联营项目管理制度

第２卷第３期　

２０１０年９月　Ｖ０１．２　Ｎｏ．３　

Ｓｅｐ．２０１０　

联营项目管理模式的成本管理信息化建设　

李惠萍　郑夏翊　

（１．浙江省建工集团有限责任公司，杭州３１００１２；２．建研科技股份有限公司浙江分部，杭州３１００１５）　

【摘要】经济责任主体在项目部的“联营项目管理模式”，成本管理信息化建设过程中数据采集成为企业管理过　

程中重点，根据浙江企业的实际情况提出了“采用量价分离原则，以工程进度为主线，部位和时间为核算节点的成　

冬管理信息化建设模式”，并且在信息化建设的过程中要结合企业的实际情况建立项目重点监控体系，搞好企业制　

度建设，在特级资质信息化考评和企业自身管理需求找到合理平衡点，一定要考虑到项目部的实际操作情况进行　

成本管理信息化模块的开发，建立起有效务实的成本管理信息化模块。　

【关键词】联营项目管理模式；量价分离；三算对比；财务接口；重点监控体系；物资编码体系　

【中图分类号】Ｆ２０７．７；ＴＵ７２３．３　【文献标志码】Ａ　【文章编号】１６７４—７４６１（２０１０）０３—０００８—０６　

１　引言　

二ｏｏ七年十月十八日，建设部建筑市场管理　

司发布了《建筑业企业资质管理规定实施意见》（建　

市［２００７］２４１号），针对施工总承包企业特级资质标　

准提出了《施工总承包企业特级资质标准信息化考　

评表》，对申报特级资质的施工企业的信息化建设　

明确提出要求，施工企业的信息化建设正式全面展　

开，各施工总承包特级企业陆续开展信息化建设，　

一部分企业选择了自行开发信息化系统，大部分的　

企业选择软件开发商合作开发信息化系统，根据供　

应商原有业务主要分为财务类供应商、软件平台类　

供应商、建筑专业类供应商，考虑到需求分析和软　

件实施需要了解建筑行业的专业团队合作，而且也　

希望供应商能够提出合理化建议，最终选择了建筑　

专业的供应商，所以成本管理系统的调研主要侧重　

于施工企业的业务线，开发的成本管理系统具有明　

显建筑企业特色。　

湖南省第六工程有限公司联营项目管理办法

第一章 总则

第一条 为规范联营项目管理，加强对联营项目全过程的监控力度，遵照《中华人民共和国建筑法》和相关法律法规，结合我司联营项目的特点，特制定本办法。

第二条 本办法作为公司《施工项目管理办法》的重要补充办法，适用于公司范围内所有联营项目。

第二章 联营合作方的选择

第三条 市场经营部对联营合作方要进行资格审查，特别是对联营项目主要负责人的实力、信誉程度进行考查，并将其考察资料建立诚信档案。通过资格审查，把好联营合作方综合实力关和诚信度关。各改制单位、专业分公司和区域分公司按此规定建立各自的诚信档案(格式附后)。

