下载文档原格式
项目管理基础知识介绍范文项目管理是指通过合理的组织、协调和控制，实现项目目标的过程。
它涉及到规划、执行、监控和收尾等多个阶段，需要项目经理和团队成员共同努力，以确保项目按时、按质、按成本完成。
首先，项目管理需要明确项目的目标和范围。
在项目启动阶段，项目经理需要与项目发起人和相关利益相关者进行沟通，明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和可行性研究，以确保项目的成功。
其次，项目管理涉及到项目计划的制定。
项目计划是项目管理的核心，它包括项目的时间计划、资源计划、成本计划等。
项目经理需要根据项目的目标和范围，制定详细的项目计划，确保项目能够按时完成，并合理利用资源。
第三，项目管理需要进行项目执行和监控。
在项目执行阶段，项目经理需要根据项目计划，组织团队成员进行工作，确保项目按计划进行。
同时，项目经理还需要进行项目监控，及时发现和解决项目中的问题，确保项目进展顺利。
第四，项目管理还包括风险管理和变更管理。
在项目执行过程中，项目经理需要进行风险管理，识别项目中的潜在风险，并制定相应的应对措施，以降低项目风险。
同时，项目经理还需要进行变更管理，及时处理项目中的变更请求，确保项目目标不受影响。
最后，项目管理还包括项目收尾阶段。
在项目完成后，项目经理需要进行项目验收，确保项目交付物符合质量要求，并与项目发起人和相关利益相关者进行项目总结和评估，以提高项目管理的经验和效率。
综上所述，项目管理是一门综合性的学科，涉及到项目目标确定、项目计划制定、项目执行和监控、风险管理和变更管理，以及项目收尾等多个方面。
通过合理的组织和协调，项目管理能够帮助项目团队实现项目目标，提高项目的成功率和效率。
什么是项目管理项目管理是指对项目进行规划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它是一种在特定时间范围内，通过有效管理资源和风险来完成项目的方法。
在现代社会中，项目管理已经成为各个行业的重要工具，广泛应用于建筑、信息技术、制造业、金融等领域。
项目管理的核心目标是确保项目在预定时间内、在限定的资源和预算条件下，按照事先确定的质量标准和预期的目标完成。
项目管理强调团队协作、风险管理、沟通和有效利用资源，以实现项目的成功。
项目管理主要由以下几个方面组成：1. 项目计划：在项目开始之前，项目经理需要对项目进行详细的规划。
这包括确定项目目标、制定项目计划、确定项目所需资源和时间表。
项目计划的制定需要充分考虑项目的可行性、风险以及各种变数。
2. 项目组织：项目组织是指确定项目团队的成员和其职责。
项目经理需要根据项目的需求和要求，招募合适的人员组成项目团队。
同时，项目经理还需要明确每个成员的责任和权力，确保项目团队的协作和高效运作。
3. 项目执行：在项目开始之后，项目经理需要根据项目计划，对项目进行实施和监督。
项目经理需要确保项目按照预期的目标和计划进行，同时及时处理项目中遇到的问题和挑战，以便项目能够顺利进行。
4. 项目控制：项目控制是指对项目的进展进行监控和控制，以确保项目在时间、成本、质量和风险等方面能够达到预期目标。
项目经理需要对项目的进展进行定期评估，并根据评估结果调整项目计划和资源分配。
5. 项目结束：在项目完成之后，项目经理需要对项目进行总结和评估。
这包括对项目的成果进行验收、对项目的经验进行总结和归档。
同时，项目经理还需要与相关利益方进行沟通，汇报项目结果和效果。
项目管理的重要性在于它可以帮助组织有效管理项目，避免项目因时间、成本等方面的问题而失败。
良好的项目管理可以提高组织的竞争力，改善工作效率，减少资源浪费。
项目管理还可以提早发现和解决项目中的问题，降低项目失败的风险。
然而，要实现良好的项目管理，并非易事。
项目管理知识一、项目管理概述项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以达到特定目标的过程。
它涉及到各种行业和领域，如建筑、信息技术、医疗保健等。
项目管理的目标是确保项目在预算和时间范围内按照计划完成，并达到预期的质量要求。
二、项目管理生命周期1. 项目启动阶段在这个阶段，需要明确项目的目标和范围，并确定可行性研究。
还需要建立一个初步的项目计划，并确定团队成员和资源需求。
2. 项目规划阶段在这个阶段，需要制定详细的计划和时间表，并确定资源分配。
还需要考虑风险管理和质量控制，以及与利益相关者进行沟通。
3. 项目执行阶段在这个阶段，需要实施计划并监督进展情况。
还需要协调团队成员之间的合作，并解决可能出现的问题。
4. 项目监控与控制阶段在这个阶段，需要监督进展情况并进行必要的调整。
还需要评估风险并采取适当的措施来避免或减轻风险。
5. 项目结束阶段在这个阶段，需要进行项目验收并撰写最终报告。
还需要评估项目的成功和失败，并从中吸取教训以改进未来的项目管理。
三、项目管理中的关键要素1. 项目目标和范围明确项目目标和范围是确保项目成功的关键。
这包括定义项目的可交付成果、确定所需资源以及制定时间表。
2. 团队管理有效的团队管理可以提高工作效率和生产力，并确保团队成员之间的协作和合作。
3. 风险管理风险管理涉及到识别、评估和应对可能影响项目成功的风险。
这包括制定应对计划以及在必要时采取适当措施来减轻风险。
4. 质量控制质量控制是确保产品或服务符合预期标准的过程。
这包括对产品或服务进行测试、检查和验证，并采取必要措施来纠正不符合标准的问题。
5. 沟通管理沟通管理涉及到与利益相关者（如客户、团队成员、供应商等）之间进行有效沟通，以确保所有人都了解项目目标和进展情况。
6. 时间管理时间管理涉及到制定详细的时间表，并监督项目进展情况以确保项目在预算和时间范围内按计划完成。
四、项目管理工具和技术1. 甘特图甘特图是一种流程图，用于显示项目的时间表和任务进度。
什么是项目管理项目管理是指对项目进行规划、组织、控制和协调的过程。
它涉及到项目的各个方面，包括项目目标的设定、资源的分配、进度的控制、风险的管理等，以确保项目能够按照既定的目标和时间要求顺利进行。
项目管理是指导项目实施的一套方法和技术，通过科学、系统的管理手段，使项目能够高效地完成。
项目管理的核心是实现项目目标。
