论国有企业集团财务管控模式

现代营销上旬刊2024.05面对新形势、新挑战，国有企业需在构建新发展格局、推动高质量发展的总体目标下，不断提升核心竞争力。

一、国有企业财务管控模式发展历程国有企业在不同阶段，面临着不同的问题和任务，财务管控模式也在持续改进（见图1）。

图1 国有企业改革历程2003年，国务院成立国有资产监督委员会，开启“管资产和管人、管事相结合”的国资监管时代。

在这个阶段，以央企为代表的大型国有企业迅速崛起。

随着规模扩大、业务扩展、组织扩充，这些国有企业逐步走向集团化，普遍建立依托各职能条线、以“纵向、垂直”为主要特点的集中型集团管控模式。

这种管控方式特点是集中资源、集中力量办大事，但同时也存在决策流程长、效率下降、基层企业活力不足等问题。

近年来，国资监管模式从“管资产”向“管资本”转变，组建国有资本投资运营公司，旨在通过进一步对国资监管机制、国有企业功能定位、国资布局、所有制等多方面进行深化改革，重新释放国有企业活力、提升国有企业业绩。

不同于“一业为主”的国有企业产业集团，业务相对多元的国有资本投资公司肩负着通过资本运作推动产业转型升级、优化国资布局和提升产业竞争力的使命，是国有企业向“管资本”转型的典型代表。

随着业务持续扩张和混改加速，产业规模越来越大，地域分布越来越广，业务体系越来越复杂。

从“中枢系统”到“神经末梢”，如何确保管得住且管得好，找到“灵活”与“管控”的平衡，是国有企业在新一轮改革发展和管控模式探索中面对的核心问题。

国有企业“管资本”的基本逻辑是通过监管防范风险，守住底线，通过放权赋能有效激发经营活力。

在这个监管逻辑下，国有资本投资公司的转型及管控模式改革聚焦于转变总部职能，逐步形成总部“管资本”与二级平台“管资产”的管控格局。

从目前主要的国有资本投资公司实践看，集团总部作为资本运作层，更加突出在战略引领、资本运作、风险管理等方面的功能定位，并在以资本为纽带、以产权为基础行使股东权利的基础上，进一步厘清总部作为资本运作平台“管资本”与二级平台作为经营实体“管资产”的关系，不断探索建立职能管控和法人治理相结合的“治理型”协同管控机制。

浅议国有企业对子公司的管控模式浅议国有企业对子公司的管控模式一、引言国有企业是指由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。

国有企业作为国民经济的重要组成部分，其在市场经济条件下的管理和管控模式对于国有资产的保值增值以及国家经济安全至关重要。

其中，国有企业对子公司的管控模式就是一个关键问题。

本文将对现行的国有企业对子公司的管控模式进行浅议。

二、国有企业对子公司的管控模式1.管理体制国有企业对子公司的管控模式首先体现在管理体制方面。

一般来说，国有企业会通过设立中央或地方的国资委员会或国资监管部门，依法承担对国有企业的监督管理职责。

国资委员会或国资监管部门对国有企业子公司的经营效率、财务状况等进行定期督查，并制定相应的政策和规定。

2.股权和控制权国有企业对子公司的管控模式还涉及股权和控制权的分配。

国有企业通常持有子公司的大部分股权，由此可以行使对子公司的决策权和经营权。

此外，国有企业还可以通过控制子公司的股东会和董事会成员的人选，来实现对子公司的有效控制和监督。

3.资金运作和业务指导国有企业对子公司的管控模式还包括资金运作和业务指导。

国有企业可以通过向子公司提供资金支持，推动子公司的发展和壮大。

同时，国有企业还可以通过提供业务指导，引导子公司在战略发展、市场拓展、经营管理等方面取得更好的效益。

4.信息沟通和监督评估国有企业对子公司的管控模式还需要建立良好的信息沟通和监督评估机制。

通过定期举行会议、报告、检查等形式，国有企业可以了解子公司的经营情况和存在的问题，及时进行纠正和改善。

同时，国有企业还需对子公司进行绩效评估，以确保子公司始终按照国有企业的目标和要求进行经营。

三、本文档涉及附件本文档未涉及附件内容。

四、法律名词及注释1.国有企业：由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。

2.国资委员会：国务院直接对中央企业实行联合管理的机构，负责对中央企业进行管理和监督。

国有资本投资运营企业的财务管控模式摘要：国有资本投资运营企业在国有资产管理方面发挥着重要作用，其关系到国民经济的发展与建设，企业中财务管控模式的如何选择则直接影响国有资本的实际效用。

