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国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
浅析国美电器的战略计划作者：周鹏飞来源：《时代金融》2014年第08期【摘要】2012年7月国美发出盈利预警，称其根据对未经审核综合管理账目初步审阅，预计截至今年6月底期间将获得净亏损。
此前国美披露的数据显示，今年第一季度，国美实现净利6739万元，按此计算，国美第二季度亏损将超过6739万元。
这是国美第二次发布业绩预警。
此前，4月30日国美发布一季度盈利预警。
在业绩预警报告中，国美称出现亏损的原因主要由于销售收入下滑及电子商务业务亏损所致。
事实上这也与整个家电市场环境不景气相关。
中国电子视像行业协会与奥维咨询联合发布的数据显示，2012年上半年，由于外需不足、内需不旺，中国彩电行业产销规模均呈下滑趋势，而国内冰箱行业整体销量同比下滑12%，销售额同比下滑7%；洗衣机销量与销售额也均为负增长；空调销售量同比下滑超过20%。
此前的股权激励方案对于业绩的提升并不能起到太大的激励作用，而调整后的股权激励更强调与销售目标和销售利润直接挂钩。
针对国美电器目前所遇到的问题，我们就此将对其进行财务分析，提出我们的战略计划。
【关键词】国美电器财务分析战略计划电子商务一、财务分析（一）偿债能力分析表1 偿债能力分析图1 偿债能力分析通过数据可以看到，国美电器近三年流动比率变化不大，且流动比率都大于1，说明流动资产大于流动负债。
虽然同标准比率2：1有一定差距，但我们可以看到，近三年来流动比率比较稳定。
流动负债得到偿还的保障较好。
2010年比率有所上升，偿债能力稍有增加，2011年又有所下降。
从速动比率上来看，速动比率呈现下降趋势，说明其短期偿债能力有所下降。
另外，速动比率小于1，这意味着国美不卖出存货就不能偿还其短期债务。
根据年报显示，2011年国美存货为96.25亿，同2010年的80.8亿上升了15.45亿，同比增长约19%。
2011年扣除存货后，国美电器流动资产只能偿还68.1%的流动负债。
2011年存货相对于2010年有所增加。
2024年国美电器工作总结2024年是国美电器的重要一年，我作为国美电器的员工之一，非常荣幸能够参与其中，并在这一年里做出一定的贡献。
以下是我对2024年工作的总结。
一、市场拓展与销售增长在2024年，国美电器积极拓展市场，不断增加销售额。
为了吸引更多的消费者，我们不仅通过传统的实体店进行销售，还加大了线上渠道的建设，推出了更多在线下店铺无法提供的便利和先进的购物方式。
同时，我们还与国内外的知名品牌进行合作，引进更多优质的产品，提升消费者的购物体验。
二、品牌提升与形象塑造品牌提升是国美电器在2024年的重要工作之一。
我们在市场营销方面进行了大量的创新和尝试，通过效果显著的广告和宣传活动，增强了国美电器的品牌知名度和美誉度。
我们还加强了与媒体的合作，利用各种平台传播国美电器的品牌理念和核心价值观，进一步巩固了消费者对于国美电器的认同感。
三、供应链优化与效率提升在2024年，我们注重提升供应链的效率，以更好地满足市场需求。
我们与供应商建立了更紧密的合作关系，加强了对原材料的采购管理，提高了供应链的可控性和稳定性。
同时，我们加大了对关键仓储和物流设施的投资，提高了物流运营的效率与质量，确保产品按时到达消费者手中。
四、员工培训与发展国美电器一直重视员工的培训和发展。
在2024年，我们加强了内部培训体系的建设，通过举办各类培训班和讲座，提升员工的专业水平和综合素质。
同时，我们也鼓励员工参与外部培训和学习，不断提升自身的能力和竞争力。
国美电器也注重员工的职业发展规划，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会，激励员工全力以赴为企业的发展贡献力量。
五、社会责任与可持续发展国美电器一直秉承着对社会的责任，注重企业的可持续发展。
在2024年，我们积极参与公益事业和社会活动，关注弱势群体的权益。
同时，我们注重环境保护，加大了对环保技术和设施的投入，降低了企业的能耗和排放物。
国美电器还加强了对供应商的环保要求，提倡绿色采购，推动整个产业链的可持续发展。
国美电器的公司战略分析中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业“薄利多销，服务当先”的经营理念个性化、多样化的服务中国企业500强之一目录一、公司简介 (3)二、外部环境分析 (4)（一）PEST 分析........................................................................ 4 1. 政治法律环境 ................................................................... 4 2. 经济环境 ........................................................................... 5 3. 社会文化环境 ................................................................... 5 4. 技术环境 (6)（二）行业竞争五力模型分析（二）行业竞争五力模型分析.................................................. 6 1. 供应商讨价还价的能力 ................................................... 6 2．购买者讨价还价的能力 .................................................. 7 3. 行业新加入者的威胁 ....................................................... 