无论是企业内部的项目，还是跨部门协作的项目，或者跨国合作的国际项目，都需要有一个明确的目标和目标实现的路径。
项目管理的目标是通过有效地管理资源和提供适当的支持，使项目能够按照计划顺利完成，达到项目的目标。
项目管理的过程可以分为几个阶段：规划、执行、控制和收尾。
在规划阶段，项目经理需要明确项目的目标，确定所需的资源，制定项目计划，并将其与项目相关方进行沟通和共识。
在执行阶段，项目经理负责组织团队执行项目计划，并监督项目进展。
在控制阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控，并采取必要的措施来解决问题和调整计划。
最后，在收尾阶段，项目经理需要对项目进行总结和交付，并与项目参与方进行交接和结算。
项目管理的关键在于团队合作。
一个成功的项目需要一个高效的团队来支持和执行。
项目经理需要根据项目的需求和团队成员的能力，合理分配任务和资源，并提供必要的支持和沟通，以确保团队能够协作顺利，并达到项目的目标。
项目管理还注重风险管理。
在项目执行过程中，可能会出现各种不可预见的风险和挑战。
项目经理需要对可能出现的风险进行分析和评估，并制定相应的应对措施。
通过灵活的调整和及时的响应，项目经理可以最大程度地减小风险对项目进展的影响，并确保项目的顺利进行。
综上所述，项目管理是一项复杂而关键的工作。
它要求项目经理具备全面的知识和技巧，能够有效地组织、管理和协调项目的各个方面。
只有通过良好的项目管理，才能确保项目按照预期的目标和计划进行，最终取得成功。
首先，我们来定义一下工程项目。
简单来说，工程项目就是一项有明确目标、有一定周期、需要投入一定资源（人力、物力、财力等）来完成的建设项目。
比如，一座大楼的建设、一条公路的修建，都是工程项目。
那么，工程项目管理是什么呢？它就像是工程项目的大管家，负责统筹规划、组织协调、监督执行，确保工程项目按计划、按质量、按成本完成。
下面，我就用白话来给大家讲解一下工程项目管理的几个关键点：1. 规划：在项目开始之前，首先要明确项目目标、范围、进度、成本等，制定一个详细的计划。
这就像出门旅行，要先规划好路线、住宿、预算等。
2. 组织：有了计划，就要组织人员、设备、材料等资源，确保项目顺利开展。
这就好比组建一个团队，大家各司其职，共同完成目标。
3. 协调：在项目实施过程中，各种资源、各个部门之间需要相互配合、协调。
这就要求项目经理具备良好的沟通、协调能力，确保项目顺利进行。
4. 监督：对项目进度、质量、成本等方面进行监督，确保项目按照计划进行。
就像家长监督孩子学习，确保孩子不偏离正轨。
5. 风险管理：预测、识别、评估、应对项目实施过程中可能出现的风险，确保项目不受影响。
这就好比出行前准备应急物品，以防万一。
6. 沟通：保持与项目相关各方（如业主、施工单位、监理单位等）的沟通，确保信息畅通，及时解决问题。
这就好比与朋友保持联系，分享生活点滴。
7. 评估：项目结束后，对项目进行总结评估，总结经验教训，为今后类似项目提供借鉴。
这就好比旅行结束后，写下游记，记录美好回忆。
总之，工程项目管理就像是一个大家庭，需要大家齐心协力，才能让这个家运转得井井有条。
在这个过程中，项目经理扮演着至关重要的角色，他们需要具备丰富的知识、经验、沟通能力，才能确保工程项目顺利实施。
项目管理的理解项目管理是指通过规划、组织、协调和控制等一系列管理活动，以达到项目目标的过程。
它是在一定的约束条件下，对项目进行有效管理的方法和技巧。
在现代社会中，项目管理被广泛应用于各个领域，如建筑工程、信息技术、市场营销等。
项目管理需要明确项目的目标和范围。
在项目启动之前，必须明确项目的目标是什么，需要完成的工作有哪些，项目的时间和资源限制是什么。
只有明确了这些基本信息，才能为项目的顺利进行奠定基础。
项目管理需要制定详细的项目计划。
项目计划是项目管理的核心，其中包括项目的工作分解结构、时间计划、资源分配等。
通过合理的项目计划，可以使项目各个阶段的工作有序进行，提高工作效率。
然后，项目管理需要有效的团队协作。
一个项目的成功离不开团队的协作和配合。
项目经理需要合理分配团队成员的工作任务，激发他们的工作积极性和创造力。
同时，项目经理还要及时解决团队成员之间的冲突，保持团队的稳定性和凝聚力。
项目管理需要及时进行风险管理。
项目的风险是不可避免的，项目经理需要根据项目的特点和环境，制定相应的风险管理计划。
在项目实施过程中，需要不断识别和评估风险，并采取相应的措施进行应对，以最大程度地避免风险对项目的影响。
项目管理需要进行有效的监控和控制。
项目经理需要定期对项目的进展进行监测和评估，及时发现和解决项目中的问题。
通过监控和控制，可以确保项目按照计划进行，达到预期的目标。
项目管理是一项复杂而又关键的管理活动。
只有通过科学的方法和技巧，合理地组织和管理项目，才能使项目顺利进行，达到预期的目标。
因此，对于任何一个项目来说，项目管理都是不可或缺的一部分。
只有通过项目管理，才能提高项目的成功率，实现项目的价值。
项目管理介绍项目管理是一个涵盖规划、组织、控制和实施等方面的综合性管理方法。
它旨在通过合理的资源调配、有效的沟通协调、科学的决策制定、灵活的问题解决以及全面的风险控制等手段，实现项目的目标和任务，确保项目在规定的时间、质量和成本范围内顺利完成。
一、项目管理的基本概念项目管理是一种以项目为单位的管理方法，它强调在规定的时间、质量和成本范围内完成项目任务。
它不同于传统的职能型管理，而是将任务划分为若干个互相关联的阶段，通过制定计划、分配资源、组织团队、监控进度、反馈评估等一系列的管理活动，来实现项目的目标。
二、项目管理的阶段项目管理一般分为五个阶段：启动、规划、执行、监控和收尾。
1. 启动阶段启动阶段是项目生命周期的起点，也是决定项目成功与否的关键阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目目标和范围，制定项目计划，以及确定项目的整体组织结构和资源需求等。
2. 规划阶段规划阶段是对项目进行全面规划的阶段。
在这个阶段，项目经理需要详细制定项目的工作流程和实施计划，明确项目所需的人力、物力和财力资源，制定项目的质量标准和风险控制计划等。