为提升企业整体经营效益，做好财务管控工作尤为重要，目前这项工作在实际开展中还存在一定缺陷，要想改善这一问题则需紧紧围绕公司运营实际，构建合理的财务管控模式并实现模式的科学选择与实施，确保能够满足国有资本投资运营企业的改革发展需要。

关键词：国有资本；投资运营；财务管控；管控模式国有企业在经营管理阶段要想提升整体效益，就必须选择与自身发展相符合的财务管控模式，并在实际工作中做好事前准备、事中监督和事后管理等内容，同时对国有资本投资运营企业中的风险问题进行有效处理。

只有提前进行财务管控并进行过程监测，才能保证企业的有序运作，这就要明确财务管控目标同时构建完善的财务分析框架体系，以便为公司的系统化和持续化发展运行奠定基础。

1.国有资本投资运营公司财务管控的模式国有资本投资运营公司是基于产权载体实现内部管理的一种全新企业形式，由于企业的股权比例不同，采用的财务管控模式也有所不同，常见的财务管控模式主要有以下几种，进行针对性选择和运用可提升企业整体财务管理水平，使企业在当前市场环境中稳定运营。

1.1集权与分权的有机整合这是国有资本投资运营企业中比较常用的一种财务管控模式，会根据企业内部情况进行权利的有机分配。

在社会转型发展的重要时期，有关部门根据市场情况制定和调整相关措施，不用受到企业约束，可快速度对企业经济影响比较大的时期。

集权分配是否合理对企业稳定发展有着较大影响，赋予决策部门一定权利可在关键时刻为企业做出决断，能够降低不良因素对企业经济效益的影响，降低损失的产生，维护企业利益，规避运营风险。

分权主要是对下级部门进行权利分配，这种财务管控模式可促进各部门之间的监督与制约，下级部门是各项决策的实施部门，若出现权利集中的情况很容易出现决策内容不合理，缺乏民主性的情况，各部门之间地位不平衡，实际工作中容易产生矛盾问题，无法实现协同作用，不利于各项工作的有序进行。

财务金融浅析大型国有企业集中式财务管理模式的利与弊任祁伟（酒泉钢铁（集团）有限责任公司 甘肃 酒泉 735100）摘 要：随着国民经济结构潜移默化地改变，世界各国贸易往来的日益频繁，以及国企改革的不断深入，国企面临的外部竞争压力剧增、内部固有的组织构架对新形势的适应力凸显。

尤其是财务管理，集中式财务管理作为一种新型财务管理模式，是一项复杂性、系统性工程，有利于企业财务报告的一致，同时也存在缺点。

本文主要分析大型国有企业集中式财务管理模式的利与弊，探讨优化管理措施。

关键词：国有企业 集中式财务管理 利弊 措施中图分类号：F253.7 文献标识码：A DOI：10.19921/ki.1009-2994.2021-07-0058-029在国民经济中，公有制经济的比重虽然从建国初期的绝对主导地位逐步下降至约30%，但是在关键、核心经济领域仍占有重要地位。

如何发挥好国有企业的财务管理水平对企业健康发展至关重要。

结合国有企业自身特点，制定科学的财务管理体系，不断激发管理潜能，优化资源配置，提升国有企业的核心竞争力，尤为重要。

一、国有企业集中财务管理模式，在运行中存在问题分析现阶段，国有企业的集中式财务管理模式，是以资金尤其是现金管理为重心。

虽说企业的本质应以“现金为王”，是企业的终极目的，然而现金是企业的结果，也是起点，仅仅是两个端点。

一个企业经济业务过程管控的忽视，势必会降低预期的目的实现的可能性，同时也会制约集中财务管理模式本质作用的发挥。

在国有企业集中式财务管理模式中，主要存在以下几个问题。

1.集中财务管理模式弱化了财务管理中最重要的策划、预测作用。

一是由于财务人员的集中管理，使得财务人员劳动关系隶属于集团公司最顶层的母公司，由于最直接的归属感的变化，使财务人员主观意识上对各分子公司依赖度减弱，因此对于服务单元的服务意识相对淡薄，不能有效积极地发挥主观能动性；同时，各分子公司基于多方面的考量，一些经营层面的关键事项隐瞒财务人员，导致双方信息不对称，无法做出相对准确的预测数据，对实际经营过程的指导作用减弱。