7 4. 替代品的威胁 ................................................................... 8 5. 现有竞争者之间的竞争 (8)（四）SWOT 分析.................................................................... 10 1. 优势（strengths ） ........................................................... 10 2. 劣势（weaknesses ） ...................................................... 10 3. 机遇（Opportunity ） (12)三、环境变化与战略应对 (14)国美电器的外部环境分析 一、公司简介国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器战略分析报告目录1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 -2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 -3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 -3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 -3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 -3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 -3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 -3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 -3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 -3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 -4.国美电器的内部条件分析- 7 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 -5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 -5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。
【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。
可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。
对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。
一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。
国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。
通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。
国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。
未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。
从国美电器看我国商业企业发展随着经济的快速发展，我国商业企业也迎来了巨大的机遇和挑战。
作为我国电器行业的重要一员，国美电器在这个领域扮演着重要的角色。
下面将从国美电器的发展历程、发展战略以及对于我国商业企业发展的启示等方面进行分析和探讨。
国美电器是一家以销售家电和消费电子产品为主的综合型零售企业，在1998年首次进入上海市场后迅速发展壮大。
国美电器通过不断的扩张和进军一二线城市，使其业务范围覆盖了我国的大部分地区。
同时，国美电器还通过收购、合并等方式加强了自身的竞争实力。
例如，通过收购在上海地区有优势的特许经营商，使国美电器进一步巩固了其在上海市场的地位。
除了扩大规模之外，国美电器还通过不断优化自己的销售和服务模式，提升顾客满意度，从而获得了更多的忠实客户。
国美电器提供的专业产品知识培训以及售后服务等方面的努力在提高顾客满意度方面起到了重要的作用。
此外，国美电器还积极拓展线上销售渠道，为顾客提供更便捷的购物方式。
这些创新举措不仅有利于提升国美电器的市场份额，也在一定程度上推动了我国商业企业的发展。
从国美电器的发展战略可以看出，模拟电商和线上线下融合是当前商业企业发展的重要趋势。
随着互联网的普及和移动支付等新技术的应用，线上销售不仅能够提供更多的选择和便利，还可以降低企业的营运成本。
而线下实体店则能够提供更直观、真实的购物体验，以及更完善的售后服务。
因此，通过将线上线下进行有机结合，商业企业可以更好地满足顾客的需求，提升自身竞争力。
此外，国美电器的成功还给我们带来了一些启示。
首先，注重品牌建设是企业发展的关键之一。
国美电器通过加强品牌推广，建立了良好的企业形象，赢得了顾客的信赖和支持。
其次，提升员工素质和服务意识对于企业的发展至关重要。
国美电器把顾客服务放在首要位置，不断培训员工，提高他们的专业素质和服务意识，从而提供更好的购物体验。
再次，不断创新和跟进市场需求是企业发展的必由之路。
国美电器通过推出新产品和服务，快速跟进市场需求，赢得了顾客的青睐。
1.公司简介：国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。