3. 执行阶段执行阶段是项目的实施和执行阶段。
在这个阶段，项目经理需要组织团队，分配任务，合理调度资源，确保项目按计划高效地进行。
4. 监控阶段监控阶段是对项目实施过程进行监督和控制的阶段。
在这个阶段，项目经理需要根据项目计划，及时了解项目进展情况，发现和解决问题，防止项目偏离进度和质量要求。
5. 收尾阶段收尾阶段是项目管理的最后一个阶段。
在这个阶段，项目经理需要完成项目的结算和验收，总结项目经验教训，撰写项目报告，以便为未来的项目提供参考。
三、项目管理方法和工具项目管理涉及到许多专业的方法和工具，以下是常用的几种：1. PERT/CPM网络图PERT/CPM网络图是一种用于项目进度管理和控制的工具。
它以节点和箭线的形式，将项目的各个活动及其之间的逻辑关系表示出来，帮助项目管理者进行时间的分析和调整。
项目管理概念详细介绍
项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
具体介绍如下：
1. 项目管理的概念可以理解为项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
2. 项目管理是一种变革化的管理，其核心是在限定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
项目管理需要运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
3. 项目管理具有系统性、过程性和目标性。
系统性是指项目管理需要运用系统的理论和方法，对项目进行全面、整体的管理;过程性是指项目管理需要经历一系列的过程，包括项目的启动、计划、执行、控制和结束等;目标性是指项目管理需要明确项目的目标，并围绕目标开展各项工作。
4. 项目管理可以分为信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理三大类。
信息项目管理是指在IT行业的项目管理;工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，如投资项目以及施工项目管理等;投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。
项目管理知识普及01、项目管理的介绍所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
在美国PMI编制的PMBOK中给出的定义是：项目是为了创造独特的产品、服务、成果而进行的临时性工作。
在这句话中界定着项目的范围和特点。
项目是一种特殊的产品，比如制造一架飞机、比如京东配送、公司的合并分立都可以称为一个项目。
从PMI的PMBOK的知识体系分析项目管理：由上图可知，项目管理的过程组分为：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
由上图项目在各个过程组中所需的执行工作，可知项目管理的工作就是使用一系列方法、工具、技术使得项目达到既定目标。
02、项目管理包含的内容•项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定、范围的规划、范围的调整等。
•项目时间管理是为了确保项目最终能按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等各项工作。
很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
•项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程，它包括资源的配置、成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
•项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程，它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
•项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用，而所做的一系列管理措施，它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
•项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输，所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
项目管理的名词解释项目管理是一种以有效地规划、组织、指导和控制项目活动为目标的管理方法。
在当今高速发展的社会中，项目越来越多地成为组织实现战略目标的重要手段。
因此，项目管理作为一种专业的管理方法和技术工具，逐渐受到广泛关注和应用。
1. 项目项目是为实现特定目标而进行的独特工作。
项目有一定的起点和终点，其成果与组织的战略目标密切相关。
通过将复杂的工作任务分解成一系列可管理的可控制的活动，项目管理能够更好地实现项目目标。
2. 项目目标项目目标是项目中的最重要的因素。
它描述了项目最终要实现的成果和预期的效益。
项目目标通常与组织的战略目标密切相关，是组织推动变革和提高绩效的重要手段。
项目经理必须明确、具体地定义项目目标，并合理地分配资源和制定策略，以确保项目能够按时高质量地完成。
3. 项目管理的生命周期项目管理的生命周期指的是项目从开始到结束的不同阶段和活动。
一般分为项目启动、计划、执行、控制和收尾五个阶段。
在每个阶段，项目经理需要根据项目目标和具体情况，制定相应的计划和方案，组织实施各项活动，并及时调整和控制项目进度和质量。
通过项目管理的生命周期，可以提高项目的可控性和系统性，确保项目目标的实现。
4. 项目干系人项目干系人是指与项目相关的各个利益相关方。
他们包括项目所有者、顾客、项目团队成员、管理者、供应商等。
项目干系人对项目的成功或失败有着直接或间接的影响力，因此项目经理需要充分了解每个干系人的需求和期望，并与干系人进行有效的沟通和协调，以获得更好的支持和合作。