试析国有控股集团管控模式选择1 国有控股集团及子公司1.1 国有控股集团国有控股公司是指通过持有其公司达到决定性表决权的股份，而对该公司进行经营控制，并主要从事资本经营及其他生产经营的国有企业。

国有控股公司一般应包括四种情况的国有控股公司，即国家控股公司、国家投资公司、大型国有集团控股公司和地区国有控股公司。

国有控股集团包括：一是纯粹型控股，它不直接从事股权，而对其他公司或企业实行控制；二是混合型控股，它主要通过股份持有控制子公司，又直接进行一部分生产经营活动。

1.2 子公司子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。

子公司拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任，但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。

2 国有控股集团管控存在的问题2.1 市场营销问题2.1.1 营销模式。

国有控股集团子公司处于营销“瓶颈期”，由于地区经济条件的滞后性，地产项目开发与销售面临巨大挑战，导致地产营销模式处于落后状态。

同时，贵阳子公司行业会计市场营销水平和国际先进水平还有一定差距，还需要不断加强。

发达国家建设中，从公司可持续发展角度考虑，必须深入挖掘市场潜在客户资源，才能加快公司改造进程。

为了进一步扩大服务业市场占有率，公司发展模式开始走向多元化特点，这固然对扩大市场占有率有明显的促进作用。

2.1.2 营销账务。

市场营销分析是公司管理控制的核心内容之一，也是带动公司收益水平增长的有效形式。

随着市场经济体制不断优化改革，子公司行业结构模式也要坚持多元化调整，以营销分析管理为指导思想优化内部账务管理体制，帮助公司解决现实账务管理阶段遇到的困境。

如表1，存货是属于主要流动资产项目，结合存货周转率计算结果可对未来子公司开发提供指导依据。

从表1中可以看出，某公司2013年存货周转水平较2012年的有所下降，存货周转率下降了6.46%，存货周转天数较上年减少了2.95%，说明子公司的存货管理水平有所下降。

一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题（收藏）01 国有企业集团管控的相关问题一、集团管控的概念集团管控并没有统一的概念。

本文基于雷光华博士提出的集团管控的概念。

即：集团管控，是协调集团利益关系，管理集团风险，实现价值创造的过程，是对企业集团这个价值创造系统的驾驳，是企业集团基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一。

集团管控，研究的对象是企业集团的基本利益关系，研究的内容是基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一，研究的取向是价值创造。

从研究的对象看，企业集团是一个由行政关系、产权关系和网络关系三种基本关系构成的企业网络。

集团管控的研究对象是构成企业集团的三大基本关系。

集团管控是对企业集团三种基本利益关系的协调。

二、集团管控的3种模式（一）财务管控型财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。

1. 倾向于分权的管控模式子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。

这种模式的特点是：财权上，子公司享有充分决策权；管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；业务上，鼓励子公司积极参与竞争；利益上，倾向于子公司。

但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。

2.管理以财务指标考核、控制为主母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。

集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。

3.业务的相关性可以很小实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。

因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可。

国有集团企业加强子公司财务管控的有效措施探讨摘要：国有企业集团是我国经济社会发展的一个重要组成部分。

特别是随着国企改制的不断深化，国企从独立于市场经济之外的独立存在，逐步融入市场经济之中。

在这种情况下，一家大型国企，拥有数十家子公司，甚至数百家控股企业，如果所属子公司的财务管理出现漏洞，对国有企业也是一种隐患。

因此，本文结合国有企业下属子公司财务管理中存在的不足，对此进行了分析，探讨在国有集团企业中，怎样才能对子公司财务管控进行优化。

关键词：国有集团；子公司；财务管理；优化建议引言随着我国国企重组改革的全面展开，国有企业运营和发展面临着新机遇和新挑战。

当前，为了更好地掌握和运用各个子公司的资源，以便更加高效地进行科学的管理，国有企业集团必须认真思考，以便更好地满足当前的发展需求，特别是它们的经济规模和业务范围的日益拓展，更需要更加精细的管理，这就使得企业在管理内容和方式上都进行改变。

