人才退出机制

股东进入与退出机制

进入机制：

进入条件：根据公司发展实际情况及需要，拟引入股东需与原股东志同道合，对企业的 发展能有所帮助，并符合公司章程规定或经董事会（或股东会）批准。

进入方式：如引入新的股东，原股东同意 以同比例稀释的方式 或原股东一致书面同意的方式向其转让股权。

退出机制：

按公司章程规定或经董事会（或股东会）批准，股东可以对内、对外或以其他方式转让股权以实现退出，否则按下列情形采取有区别的方式实现退出：

一、 当然退出（原价回购）

股东发生如下情形之一的，公司以原认购价格代为回购其 持有的股权，并不再发放其当年度的红利：

1.股东丧失劳动能力的；

2. 股东死亡、被宣告死亡或被宣告失踪的；

3．股东达到法定或公司规定的退休年龄；

4.作为股东的法人或者其他组织依法被吊销营业执照、责令关闭、撤销，或者宣告破产；

5. 股东不能胜任所聘工作岗位或拒绝服从公司工作安排，经公司董事会批准取消其股东资格的；

6. 由于不可抗力或突发事件，致使本合同在法律或事实上已经无法继续履行，或合同的根本目的已无法实现；

7.其他非因股东过错而终止劳动合同的。

如发生上述情形不影响股东权利的行使（如股东不担任公司职务）及公司的发展，则经董事会（或股东会）批准，该股东可以保留股东权利。

二、 除名退出（无偿回购）

股东发生如下情形之一的，公司有权自行取消其股东身份，无偿收回其股权，并不再发 放当年红利，如给公司造成损失的，须向公司进行赔偿： 1.未满 年主动辞职的；

2、未经公司董事会（或股东会）批准，擅自转让、质押、信托或以其他任何方式处分其持有的股权；

3.严重违反公司规章制度的；

4.严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损害的；

5. 未经公司董事会（或股东会）批准，自营、与他人合营或为他人经营与公司业务相同或相似的业务的；

6.被依法追究刑事责任的；

6. 根据《绩效考核管理规定》的考核，考核年度内累计三次月度考核为岗位不合格或者连续两个月度考核为岗位不合格；

第１８卷第３期　浅议“人才退出”机制　２００２年９月　

浅议“人才退出’’机制　

汪利祥　马长伟　

（１．上海理工大学管理学院；２．上海理工大学人事处　上海　２０００９３）　摘　要：在经济全球化的今天，市场经济理念深入人心，Ａ．－ｆｒｌ逐渐接受了竞争意识。企业裁员已成为稀松　平常的事，但裁员的负面效应往往为Ａ－４ｒｌ所忽略，因此，建立完善的人才退出机制任重而道远。　关键词：经济全球化　企业裁员　人才退出机制　人力资源管理是当前的一个研究热点，但人们　关注的往往是员工的招聘、培训、激励、分配等环　节。人们对如何引进人才及留住人才进行了深人的　研究。一方面，挖空心思地“挖人家墙脚”——引　进优秀人才，为我所用；另一方面，又要积极采取　措施，防止被人家“挖去墙脚”，千方百计留住优　秀人才。姑且不论这种“挖”与“被挖”的“二律　背反”是否正常，我们同样应对人才的“退　出”——裁员进行关注。　由于许多经济泡沫的破灭和全球经济的不景　气，许多企业纷纷使出它们的“杀手锏”——裁　员。全球大企业纷纷宣布裁员计划，“忽如一夜春　风来，千树万树梨花开”，一时之间，全球掀起一　股裁员狂潮。面对行业的不景气，裁员真的能像有　些人士吹嘘的那样“一裁就灵”，真的能使企业走　出“阴霾”，迎来一个“艳阳天”，真的能实现企业　的战略重组吗？笔者并不是要反对裁员，裁员以提　高效益无可厚非，但笔者以为，裁员并不是万能　的，对于裁员无疑应该慎之又慎，要讲究方式方　法，把裁员带来的负面效应降到最低限度。　一、“裁员万能论”的理论剖析　行业不景气时，为什么企业对裁员“情有独　钟”，趋之若骛呢？大凡人多有趋利避害的本能，　企业作为现代社会的一个重要组织，在某种程度上　是特定范围的利益共同体，有此行为自然也是利益　驱动之故。追求利润最大化，是企业永恒不变的法　则。相当一部分人认为，裁员肯定能给企业带来巨　大的收益，比如降低了企业成本之类的。企业选择　一定的行业进行投资，存在一个投资回报率的问　题，企业总是千方百计地要提高投资回报率。投资　回报率＝净收人／投资（成本）。企业的经营者深　知，自己如不能提高投资回报率，企业就会面临被　别人取而代之的危险；经营者也深知，提高分子即　净收人，要比削减投资（包括企业员工）即分母艰　难得多。在迅速提高投资回报率的压力下，企业经　营者就会采取最迅速、最有把握的措施，即缩小分　母。因为经营者心理十分清楚，只要用支铅笔一　挥，分母自然就下来了。　２０世纪９０年代以来，人力资源管理在企业中　的作用日渐增强，企业进人了以人力资源管理为核　心的现代企业管理新时代。所谓人力资源，就其内　涵来说是指一个国家或地区范围内的人口总体所具　有的劳动能力的总和；或者说是指为社会创造物质　财富和精神财富，具有从事智力劳动和脑力劳动的　人的总称。人力资源是蕴藏在劳动者体内的，并以　劳动者的数量和质量表示的资源或资本，其总量表　现为人口资源的平均数量和质量的乘积。人力资源　不同于自然资源和物质资源等一般的被动的生产要　素，它是各种生产要素中最积极最活跃的能动要　素。现代人力资源理论把人才资源看成是第一资　源，任何其他资源如资本、土地、原材料、厂房等　只有结合了人力资源才能产生利润。“裁员万能论”　者显然没有领会人力资源对于一个组织发展的重要　意义，他们显然没有意识到员工对于企业的真正价　值，他们只是把员工简单地当成了企业所进行的投　资——成本，殊不知企业的所有收人都要靠员工来　创造。　把裁员看成是企业制胜法宝的人，一定很难理　解实行终身雇佣制的日本企业为何能获得如此巨大　的成功。我们知道，终身雇佣制是日本企业最重要　・　１　３　・

