百事可乐发展战略分析
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百事可乐发展战略分析
战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
战略管理的鼻祖:伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。
百事可乐最初于1890年代由美国北卡罗兰纳州一位药剂师迦勒·布拉德（Caleb Bradham）所造，起初的名字为"Brad's Drink"，该饮料以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶（pepsin）及可乐果（cola nut）制成。迦勒·布拉德相信百事可乐因含有胃蛋白酶（pepsin），而帮助消化，有益于健康，后来该饮料在1898年8月28日更名为「Pepsi」，并于1903年6月16日将之注册为商标。
该药剂师在药房内提供饮品给客户享用，百事可乐的名气由此而起。
百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！），这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
发展状况
一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风，但在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地区。在那里，不少说法语的人均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。在二十世纪中期，百事的名称曾是当地的英语人贬低法语人的字词。
三个阶段
优势：1、强大地、有实力的品牌，世界五百强企业2、强大的创新能力和多样化产品的开发能力
3、强有力的营销体系
4、百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展
5、百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事”运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额
劣势：生产：(1)消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题
(2)不如可口可乐口味独特，作业流程不如可口可乐公司标准化
管理：组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润；
销售：消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情形)；
机会：1.1998年，百事公司与世界鲜果汁行业排名第一的纯品康纳公司合并；
2.2000年，百事公司将以制造混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有
植物成分的SoBe饮料业纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品；
3.2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收
购世界著名的桂格公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军； 4.百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻；
5.百事的产品满足了各种各样的需要好偏爱—从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全；
威胁：1.百事虽然是个百年企业，而其主要产品百事可乐却始终受到来自一直作为老对手可口可乐的威胁，在对手不断更新的技术和产品，而且在全世界不断扩大的市场占有率情况下，百事可乐的情境实际上很困难； 2.越来越多的人追求名牌的品牌产品，在可乐当中一般首选可口可乐，喝的就是个牌子，以至于很多商家对可口可乐的进货量大于百事可乐； 3.可口可乐为了加大市场占有率对市场的广告量，对很多超市进行免费制作招牌，并在上面打上可口可乐的广告，虽然百事后来跟进，但是，大多商家首选可口可乐的创意。
4.出现将进入市场的强大的新竞争对手其最大的竞争者可口可乐凭借深厚的底蕴有强大的市场地位，想要侵占并不是顺利，另外由于百事可乐，可口可乐这两家公司在可乐这块市场的盈利，新的竞争对手会出现。
5.主要产品市场增长率下降市场需求减少人们越来越追求健康生活，对饮料的需求会降低，碳酸饮料的职场份额会降低
如何应对威胁及竞争对手
SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。战略选择：1 继续保持企业的创新开发能力 2 继续完善健全营销体系 3 培养员工的忠诚度 4 发挥优势，与可口可乐差别化竞争
1 加强创新研发投入，丰富产品种类
2 坚持发挥优势，与可口可乐差异化竞争
1 开发新品种 2 完善销售运营体系
发展战略：
人才战略：人才高过一切，培养员工的忠诚度。百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对
于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。
百事集团对于员工每年进行一次评估。
企业文化和价格战略：百事独特的成功经验中最重要的是它赋予企业和产品的文化。
百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。这种“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人的理解和接受。从而使许多青年人成为“百事”忠实和热心的消费者。
有人问起百事可乐成功的秘诀，得到的回答是：我们找到了一个优秀对手，这就是可口可乐!以可口可乐为镜，百事可乐成长迅速，它的策略是：“永远比可口可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈列空间，永远比可口可乐低5美分……”
多元化战略：百事可乐从60年代起就试图打破单一的业务门类，迅速发展其他行业，使公司成为多元化企业，从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。
4.广告战略
百事可乐以年轻人和爱好体育的人士为目标市场，选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体。在广告上选择推崇激情、名人代言、专攻年轻人、特色广告语等创意策略极力倡导企业文化所提倡的精神，使百事的“新一代的选择”推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人的理解和接受赢得了很大的市场
在华状况
百事在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放之初。1981年，百事可乐与中国政府签约并在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。时至今日，百事已在全国各地先后建立了40多家合资或独资的企业，总投资超过10亿美元，直接员工近10,000人，提供间接就业机会达150,000个。结语：历经一个多世纪激烈的市场竞争，百事公司经历了从扩张到收缩，从专业化到多元化再到专业化，以及多次业务重组的发展过程，由小而大，从优秀走向卓越。
其成功的每一步，都是源于对企业战略的管理：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐;并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节从而传播了自己的企业文化。