国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美电器在香港成功上市。
2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。
2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。
国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
2. 商业模式分析2.1 提供的产品及服务国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。
而且，电子商城很好地对商品进行了分区，使客户能有效地定位到目标商品上；同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。
相对于实体店而言，国美电子商城提供了更为全面的服务。
例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。
特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。
提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。
物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。
目录简述 (1)第一章：公司简述一.公司介绍 (1)二.公司现状 (1)三.公司目标 (1)第二章：宏观环境分析（PEST分析）一. 政治-法律要素（P） (2)二. 经济要素（E） (3)三.社会与文化要素（S） (4)四.科技要素（T） (4)第三章：国美内外部条件分析（SWOT）一.优势（S） (5)二.劣势（W） (6)三.机会（O） (7)四.威胁（T） (7)五.构建SWOT分析矩阵 (9)第四章：国美的战略选择一.合理的扩张方式 (9)二.发展网购模式 (10)结语 (11)目录附录一 (12)附录二 (12)附录三 (13)浅析国美电器在“大选”后的战略发展简述今年8月开始在国美内部肆虐的“风暴”，随着国美大股东临时会议的落幕而告一段落，陈晓终于可以暂时稳稳的坐住国美帝国的第一把交椅了。
这场大股东与企业高管的争端，表面上是陈晓笑到了最后。
但是，对于国美的整体而言，却是彻彻底底的失败，利润的缩水，增长的萎缩，无一不狠狠的敲击着每一个国美人的心房。
如今，大局初定，接下来国美要如何迅速调整已经落后的步伐，是生意场上的每一个人所关注的焦点。
第一章：公司简述一.公司介绍国美电器（GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
它成立于1987年1月1日。
创始人黄光裕，现任董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
二.公司现状目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
但是，从黄光裕入狱之后，从国美权利争端爆发后，2009年国美单上市公司部分的店面数便减少了133家。
截至2010年上半年，苏宁已有的门店1075家，数量逼近于国美1162家的总门店数（包括非上市门店）。
同时2009年，国美经历了创立以来的首次收入负增长，当年实现销售收入426亿元，比2008年同期下滑7.02%，而苏宁电器的销售收入达到了583亿元。
在净利润上，苏宁以29.88亿元对14.26亿元（单上市部分），同样实现了对国美的超越。
可以说，目前的国美前进道路艰难曲折，从新夺回家电连锁第一宝座是一件任重道远的事情。
三.公司目标目前国美最迫切的问题就是由于在前一阵时间中铺面缩减，使得让最大的竞争对手：苏宁乘机扩大市场占有率，并且一鼓作气超越国美。
使得国美一直以来树立的家电老大的形象严重受损。
为此陈晓决定未来五年将专注于门店网络的扩张，到2014年实现门店番1番。
这使得先前粗放扩张模式饱受非议的国美，从两年前注重单店经营效益的战略转向，再次重回大规模扩张之路。
但是现今的市场环境一变在变，国美的如意算盘能否打响，必须对企业内部环境和外部局势进行细致的分析。
（附：下图为2009年第一季度至2010年第一季度国美与苏宁的简易经营指标示意图）第二章：宏观环境分析（PEST分析）宏观环境是每一个企业所处行业的大环境，大环境的每一个变化，都会对身处其中的企业受到巨大的影响，因此，执行一个战略，首先要关注的是企业所处的宏观环境。
宏观环境的要素有很多，最主要的体现在四点上：政治-法律要素、经济要素、社会与文化要素、科技要素。
如今，国美的扩张计划能否成功，也要先分析家电经营的大环境。
三. 政治-法律要素（P）政治要素会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。
一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。
目前，我国的家电销售行业的法律法规相对较少，或者说没有一部完整的可执行的明文。
但是与家电销售有关的一些法律还是起到不小的管辖作用。
其中对于目前的国美影响比较大的有反垄断法。
从国美创立至今已有24个年头，这些年来国美的成长速度超乎很多人的意料，这其中不乏创始人黄光裕有睿智的头脑，但是我国的经济体制转型期的一些政策也对国美的成长起着推波助澜的作用。
如今随着国美越做越大，在家电销售市场上与苏宁双雄争霸的局势早已是铁的事实。
可以说，目前的家电销售市场是一个寡头市场。
寡头市场上的巨头必然会成为政策的关注对象，随着国家对于市场经济政策的逐步健全，政府对于国美和苏宁的这种粗放式的扩张模式是否会继续放任不管，这是一个巨大的疑问；如果让国美和苏宁继续扩张，对于市场的自由竞争也是一个巨大的打压。