5. 项目范围管理项目范围管理是指确认、定义和控制项目的具体工作内容和结果。
在项目启动阶段，项目经理需要与项目干系人明确项目的需求和范围，制定项目工作分解结构（WBS），并建立变更控制机制，以确保项目范围的稳定和可控。
6. 项目时间管理项目时间管理是指按照项目计划，合理分配和利用时间资源，确保项目按时完成。
项目经理需要制定项目进度计划，明确各个工作任务和活动的开始和结束时间，合理分配资源和人员，及时跟踪和控制项目进度，确保项目按时高质量地完成。
一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？我见过最好的回答是美籍华人。
我们说美国人很愚蠢，为什么呢？你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？ 50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？他们怕太难了，先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。
美国人怎么办？他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。
但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。
否则我们要损失多少个毕加索呀！于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。
墙面也干净了。
中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。
项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角形大家在纸上画一个三角形在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。
问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。
这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“ 项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。
这个相信很好理解。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的。
另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？举个例子字来说某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。
但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。
说明什么问题？对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了—— 进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。
什么是管理性收尾呢？某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？有的说10厘米，有的说10。
0987厘米。
我们说他的估算很精确，但不准确！！这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。
错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。
以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。
PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。
下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。
他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构 WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。
然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。
比如我们要结婚了，怎么来分解呢无非是办酒席，拍结婚照，，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。
我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。
同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。
衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。
甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度对于基准，我象举个例子。
我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。
这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。
这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。
项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？对，包括项目人员的老婆孩子，正确我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？你说项目管理有几个知识领域？你说项目管理有几个过程组？让我们想起了泡MM的例子是不是？还有老母亲做QA的比喻几天我们着重强调的是项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。
