文化，促进人力资源与组织需求的有机结合。

综上所述，人力资源的匹配对于组织的成功至关重要。

人力资源管理主要内容
人力资源管理包含的内容很多，但概括起来就是四大项：选人、育人、用人、 留人。

（一）选人
1. 选人要与企业的战略目标相匹配
2. 选人要与行业环境和企业地位相适宜
3. 选人要与地域的经济水平和人文环境相结合
4. 选人要考虑人才市场的供应现状
5. 选人要兼顾短期和长期人才需求
6. 选人要考虑人力资源成本
（二） 育人
1. 对员工能力现状进行分析
2. 确定培训内容与方式
3. 培训效果的评价
（三） 用人
1. 因事设岗、人岗匹配
2. 工作目标要有挑战性
3. 岗位应动态调整
4. 加强考核评价
（四）留人
+H 作分析- 刃工谛选与录用员
工培
训JT
开发
一
厂幹
Ifr-设
计
一
人力整源管理的内容
1. 薪酬、福利留人
2. 文化留人
3. 感情留人
4. 事业留人。

浅谈企业人力资源管理中的“匹配”二十一世纪是一个人才爆炸的时代，企业之间技术、科技、经济等竞争，归根到底是人才的竞争。

每一个企业都求贤若渴，希望能引进合适的人才，在竞争中取得先机。

企业如何能吸引人才加盟？研究表明，企业的性质、工资水平、福利待遇等都是吸引人才的方面，例如国有企业，其本身的“金字招牌”就是吸引人的一大方面，曾有研究统计，应届大学生中有超过50%的人希望未来能进入国企工作，而进入国企每年的录取率都不高，所以这样一种“供大于求”的现实情况，也让国企相比其他企业更加吸引人。

那么是否企业所提供的这些方面越突出就越好呢？我们不妨跳出企业性质本身，或者工资的高低这些层面，从另一个角度去分析，到底什么是企业需要把控的核心。

笔者希望从“匹配”的角度来谈一谈人力资源管理。

Edwards很早就曾提出一种观点，“需要-提供(needs-supplies)”和“要求-能力(demands - abilities)”的观点。

从需要-提供的角度看，当组织满足了个体的需要、意愿或偏好时，个人与组织之间也就实现了匹配;而从要求-能力的角度来看，如果个体的能力能很好地满足组织的要求，则在个人与组织之间便实现了匹配。

这就是“匹配”的观点。

笔者认为，“匹配”往往渗透于每一个人力资源行为中，举一个简单的例子，在企业招聘中，对于某一招聘岗位会设置很多条件，包括学历、年龄、专业背景、任职要求等，企业首先从所有报名者中筛选出完全符合条件的人进行面试，这是一种“匹配”，将基本条件不匹配的人刷掉，而留下匹配度高的人；在面试中，企业又会根据对面试者更深层次的了解与考察，将匹配度低的面试者刷掉，最终留下匹配度最高的人。

当通过面试的人员进入到试用期后，企业又将对这部分人进行考察，最终在试用期结束后，让各方面表现最合适与岗位的员工转正，这也是体现了“匹配”。

而对于招聘进来的员工，企业所提供的待遇也是需要匹配员工的能力和岗位。

所以从企业的角度来讲，招聘员工从来不是为了招最好的人，而是招最合适企业的人。

人岗匹配的四个基本标准
对中小企业HR来讲，由于企业自身条件的限制，很难招募到符合企业的人职匹配雇员，在加上我们对人才的认知不清晰，导致了这样的尴尬囧局。

我总结了一下，要想真正做到人职匹配需要4问：【1】企业到底需要什么样的人才？
无论是企业老板，还是HR或者用人部门负责人，一定要先扪心自问：我到底需要什么样的人？
那企业要什么人呢？那么人职匹配到底需要匹配什么？我们知道要什么？我想一定要有三个关键因素对在阅读的各位企业HR来讲至关重要。