人才选拔制度和存量人员退出机制的整改措施

人才选拔制度和存量人员退出机制的整改措施包括：

1. 优化选拔制度：建立公正、公平、透明的人才选拔制度，通过公开招聘、考核评价、岗位竞争等方式，确保人才选拔的公正性和科学性。

2. 完善绩效考核制度：建立科学有效的绩效考核机制，将绩效考核与晋升、奖励挂钩，激励人才提高工作业绩。

3. 加强人才培养计划：制定全面、系统的人才培养计划，为人才提供专业培训、经验分享、学习交流等机会，提高人才的综合素质和能力。

4. 引入外部专业机构：委托第三方专业机构进行人才选拔和评估工作，确保选拔过程的客观性和公正性。

5. 建立岗位轮岗制度：定期进行内部岗位轮岗，使员工能够接触和学习不同领域的知识和技能，提升综合能力。

6. 完善激励机制：建立包括薪酬、福利、晋升等多方面的激励机制，通过提供有竞争力的待遇和良好的发展空间，留住人才。

7. 标准化退出机制：建立标准化的人员退出机制，如实行定期面试、绩效评估等方式，对存量人员进行能力和表现的评估，合理分配资源，并以此为依据进行人员选择、转岗或优化分流。

8. 提供转岗机会：对于存量人员，根据其实际情况提供转岗机会和培训，使其有机会适应新的工作环境和要求。

9. 加强沟通和反馈机制：建立定期沟通和反馈渠道，了解员工的需求和意见，及时解决问题，增强员工的工作满意度和归属感。

通过以上措施的整改，可以提高人才选拔的科学性和公正性，优化员工队伍结构，留住优秀人才，提高组织绩效。

[摘要]人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企 业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对员

工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。构建人

才退出机制要注重人员的考核、解聘、回聘和法律制度等问题。

[关键词]人才退出；人力资源；企业人才

一、人才退出机制的内涵

企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人 岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对

那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退 休等的一种人力资源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，

而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束 后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一

个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，

是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次 创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程

的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标 [1]

二、企业人才退出机制的现状及其建立的必要性

1. 国企人才退出机制状态。改革开放之前，国有企业中并没有人才退出机

制，自从中央政府提出国企减员增效之后，在国有企业中掀起了一股下岗裁员

浪潮，企业隐性失业显性化，这是中国企业的一次集体人才退出。这次下岗裁

员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于

流动状态，在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，最根本的目 的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极

性。

2. 私营企业人才退出机制的现状。就业市场化后，私营企业利用中国劳动

力市场总体供大于求的情况，企业不与劳动者签订劳动合同，只是当企业需要