(一)联营合作方为单位时，其必须具备承担相应的民事责任能力。

(二)联营合作方为个人时，要对其经济实力和过去与其联营合作过程中的诚信度进行调查和综合评价。

(三)联营合作方必须承诺遵守公司的各项规章制度,维护公司形象，积极主动弘扬企业文化。

第三章 联营项目的确立

第四条 对联营项目要进行严格的合同评审，把好经营关。

(一)该项目业主要有相应的经济实力和社会诚信度，项目必须合法。

(二)合同价格(单价)必须高于当地同一建筑类型的成本价。当地同一建筑类型的成本价由当地分公司提供并对准确性负责。

(三)业主方资金的支付加上联营合作方注入项目帐户用于生产的资金，必须保证工程项目竣工验收前达到工程总造价的70％以上。

(四)联营方预交工程价款的1-3%的现金或等值的抵押物作为风险抵押。

(五)在与甲方约定的合同条款中，涉及到的违约条款如质量、安全、工期等主要条款要规避企业的经营风险。

(六)规避其它合同条款风险。

(七)每个联营项目都要有分公司经理、公司部长及以上领导或有实力、守信用的项目经理进行书面担保，并由法律顾问室鉴证（担保方案附后）。

第四章 联营项目的管理模式及机构设置

第五条 根椐联营项目分布的区域和承接单位，对联营项目实行公司、分公司两级监督管理模式。

CONSTRUCTIONECONOMY2012年第6期（总第356期）

1引言

施工总承包是我国广泛采用的一种工程管理模式。

实际运作中，这种模式又衍生出其他施工组织模式，联营

项目就是其中之一。据不完全统计，在大多数施工企业

中，联营项目已占其市场份额的40%，有的企业高达

60%，已经成为建筑施工行业一个不可忽视的现象[1]。联

营项目实际上是从最初的挂靠和转包现象衍生出来的一

种新的施工管理模式，其存在饱受争议[2，3]。工程管理业

界通常避而不谈，理论界则知之不多，相关研究甚少。对

这一管理模式目前尚无明确定义，相关名词有“合作施

工”、“合伙投资模式”、“总承包”等[2，3]，本文将之定义为

“联营项目管理”。

工程管理模式直接影响项目管理绩效，联营项目的

广泛存在引发质量安全、工程进度、经济纠纷等管理问

题，是困扰施工企业发展的难题，也制约了建筑行业整体

管理水平的提升[1]。本文就这种新的施工组织管理模式

进行探讨，抛砖引玉，以促进建筑领域工程管理行为更加规范、有序。

2联营项目管理模式

工程挂靠和转包是我国由计划经济向市场经济转型

过程中出现的一种经营现象，被《建筑法》严令禁止，但事实

上仍普遍存在，随着国家对建筑企业责任追究制度的不断

完善与落实，施工总承包企业很快意识到其是阻碍企业做

大做强的绊脚石，一次重大的责任事故可以将企业名誉扫

地、甚至置于死地。在权衡利弊得失之后，施工企业开始探

索如何规范工程承包行为，规避各类风险，联营项目模式就

是在这种情形下应运而生。

2.1联营项目管理定义

承包方与第三方联营的可能方式主要有六种，如表1

所示。

采用联营方式不等于联营项目，联营项目特指联合营

销和联合施工。很多企业将表1中②、④、⑤三种联营方式

也称之为联营项目，混淆了概念，造成了管理乱象。以下将

施工企业和合作方分别定义为承包方和联营方。联营项[摘要]联营项目是从挂靠和转包现象衍生出来的一种新的施工组织管理模式，包括联合营销和联合施工

两个阶段。联营项目管理不同于挂靠与转包，类似于紧密型合约制的施工联营体，管控风险远远大

联营项目劳务管理制度

为加强和完善甘肃第四建设集团七公司对联营项目部的管理，理顺七公司与联营体的各种经济业务关系，协调联营方劳务管理，优质、安全、高效地完成施工生产任务，促进联营项目部的协调发展，扩大建筑市场占有量，树立企业形象，增强企业信誉，提高企业的综合经济效益和社会效益，特制定本办法。

一、七公司下属联营项目部是在四建集团七公司授权范围内自主经营，自负盈亏，独立核算、定死基数，确保上缴，实行责任承包制的经济实体。

二、联营项目部应严格遵守国家和上级部门颁发的各种法律法规及施工合同，做到依法经营，充分发挥自身优势，有效控制工程质量、安全、进度，所承包的施工项目力争创品牌工程。

三、对联营项目部在行政管理上实行弹性管理：在用人上，可自主內招外聘需用人才；在管理上，严格执行集团公司的管理制度。切实保障劳务人员的合法权益，对所用人员及劳务队，必须按时发放工资，做到不拖欠农民工工资。

四、联营方确保所使用劳务队伍具有相应的建筑劳务分包资质和较好的劳务业绩，相对固定的劳务作业人员。集团公司劳务公司负责资格审查，并按现行的管理体系选择、录用，同时签订相应的合同及协议。提供务工人员名单。

五、联营方进入项目施工现场的工作人员必须及时进行”三级“安全”教育。施工过程中，进行严格的安全控制与管理，安全教育、安全技术交底、安全技术资料在公司项目管理部的监督指导下， 自行整理建档，履行好签字手续。项目专职安全员负责对联营劳务队伍在生产作业全过程安全指导、检查与监督，参与进场所有劳务人员的岗前教育培训。

六、联营方派驻现场的“三类人员”应取得安全生产考核合格证书。特种作业人员（电工、电焊工、架子工、起重机械操作工、机械操作工等）应持有效证件上岗。

七、联营项目的工期进度、工程质量、安全生产、文明施工管理要求及标准与自营项目相同，应严格执行国家有关法律、法规和强制性条文与标准，以及企业有关管理规定。