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关于事业成功的例子精选一个人要在事业上取得成功，有时候光靠努力也是不一定会成功的，机遇与巧合往往会使得成功突然到来。
店铺精心为大家搜集整理了关于事业成功的例子，大家一起来看看吧。
关于事业成功的例子篇1：魏应交在中国大陆，“康师傅”品牌大名鼎鼎，但缔造“康师傅”的魏氏四兄弟的名字却知者甚少，甚至许多人以为“康师傅”的老板姓康。
生长于台湾彰化的魏氏四兄弟，1978年接掌了父亲去世后留下的鼎新油脂厂。
转战大陆后历经二十余年的拼搏，成就了“康师傅”在中国食品业的龙头地位。
华裔NBA新秀林书豪在大洋彼岸掀起的“林疯狂”感染力着实不小，就连一向低调的顶新国际集团董事长魏应交都被他征服了。
日前在接受记者采访时，人称“二董”的魏应交公开表示，未来康师傅的饮料产品想要找林书豪代言，目前正与他的经纪人洽谈中。
一碗泡面成就传奇20世纪80年代，顶新在台湾岛内的发展始终不如意。
魏家兄弟于是带着1.5亿新台币到大陆试水。
从1989年到1991年的3年，他们在北京、济南、秦皇岛、通辽等地开办了4家合资企业。
先后尝试“顶好清香油”、“康莱蛋酥卷”和蓖麻油等产品，均成效甚微，还亏损了过半的本金。
四弟魏应行一次在大陆乘火车出差吃泡面的经历，却令“康师傅”方便面得以诞生，并一发不可收，成就了魏氏兄弟的食品帝国。
1991年，魏应交的四弟魏应行在火车上泡吃从台湾老家带来的方便面，香味引来众人旁观，不时有人询问哪里能买到这种方便面。
“大陆这么大，坐火车的人那么多，方便面的市场该有多大!”即使是后期加入康师傅的职员，也乐于绘声绘色描述当时魏应行的兴奋之情。
经过市场调查后发现，大陆方便面企业虽然不少，但方便面产品两极分化明显，品质和价格适中的终端产品留有大片空白。
于是，魏氏兄弟果断地改变了在天津建饼干厂的计划改做方便面。
1992年8月21日，顶新国际在天津开发区投资800万美元建立的方便面生产线顺利投产。
“康师傅”诞生了第一碗价格适中、口味适合国人的红烧牛肉面。
家族企业的传承寄语简短
在这个不断变化的时代，家族企业的传承显得尤为重要。
家族企业不仅仅传递
着企业财富，更传承着家族的价值观和文化。
在父辈的带领下，子孙们肩负着传承与发展的责任。
如何将家族企业传承至下一代？以下是一些简短的寄语，希望能够启发家族企业的传承者：
1. 尊重历史，珍视传统
家族企业的成功离不开历史积淀和传统文化的传承。
我们应该尊重祖辈创立的
企业精神，珍惜企业的历史沿革。
2. 培养家族文化，共同成长
家族企业不仅是经济组织，更是承载家族文化的载体。
要注重家族文化的传承
和培养，让家族企业成为家族精神的延续。
3. 坚守初心，勇担责任
作为家族企业的传承者，要牢记初心、传承责任，勇于承担起继承和发展家族
企业的责任。
4. 开放包容，创新发展
家族企业的传承不能僵化固守，需要在传承的基础上与时俱进、开放包容，引
入新思维、新技术，实现创新发展。
5. 团结协作，共谋未来
家族企业的传承需要家族成员之间的团结协作，共同制定发展规划，共谋未来，实现家族企业的不断发展和壮大。
结语
家族企业的传承是一项艰巨而重要的任务，需要传承者们共同努力、锐意进取。
希望以上寄语能够成为家族企业传承者的借鉴与启示，让家族企业在下一个百年更加璀璨绽放！。
德鲁克：如何管理自己我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。
1、我的长处是什么？多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。
但是，现在人们有了选择。
我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。
管理层的名词解释管理层的意思是什么呢?怎么用管理层来造句？下面是我为你整理管理层的意思，欣赏和精选造句，供大家阅览！管理层的意思管理层，是指对被审计单位经营活动的执行负有管理责任的人员或组织。
管理层负责编制财务报表，并受到统治理层的监视。
管理层，是指对被审计单位经营活动的执行负有管理责任的人员或组织。
管理层负责编制财务报表，并受到治理层的监视。
在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。
如果没有管理者的领导，“生产资源〃始终只是资源，永远不会转化为产品。
在竞争剧烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。
管理层造句欣赏1,如果我不相信这支球队，这里的管理层和我们所努力的方向，我就不会续约。
2,我们的成功说明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。
3,如果你已经这么做了，你可能会比企业的管理层对这家企业有着更深的了解。
4,最高管理层最容易犯的错误在于他们提出的问题和大多数人一样。
他们往往假设针对每一个人都会有“正确的答案〃。
5,我们想要证明我们可以做到什麽，告诉公司管理层，如果保存这些职位，我们可将媒体关注变害为利。
6,如果你们管理层都是这样声色犬马的那我们员工还有什么斗志呢？7,回想当初，对于管理层领袖华而不实的想法而言，这个华而不实的头衔似乎是可以宽恕的。
8,为了防止“各自为战〃，美国和欧洲的科学家以及管理层一致认为，两个空间机构之间必须开展前所未有的合作。
9,可能是你和主管性格不合、你和管理层关于工作的理念不同、也可能只是你简单的把事情搞砸了等等，这都是常有的事儿，你并不孤独。
10,因此,一个管理层次被撤消,而CEO净增了三个直接向他汇报的人.11,公司的管理层对TEEU的建议根本不予理睬，相反,他们还死鸡硬撑饭盖地表示:〃我们会继续保持和雇员们的联系，利用我们自己的力量来直接解决这个问题.而于此同时,公司也将照常运转.〃。