因此，为了实现未来的发展目标，国有企业集团应当加强对子公司的管理，完善其内部结构，提升其管理水平，以确保其未来的可持续发展。

一、国有集团对子公司财务管控的重要意义（一）降低财务风险的需要在财务控制和资金管理的过程中，不可避免地会出现一些风险。

特别是对于集团企业而言，每个子公司都是其财务管理的信息源，即子公司财务信息的质量直接影响到其财务管理的效果。

如果母公司的会计信息质量不佳，将会对其造成巨大的财务风险。

此外，由于集团企业拥有众多的子公司，每一家子公司都拥有自己独特的财务管理模式，这些模式在母公司和子公司之间以及子公司与母公司之间的关系上也存在着差异，这将对整个企业的财务状况产生重要影响，增加了母企业财务管理的难度，使得集团企业更容易遇到财务风险。

如果集团企业对子公司的财务控制得到了强化，那么就可以在很大程度上确保财务信息的质量，进而提升财务管理的效率，降低财务风险。

（二）确保集团战略决策的正确性企业战略决策是企业经营管理的一项重要功能。

浅谈企业集团财务管理体制摘要:企业集团财务管理体制是对集团内部各财务管理主体之间的权责利关系的配置，是企业集团开展财务管理工作的基础和前提，决定着财务管控的顺利执行。

当前由于企业集团内部管理构架等方面还不完善，管理思想还不成熟，因而其财务管理体制也体现出诸多的问题。

关键词:企业集团财务体制企业集团是市场经济中的重要参与者，它以其强大的资金优势和规模实力成为我国经济发展的中流砥柱，其经营效益直接影响国民生产总值。

作为企业集团运营管理的重要组成部分，财务管理做得好坏与否，决定着企业集团内部资金运转效率，影响着企业集团应对外部环境变化的能力，而财务管理体制是企业集团财务管理的上层建筑，对集团财务管理工作的开展起着指导作用，其体制是否健全与科学成为确保集团财务管控较高效率与水平的关键因素，因此是企业集团不容忽视的问题。

一、我国企业集团财务管理体制存在的问题分析企业集团虽然克服了单一、小型企业资金、人力、技术等方面的缺点，经营效率更高，但同时也由于规模的增大、组织的复杂、业务的扩展等使得内部管理出现多方面关系的协调问题，影响财务管理的有效开展。

(一)集团管理架构缺乏坚实的内部连接纽带企业集团是由几个公司主要以资本为纽带建立起来的公司集合体，我国较早的企业集团一般是在政府行政干预下，以国有企业及行政事业单位为主组建的，发展到现在，企业之间通过购并、重组等方式不断扩展规模，使企业集团日益成为市场竞争的主要参与者。

但是不管哪种形式组建的集团企业，明晰的产权是其组织与管理的基础，而实际上，产权关系不清一直是我国很多类型企业特别是国有企业的诟病，长期以来未能有效根除，使得集团财务主体界限也很难划分清楚，内部财务连接纽带极为脆弱，从而严重影响集团内部财务责权分配及管理工作的开展。

(二)财务管理模式不顺畅首先，财务会计体系构建上，企业集团财务会计组织体系由两个大层次构成：一是负责财务统筹管理的集团总部财会部门，二是负责具体财务工作的各集团公司内部财会部门，两者之间通过集团委派财务经理连接起来。

国有企业集团母子公司管控模式研究论文母子公司管控模式应该是有很大不一样的吗？国有企业集团母子公司管控模式的先装是什么样子的？下面的论文大家一起参考！【摘要】随着社会经济发展到较高级阶段，国有企业集团的发展直接关系国家经济的发展速度，而国有企业集团的发展状况在很大程度上取决于该企业集团母子公司之间的有效管控。