对我们直线经理来讲，对我们的岗位的人我们要什么？我想第一个就是一定要帮他解决问题，有没有能力解决问题。

第二个我比较好管理，也就是敬业度；第三个就是你要忠诚，这是不是我们中小企业一般需要的。

所以一个岗位的基本标准就是这个人一定要有能力，要敬业要忠诚。

【2】明白职位要什么？
那么职位要什么呢？我的总结就是职位一般需要解决问题的能力，第二我们需要敬业度，第三我们需要忠诚度。

怎么做到相对匹配呢？对于职位来讲我们需要三个标准：胜任力、职责承诺、幸福感。

【3】如何把人才和职位进行对照？
有了前两个问题之后，接着就需要把人才和职位相匹配的清单做出来，然后进行优化，找出真正人职匹配的标准行为是什么。

那么对于人呢？我们也需要三个标准：胜任力（完成任务需要能力）、价值观（完成职责需要的价值观相同的人，你才有敬业度）和兴趣（你必须喜欢的工作）。

【4】什么时候进行优化
这一步也是非常关键的，我们要随着企业的战略和业务的调整，我们要及时调整对岗位能力的需求，让企业的人资匹配度追随企业的战略发展。

人力资源管理管理的十二个关键原则.人力资源管理的十二个关键原则在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。

有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。

以下是人力资源管理的十二个关键原则：一、战略匹配原则人力资源管理应与企业的战略目标紧密结合。

企业的战略决定了其对人力资源的需求，包括人员的数量、技能和素质等。

因此，人力资源规划、招聘、培训与发展等活动都应围绕企业的战略来进行，以确保企业拥有合适的人才来实现战略目标。

例如，如果企业的战略是通过创新来开拓市场，那么人力资源管理就应注重招聘具有创新思维和能力的人才，并提供相应的培训和发展机会，以支持他们的创新工作。

二、以人为本原则员工是企业最重要的资产，应尊重和关爱每一位员工。

以人为本的管理理念强调关注员工的需求、期望和发展，为员工创造良好的工作环境和发展空间，使员工能够充分发挥自己的才能，实现个人价值。

这意味着要倾听员工的声音，了解他们的工作满意度和职业发展规划，提供个性化的支持和帮助。

同时，要注重员工的身心健康，营造积极向上的企业文化。

三、招聘与选拔原则招聘和选拔合适的人才是人力资源管理的重要环节。

在招聘过程中，应明确岗位的职责和要求，制定科学的招聘流程和标准，通过多种渠道广泛寻找人才，并运用有效的测评工具和方法，筛选出符合岗位要求和企业文化的候选人。

选拔人才时，要注重候选人的综合素质、专业能力、工作经验和潜在能力。

同时，要避免主观偏见和歧视，确保选拔过程的公平、公正和透明。

四、培训与发展原则持续的培训和发展是提升员工能力和绩效的重要途径。

企业应根据员工的岗位需求和个人发展规划，制定系统的培训计划，提供丰富多样的培训课程和学习机会，帮助员工不断提升自己的知识、技能和能力。

培训不仅包括新员工入职培训、岗位技能培训，还包括领导力培训、职业发展规划培训等。

通过培训，员工能够更好地适应工作的变化和挑战，为企业的发展做出更大的贡献。

职业测评：企业“人岗匹配”的四种方式企业如何实现“人岗匹配”呢?真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。

知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。

如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。

知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。

所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责仸的资料，给予汇集及研究、分析的程序。

要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责仸加以研究。

经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。

工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作仸务作概括。

2、岗位工作仸务分析，就是调查研究企业中各岗位的仸务性质、内容、形式、执行仸务的步骤、方法、使用的设备、器具等。

3、岗位职责分析，包括工作仸务范围、岗位责仸大小、重要程度分析等。

4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。

6、岗位对员工的知识、技能、、体力等必备条件的分析。

工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。

2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。

3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。

战略人力资源的4P管理模式一、人力资源管理价值再造：战略人力资源（一）人力资源—-超越等产量曲线现代劳动经济学在考察短期劳动力需求行为时认为，企业作为微观经济主体，在社会等条件既定的情况下,假定只有资本与劳动两个变量，那么，资本与劳动之间存在着此消彼长的互替关系，即，劳动可以用资本替代。