企业精益管理岗的价值和意义企业精益管理岗的价值和意义，听起来是不是有点复杂？但说到底，就是帮助企业更加高效、节约成本，还能提升员工的工作质量，让整个公司变得更有竞争力。
就像是给企业装了一个“智能大脑”，既能降低浪费，又能提高效率，几乎就是现代企业的“金钥匙”。
不过，别看它这么“高大上”，其实就是在一个个细小的地方做足文章，慢慢磨合，最后实现了“人尽其才，物尽其用”，不浪费任何一丝一毫。
就像咱们平常说的，做好每一件小事，才能成就大事业，精益管理就是这样一个“大器晚成”的过程。
举个例子，大家肯定都知道，做生意最怕的就是“浪费”。
浪费时间、浪费钱、浪费人力资源，这样的企业能活得久才怪！有些企业明明有足够的资源，却因为管理不当，弄得像“头重脚轻”的人一样，看着还很庞大，实际上内里却空空如也。
精益管理岗的存在，正是为了避免这种情况发生。
它的作用就像是一个“眼睛”一样，时刻盯着公司运作的每个环节，确保每一分时间、每一块钱都不被浪费。
说白了，就是让企业能够“少花冤枉钱，少做无用功”。
可能有些人会问了，精益管理到底是怎么操作的？精益管理有点像是“扫盲”，它不会让你一开始就懂得所有细节，但它能教你如何简化流程，剔除那些看似“必须”的繁琐步骤，避免企业陷入“做得多不代表做得好”的误区。
你想想看，咱们平常生活中，能精简点的都尽量精简，做事也更有效率，是不是感觉轻松多了？同样道理，精益管理就是帮企业做到这个效果，让工作更加顺畅，员工也少了很多抱怨，老板看着也放心了。
再说了，精益管理岗的价值，绝不仅仅在于成本控制，更多的是它能激发企业内在的活力。
很多时候，员工往往在重复的、没意义的工作中迷失了方向，导致工作的动力不足。
而精益管理的一个重要点，就是帮助企业打破这种“死气沉沉”的状态，激励员工寻找更好的方法，做出更有创意的工作。
你看，咱们平时工作，若是能把复杂的事做简单，把琐碎的事做精致，谁不愿意呢？这种精益求精的态度，不仅提升了工作效率，也让每个人都有机会在自己的岗位上大放异彩。
企业领导者应该具备的20项优势竞争力!1、具有自己人生规划目标的能力，对自己人生的定位很明确，最终目标是什么，目标进行分段和细化，并能制定出实施的计划，如：20岁、30岁、40岁。
80岁、90岁、100岁;规划、经营、管理、实现自己的人生目标，让自己对社会的贡献最大化，是我们追求的最有意义目标。
2、决策时，具有权衡取舍的魄力和能力。
在瞬息万变市场的竞争中，有果断做出决策的能力，这是管理者们智慧与谋略及胆量的结晶。
当作出决策时，要求管理者在一个目标与另一个目标之间有所取舍。
满意决策是建立在以对现实条件的充分分析的基础上，选择一种风险较小、较为满意目标方案的决策，是现实性与先进性结合的明智之举。
3、具有计划管理的能力。
当人们要满足某种期望时，往往不计算将要付出的成本，常常凭心理感觉，有了大方案却没有小计划，干到哪里算哪里，因而付出了大的成本冲减了效益。
管理者做出一切决策时，一定要先计划、后实施，因为世界在变，环境在变，人们的观念也在变，科学地运用计划管理，企业才可立足及长远发展。
4、具有建立和改进企业的管理制度的能力。
企业制度不在于多而在于精，精致到进入每个员工的心里，制度不仅是制约一般员工行为的，更不能被一些特权者们所利用;所以，企业是用制度来管理人的行为;同时，信誉是金，承诺是负债，企业制度中对员工的承诺一定兑现，制度适用于企业中的每一个人，员工们快乐地工作，有效率的制度是企业发展的关键。
5、具有管理信息的能力。
信息管理是企业管理活动的一项重要内容，信息只有及时准确地送到需要者的手中才能发挥作用，企业的管理系统越大，结构就越是复杂，对信息的渴求就越加强烈。
任何一个组织要形成统一的意志，统一的步调，各要素之间必须能够准确快速地相互传递信息。
管理者们对企业的有效控制和管理，都必须依靠来自组织内外的各种信息。
信息，如同人才、原料和能源一样，视为企业生存发展的重要资源，是企业管理活动赖以展开的前提，一切管理活动都离不开信息，一切有效的管理都离不开信息的管理。
家族企业一定要团结引言家族企业是一个在许多国家都很常见的企业类型，通常由属于同一家族的人员拥有和控制。
在许多情况下，家族企业通过代代相传的方式延续下来，有着独特的文化和传统。
然而，由于家族成员之间的关系复杂，家族企业也面临着一些特殊的挑战。
在这种情况下，家族企业的团结至关重要。
家族企业团结的重要性家族企业的团结对企业的长远发展非常重要。
家族企业的财富和资源集中在家族成员之间，因此在家族企业内部存在着复杂的人际关系。
如果家族成员之间不能团结一致，容易出现内部矛盾和利益冲突，最终可能导致企业的分裂和衰退。
因此，家族企业必须保持团结，才能确保企业的稳定和持续发展。
如何实现家族企业的团结1.明确家族价值观和使命家族企业通常有着独特的价值观和使命，这些价值观和使命是家族企业发展的基石。
家族成员应该共同认同这些价值观和使命，将其内化为自己的行为准则。
只有在共同的价值观和使命的指导下，家族企业才能保持团结。
2.建立健全的治理结构家族企业的治理结构对于企业的稳定和发展至关重要。
一个健全的治理结构可以帮助家族成员协调合作，明确权责，避免内部纷争。
家族企业应该建立明确的权力分配机制，规范决策程序，确保所有家族成员都有参与和发言的机会。
3.培养家族成员的团结意识家族成员之间应该建立起相互信任和支持的关系。
家族企业可以通过组织各种家族活动，促进家族成员之间的交流和沟通，增强团结意识。
同时，家族企业也可以鼓励家族成员参与企业的决策和管理，让每个家族成员都感到自己是企业的一部分。
4.处理内部矛盾和纷争家族企业难免会出现内部矛盾和纷争，但如何处理这些问题是至关重要的。
家族企业可以建立专门的冲突调解机制，及时解决内部矛盾，避免问题扩大化。