本文主要分析了现在的集中架构模式，遵循的发展原则，提出相关的措施进行发展保障。

【关键词】企业集团;母子公司;管控模式;构建路径一、引言当今的世界是国际化的世界，我国的国有有大型企业想要在国际竞争中立足就必须先从企业内部着手，建立起一套能够合理调配母子公司关系的管控机制以对国有企业内部机制进行进一步合理的管理。

本文主要就是研究我国国有企业集团的母子公司管控的现状和基本原则，提出先进的构建路径来完善管控模式。

二、我国国有企业集团公司治理与母子公司管控现状我国当前的国有企业集团母子管控模式主要是由国有资产授权企业，行业性公司改制企业，行业主管部门改制企业组成，而这也是主要的管控模式架构，首先是国有资产授权企业，这种类型的企业是在国企进行改革之前就已经形成了初步的规模，主要是将集团密集型企业的国有资产授权给到一个核心企业，让其进行统一管理经营，进而按照母子公司的体系进行产权关系的搭建。

而行业性公司改制企业主要的存在方式类似我国的中石油、中国电信等等，国家将这部分公司列为控股公司，用资本去衔接母子公司之间的体系，进而推动其成为国有的企业集团。

而行业主管部门改制企业主要表现为在整体的大环境之下，将管理职能与行业管理职能进行拆分，把一些原有的行业主管部门下的下属公司逐渐成为国有控股公司，而下属的企业则被列为子公司，专门负责管理经营这部分子公司。

三、国有企业篆翱母予公司管控模式构建的基本原则1.整体性原则整体性原则主要表现在，通过搭建母子公司的形式，就会存在非常明显的上下级关系的公司结果，而下级需要去完成上级给到的任务安排，听从上级的战略指导，积极的去贯彻上级的要求，而下级所要做的就是将实际的基层情况，市场分析数据等的信息反馈到上级，从而提供上级进行决策时的依据。

国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立国有企业集团改制重组的过程中，财务管控体系的建立是非常关键的一环，它不仅可以保证企业财务运作稳健，而且可以规范企业内部财务管理，提升企业整体营运效益和竞争优势。

本文从以下三个方面针对如何建立国有企业集团改制重组后的财务管控体系进行探讨。

一、推行统一核算体系国有企业集团改制重组后，通常会出现原来各自独立财务管理的情况，这就容易出现各种数据的不一致性和重复性，不利于企业财务管控和决策。

因此，在改制重组后，需要建立统一的核算体系，通过财务管理系统和财务人员的协同合作，形成整个集团的数据标准化和集中化处理，以确保财务数据的准确性和真实性。

具体来说，需要进行以下工作：1.明确财务数据的标准和分类规范，将各个子公司的财务数据进行梳理，建立企业整合后一套标准的会计核算制度，并建立一个统一财务管理平台进行财务数据汇总和分析。

2.建立财务流程管理机制，对财务流程进行规范、管理、控制，包括财务审批、审核、备案、结账等环节，对出现的财务错误、问题进行及时纠正和整改。

3.加强财务人员的技能和素质培训，建设高素质的财务人才队伍，提高财务人员的认识，推广财务管理先进理念和方法，增强会计工作的精度和水平，提高财务管理水平和绩效。

二、建立内部控制制度建立内部控制制度是财务管控体系的重要组成部分，其目的是为了避免企业内部产生的财务风险，保证财务运转的顺畅，有效地维护企业的经济利益和稳定运营。

具体来说，需要进行以下工作：1.成立内部控制委员会，负责财务内部管控的制定、落实和监督工作，并制定内部控制管理办法，并落实到企业内部的日常工作中。

2.建立并落实风险评估和控制措施，包括风险识别、评估和分析，随后根据风险评估结果，制定一套完整的风险控制体系和操作规程，保障企业的安全稳定。

3.增强内部控制的监督力度，定期对财务内部控制进行自查或委托第三方机构实施全面审计，并及时对发现的问题进行整改和改进。

三、确立绩效管理制度绩效管理是企业财务管控体系的最终目的，它能够对企业的财务状况、经营状况和竞争优势进行实时监测和分析，以提高企业的经济效益和运营能力，为企业的长远发展奠定坚实基础。