在劳动雇佣量和资本既定的情况下,产出是既定的；当劳动雇佣量变化时，可以通过资本投入量的改变来维持原来的产量，这样便形成了劳动与资本的等产量线。

如图一所示（其中L代表劳动雇拥量;K代表资本;Q代表等产量线）:根据这一理论，（1)当劳动雇佣量为LI，资本投入量为K1时，产量应固定为Q；（2)当劳动雇佣量从L1减少到L2时，可以通过将资本投入量从K1增加到K2以维持既定的产量Q。

然而，在企业管理实践中，人们发现了一些与上述结论明显不符的现象：(1）员工激励的“二八定理”,即员工在没有激励的情况下,只能发挥其潜能的20%,而当得到充分激励后，能够发挥其潜能的80％。

劳动雇佣量和资本投入量固定，产出却大相径庭；（2）人力资源的不可替代性，在许多情况下，减少劳动雇佣量，并不能用增加资本投入量来替代.这一理论模型的最大问题就在于:把人当作一种等同于土地、资本的被动的、消极的资源来看待，而忽略了人的主观能动性。

这种把人当成一种工具的抽象的、理性的思想一直指导着资本主义工业时代的生产活动，在知识化浪潮滚滚而来的今天，我们应当摈弃这种陈腐思想，重新审视人的价值。

对人的高度重视,把人当作企业、社会发展的第一推动力,应当是知识经济时代的必然.正如马克思的观点,人是一切生产要素中最活跃的因素，是人创造了产品的价值，因而人力资源将成为企业的第一资源。

(二）人力资源——为管理学重新断代在理论界，人们公认现代管理学肇端于以泰罗、法约尔、韦伯等人为代表的科学管理时代,但对此后的管理学发展阶段的划分却莫衷一是。

笔者试图从管理对人的重视程度这一纬度将现代管理学划分为三个阶段.1．工具人管理时代虽然我们很难找出工具人管理思想与等产量思想之间的源流关系，但两者的确如出一辙。

第四节组织与人力资源管理的四大目标一、组织与人力资源管理的两大要素：人+岗位管理学研究的四要素：人、财、物、事人的背后：“能力”+“情绪”岗位的背后：财、物、事围绕“人”和“岗”两大要素，形成组织与人力资源管理的四大匹配：（1）岗位和岗位的匹配（2）人和岗位的匹配（3）人和人的匹配（4）人的需求与岗位供给的匹配1.岗位和岗位的匹配：涉及到岗位管理、流程管理、定责管理岗位与岗位之间职责清晰、边界明确，减少推诿扯皮。

2.人和人的匹配：涉及到团队建设、人员配置与流动人和人的性格、年龄、能力类型互补匹配3.人和岗位的匹配：涉及到招聘、测评管理人的能力供给与岗位的能力需求动态匹配4.人的需求与岗位供给的匹配：涉及到薪酬福利管理人的需求与岗位的报酬供给匹配组织与人力资源管理“四大匹配”的内涵二、“四大匹配”的很重要：同素异构原理四大匹配与同素异构原理市场经济条件下，同行业企业的生产要素供给大致类似，四大匹配直接决定了企业是金刚石，还是石墨！案例：武汉中百集团与中商集团的区别都是全国商业10强、国内连锁30强、中国零售100强、中国企业500强，生产要素供给大致类似，但利润差异这么大？武汉中百集团2016年三季度报显示，集团营业收入116.37亿元，营业利润-1.8亿，净资产收益率为-6.07% 。

武汉中商集团2016年三季度报显示：集团营业收入28.94亿元，利润1854.48万；净资产收益率为2.37%。

三、“四大匹配”很难：实施路径及难点岗位岗位个体素质任职资格匹配人人岗位报酬个人需求匹配（一）“岗岗匹配”：实现路径及难点岗位和岗位的匹配的核心是岗位职责的匹配！岗位与岗位之间职责清晰、边界明确，减少推诿扯皮。