因此，如果国美想在2014年将门店数量再翻一番，首先要做的就是与政府的公共关系。
主要包含两个环节：其一是与政府的市场部门保持良好的关系，另外则是与设立的门店的当地政府取得信任关系。
四. 经济要素（E）经济要素是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等.市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。
在众多的经济要素中，首先要分析的是宏观经济的总体状况。
目前我国的经济还没有完全从全球景荣危机中走出来，自今年2月份以来，中国开始处于负利率水平，尤其是7月份开始，受国内外多重因素影响，以农产品为主的生活必需品价格开始出现较快上涨，CPI涨幅已触及3%左右的“警戒线”，通货膨胀预期不断加剧，10月份CPI同比增长4.4%，创25个月以来新高。
目前，通胀已经开始露头，因此，防通胀成为首要任务。
因此政府将大力扩大内需，刺激消费。
扩大内需的主力军就是中产阶级！因为无论是在哪个国家，中产阶级都是占全体人口最多比例的一个群体。
只有带动了这个群体的消费需求，才能做到真正的扩大内需。
因此，政府必然会做出相应的政策来提高这些人的消费能力，。
比如为公务员等上调工资等。
所以，他们将成为国美电器未来的大批的潜在消费群体。
而国美所要做的，就是好好把握住时机，抓住这些消费群体的腰包，这是顺应国家政策的最正确行为！根据现今的界定，我国的中等消费群体基本可以分为五大类型：1.白领阶层。
包括经理、外资企业白领雇员；国有和其他形式企业的中下层管理人员，特殊垄断行业的中下层管理人员。
2.中、小规模企业的商业精英阶层（企业家），是经济资本相对雄厚的群体，包括，小型私营企业主；国有、合资企业的承包经营者。
3.一定层次的政府官员。
据中国社科院的一份调查报告显示，1/3的官员已经成为中产阶层。
4.专业人士（智力精英）、文化资本相对雄厚的群体。
这部分群体涉及的领域很杂，包括教育、研究人员、专业技术人员、科研人员、建筑师、律师等5.新型文化人。
影视制作人，编辑，记者等。
通过分析，可以很好的界定出国美的最加消费群体：白领阶层。
这类人群大多数的年纪在30岁左右，许多人还未成家，或者新婚不久，对于家电产品的需求量不在小数，更为重要的是他们有足够的消费能力。
而他们对于购买的产品也有自己的要求，基本上体现在这几点上：1.质量好；2.新颖；3.价格在同类产品中中等偏上（体现个人身份、品味）。
所以，为了打好未来的扩张战役，国美必须合理调节所经营的产品，适当增加中高档产品在货架上的数量。
三.社会与文化要素（S）社会与文化要素是指一定时期整个社会发展的一般状况。
主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。
社会与文化要素十分重要，在此我们可以通过国人对于国美的“黄陈之争”的关注度看出来。
自从19世纪末以来，在经历了鸦片战争的失败，经历了世界大战的伤害，国人对于外国人多多少少总是带有一种又迷信又憎恶的情感。
即使如今中国已经成为一个世界性的大国家，但是大部分国人对于外国人以及外国产品的传统看法没有太大的变化，甚至因为近年来外来软文化的侵袭、国际关系的不稳定等因素，相当大的人群打出“抵制外货”、“保护民族企业”等等的口号，而这些口号对于目前由陈晓坐镇的国美是不利的。
原因如下：众所周知，陈晓能在此次与黄光裕的控制权争夺中最终胜出，有一个很关键的支持者：资本业界的大鳄——美国贝恩。
在陈晓的主导下，贝恩如今已经正式出资国美15.9亿美元，获得国美可转债为10.8%的股权。
于是乎“如果陈晓当选，国美将沦为外国资本业赚取国人钱财的工具”这一类的说法瞬间传遍大江南北。
一时间，保护“国美”的噱头极为兴旺，人们对于黄光裕表现出极大的同情，而对于陈晓则是以一种背叛者的眼光来看待。
接下来，无论是在搜狐、新浪还是腾讯，几乎每一个媒体平台的支持率调查都显示支持黄光裕的占绝大多数：（图为腾讯网今日话题第1355期网民对“黄陈”二人的支持率，截止至2010年12月份）可以想象，目前陈晓在组织国美的经营商的外界的舆论压力将会是多么大。
许多被调查的民众甚至坦言以后将转向苏宁而不再去国美购物。
因此，陈晓的当务之急是必须动用一切媒体的工具，冲淡普通民众对于国美和陈晓的这种成见，让国美从舆论负面中走出来。
具体的做法主要应该通过媒体的宣传，来渲染国美始终是一个民族企业的形象。
通过定时的举行新闻发布会、通过对于当地社区事业的热心行动、通过举办员工的爱国讲座等方式，并且及时将之诉诸于普通民众面前，逐步化解对于国美的这种不满的氛围。
四.科技要素（T）科技要素是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等（具有变化快，变化大，影响面大等特点）。
科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。
科技在新的销售渠道上给国美带来了一定的威胁。
目前虽然在传统的家电经销渠道上国美和苏宁仍然是国内无可动摇的两大巨头，但是随着E时代的到来，随着国民的网络普及率越来越高，随着普通消费者对于网购的进一步认识，网购的数量将会以几何级数的速度增长，这势必会对传统的销售渠道产生巨大的冲击。
可以说，在未来，国美最大的竞争对手不是苏宁，而是像淘宝，拍拍这些网购的新生代力量。
据报道，2009年上半年淘宝实现交易额809亿元，逼近去年全年999.6亿成交。
对比国家统计局公布的上半年社会消费品零售总额58711亿元，淘宝交易占比1.4%，较去年年底上升了0.4%。
报告称，2009年上半年淘宝上的企业级卖家发展迅速，联想、宝洁、优衣库、戴尔、李宁等消费者耳熟能详的传统品牌均已入驻淘宝，数十家品牌商企业已经进入了淘宝“百万网货俱乐部”，即品牌直营店单店在淘宝的月销售额超过了一百万元，截至今年上半年末，淘宝商城的交易额已经是去年年底的3倍。
根据这些数据可以看到网购的缺口多么大，国美在传统的经销模式的扩张的同时应该关注网购直销这种新的经销模式。