同时，家族企业也可以借助外部专业顾问的帮助，找到合适的解决方案。
结语家族企业的团结是企业成功的关键。
只有家族成员们能够团结一致，共同努力，才能推动企业不断发展壮大。
通过明确家族价值观和使命、建立健全的治理结构、培养团结意识和处理内部矛盾，家族企业可以保持稳定和持续发展，实现代代相传的目标。
有关成功企业家励志故事在生活中我们可以多看些那些成功企业家的励志故事吸取一下经验。
下面是店铺给大家整理的有关成功企业家励志故事，供大家参阅! 有关成功企业家励志故事：阿曼德·哈默阿曼德·哈默是美国最具传奇色彩的商界人物之一。
他经历丰富、成就辉煌的一生，充分显现了他信念坚定、勇于冒险、不断开拓、独具慧眼的个性。
阿曼德·哈默的一生极富传奇色彩。
他曾经涉足过很多完全不同的领域，如铅笔制造、艺术品收藏、酿酒、养殖良种牛，每个行业都取得令人瞩目的成功，直至最终投身石油业，成为主宰世界石油业的几大巨擘之一。
他曾受到列宁的亲切接见;与赫鲁晓夫、勃列日涅夫建立了友谊;与利比亚国王是莫逆之交;与美国总统罗斯福、艾森豪威尔、肯尼迪、尼克松都有密切联系;邓小平曾亲自邀请他到中国访问……有人称他是沟通东西方贸易的“和平使者”，有人赞他是精通百业的“万能商人”，更有人惊叹他是有魔力的“商业精灵”。
哈默的一生像一本精彩纷呈的书。
他的故事，就是一个时代风云的呈现。
大学生百万富翁1898年5月21日，阿曼德·哈默出生于美国纽约的布朗克斯，他的祖父是移居美国的俄国犹太人。
父亲朱里埃斯·哈默是美国共产党的创始人之一，当过铸造工人，经营过药店和制药厂，后来又通过攻读医学学位成为一名医生。
哈默自幼就受到良好的教育和严格的训练，具有敏锐的判断力和创新精神。
16岁的哈默在读高中时就开始了他一生中第一笔巨额生意。
他用从哥哥那借来的钱买了辆旧敞篷车，在圣诞节期间为某公司运送糖果，在两个星期内他便还清借款，除拥有了那辆车外还有剩余的钱。
哈默初露锋芒是在哥伦比亚医学院就读时期。
当时，他的父亲一边行医一边经营制药厂，一心难以二用，致使药厂面临破产倒闭。
这时，他要求颇有经商才华的儿子接管这家岌岌可危的药厂。
为不误学业，哈默邀请一个家境贫困而学习优异的同学住在一起，免费供给对方食宿。
条件是这位同学每天去上课，做大量的笔记，晚上带回给他，供他应付考试和写论文。
家族企业目录[隐藏]家族企业定义家族企业寿命周期家族企业的发展现状家族企业的先天优势家族企业的内在缺陷家族式企业的三大弊端家族企业可持续发展的路径选择家族企业可持续发展道路的建设家族企业定义家族企业寿命周期家族企业的发展现状家族企业的先天优势家族企业的内在缺陷家族式企业的三大弊端家族企业可持续发展的路径选择家族企业可持续发展道路的建设∙中美家族企业比较∙如何管好我们的家族企业∙家族企业成长纲要[编辑本段]家族企业定义家族企业关于家族企业的定义，总体上看，多数学者是从经济学角度定义家族企业的，此外，还有一些学者从社会学角度定义家族企业。
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。
这一定义强调企业所有权的归属。
与克林•盖克尔西不同，学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。
他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
[编辑本段]家族企业寿命周期家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。
说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。
在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。
说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。
据美国一所家族企业学院的研究表明，约有７０％的家族企业未能传到下一代，８８％未能传到第三代，只有３％的家族企业在第四代及以后还在经营。
在中国，家族企业更有“富不过三代”之说。
资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。
而中国家族式私营企业的寿命就更短。
从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。
[编辑本段]家族企业的发展现状家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。
在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。
美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。
全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。
而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。
同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。
据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。
而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。
比利时和法国甚至达到36.63%和33.8 0%，家庭企业在所在国的作用非常明显。
在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。
据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76. 2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。
在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。
随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。
根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到200 1年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到182 12.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。
在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。
在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。
1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。
可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。
特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。
因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。
[编辑本段]家族企业的先天优势家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。
这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。
相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。
当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。
下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。
同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。
不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。
在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。
在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。
正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。
[编辑本段]家族企业的内在缺陷与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。
这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。
当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。
下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。
1.人才瓶颈企业发展都有一个从小到大的过程。
家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。
同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。
此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。
这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。
而随着企业的发展:一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。
2.缺乏良好的企业文化企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。
其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。
而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。
同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。
所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。
而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。
对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。
这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。
在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。
[编辑本段]家族式企业的三大弊端当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。
从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。