岗岗匹配的路径：1.“自上而下”的定责：基于战略和职能☞企业战略——组织结构——部门结构和部门职责——岗位结构和岗位责任2.“自下而上”的定责：基于业务流程☞业务流程——流程节点——节点集合成职责——职责集合成岗位——岗位集合成部门——部门集合成中心“自下而上”定责：流程与岗位的对接内日作工个半者或审即到看内日作工个半者或审即到看内日作工个半者或审即到看S E Y 则规证验叉交统系新更并收接410件文则规证验叉交发下并成生310则规证验叉交统系新更210明说用使则规验检叉交新更110则规验检叉交证验010则规验检叉交定制90021H W Z G Z Y C J 31H W Z G Z Y C J 01/90H W Z G Z Y C J 内日作工个半者或审即到看O N 改更关有知通800则规验检叉交统系新更700则规验检叉交证验500内日作工个半者或审即到看作工核审据凭质纸成完内之日3后始开程流子电审即到看审即到看内之日作工个半）估预（间时总程流）拟初（间时续持节环各程流管主门部理经总副司公分省11H W Z G Z Y C J 束结41H W Z G Z Y C J 80H W Z G Z Y C J 70H W Z G Z Y C J 60H W Z G Z Y C J 50H W Z G Z Y C J 40/30H W Z G Z Y C J 20/10H W Z G Z Y C J 层行执导领管分门部理经门部理经总司公分省位岗拟虚/级层理管权授单请申批审200明说用使则规验检叉交新更600则规验检叉交定制400则规证验叉交的管统团集是否是断判300单请申更变则规证验叉交写填100门部P R E 门部P R E 门部P R E 门部管主及涉销报体具门部P R E 门部人请申门部人请申门部P R E 门部P R E 门部P R E 门部P R E 1234图程流护维划规证验叉交。

人力资源配置的基本原则：1.等级对应原则每个人所具有的等级水平与所处的层次和岗位的等级要求相对应。

2.优势定位原则一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.动态调节原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。

能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

4.内部为主原则“千里马常有”，而“伯乐不常有”。

企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。

这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。

从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。

但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。

当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

人才测评有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。

对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。

从而为人才合理配置提供依据。

由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

招聘与合理配置进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。

实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。

一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。

可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。

人力资源4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型的提出6.人与企业的匹配则要求在人力资源管理中务必使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。

社会心理学者Blau认为，员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态，同时他指出尽管这两种交换关系存在着差异，但同样都务必建立在互惠的基础上。

因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素养管理、岗位管理、绩效管理与薪酬管理对员工进行招聘前、招聘中与招聘后的管理，从而用有形劳动契约与无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能与能力，并培养员工对组织的认同感、归属感与献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬与外在报酬上的期望与需要。

人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包含:素养管理、岗位管理、绩效管理与薪酬管理，如下图:①素养获取管理，即通过素养测评与招聘甄选，在素养模型的指导下，使组织获得某种优势资源；②素养保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；③素养增进管理，即通过员工培训与职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力与终身就业能力；④素养使用管理，即通过为员工制造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境与工作舞台，使员工素养得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。

由此可知，战略指导下的员工素养管理既提高了员工自身素养与就业能力，又提高了其企业服务能力与工作胜任能力，实现了企业与员工的共同进展。

4P模型的岗位管理是动态变化的，务必综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得习惯岗位还是把岗位改造得习惯人，到底是因人设岗还是按岗找人，与如何实现之。

具体来讲包含下列几个方面的内容：④员工上岗与下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导与下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理与如何对待离岗员工的再上岗，等等。

人力资源4P模型[词条释义]人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。

其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。

[释义延伸]4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。

而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。

也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。

从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。

对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。

一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。

“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。

由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。

人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如右图:人力资源管理4P模型1．素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。

我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。