基于企业接班人计划的人才梯队建设探讨

组织行为基于企业接班人计划的人才梯队建设探讨李凤琴西安建工集团有限公司㊀陕西西安㊀７１００７５摘㊀要:企业接班人计划为企业发展提供源源不断的后备人才支撑ꎬ推动企业在激烈竞争中实现可持续发展ꎮ本文以接班人计划为切入点ꎬ探讨接班人计划的目的㊁实施步骤和关键要点ꎬ希望为企业进行人才梯队建设提供思路ꎮ关键词:接班人计划ꎻ实施步骤ꎻ关键要点ꎻ人才梯队㊀㊀接班人计划ꎬ简单而言ꎬ是指选择各梯队的关键人才进行持续培养㊁开发㊁管理ꎬ使其成为各层级的 接班人 ꎬ为企业持续发展提供后备人才储备ꎮ很多国内企业在人才发展上存在诸多问题ꎬ一是人才管理被动ꎬ人员内部升降缺乏前瞻性ꎬ无储备人才可选ꎻ二是关键人才薪酬待遇内㊁外部竞争力不足ꎬ关键人才流失率高ꎻ三是企业内部缺乏考核评价㊁淘汰机制ꎬ人才成长动力不足ꎻ四是人员甄选单一ꎬ任用缺乏客观数据支持ꎻ五是内部培训与学习资源缺乏系统规划和针对性ꎬ无法有效支撑人才发展ꎮ科学合理的接班人计划正是解决这些人才发展问题的有效手段ꎮ一㊁接班人计划的目的接班人计划作为人才梯队建设的主要手段之一ꎬ在世界５００强企业中ꎬ有超过８０％的企业着手建立了后备人才管理体系ꎮ接班人计划可以实现以下目的:(一)避免人才断层企业内部管理问题将导致关键人才的流失ꎬ尤其是短期内出现大量人才流失时ꎬ接班人计划将为企业各层级的人才梯队补充提供后备人才保障ꎬ确保企业人力资源的稳定性ꎮ(二)调动内部员工积极性接班人计划的建立ꎬ意味着优秀员工将有机会成为企业的后备人才ꎬ并最终实现晋升ꎬ这将大大提升员工的归属感ꎬ降低关键人才流失率ꎬ并激励员工持续提升自己ꎬ成为更优秀的后备人才ꎮ(三)降低对外部招聘的依赖性ꎬ降低人力资源成本接班人计划将解决多数关键岗位人才流失与空缺问题ꎬ将降低企业对人才招聘的依赖性ꎬ降低招聘成本ꎮ同时ꎬ接班人对企业㊁团队的适应性也远高于外部招聘人员ꎬ可以进一步减少人员异动带来的内部消耗ꎮ二㊁接班人计划的实施步骤接班人计划实施步骤可分为以下６步:确定人才梯队资源池㊁接班人的选拔㊁接班人的培养㊁接班人的任用与淘汰㊁接班人的保留与激励ꎮ(一)确定人才梯队资源池根据企业未来发展战略需求ꎬ合理确定企业人才梯队的层级和序列ꎬ并为每个梯队的资源池确定容量和接班人来源ꎮ㊀层办公的设备情况进行统一分配ꎮ第三ꎬ根据基层人力社保服务情况编制收支预算ꎬ推动工作性经费使用的规范化ꎬ按照 统筹兼顾㊁积极扶持㊁量入为出㊁合理安排 的原则ꎬ设置工作性经费使用的各个项目和使用标准ꎬ确保基层人力社保服务平台在工作过程中ꎬ对经费的使用做到专款专用㊁有据可依ꎬ避免经费使用的风险问题ꎬ也避免基层在执行过程中ꎬ因为标准不一ꎬ产生的资金浪费或者经费使用效率低下等问题ꎮ(三)完善人力社保基层服务平台制度规范第一ꎬ由于内外部环境发展的速度较快ꎬ人力社保服务的内容和流程压并不是固定不变的ꎬ需要根据现实需求来对工作职能㊁服务事项㊁服务流程进行适时的调整ꎮ需要基层人社服务平台从各个服务项目入手ꎬ逐条分解服务流程和职责范围ꎬ制定科学㊁合理ꎬ清晰明了的服务规章制度ꎮ针对每一个具体服务事项ꎬ从服务内容㊁服务对象㊁工作依据㊁办理流程㊁所需材料㊁办结时限等方面进行界定ꎮ实施专人专岗ꎬ保障服务工作有序开展ꎬ提高基层公共服务执行力ꎬ保障服务对象的合法权益ꎮ第二ꎬ推进标准化建设ꎮ建立起一套科学合理的服务标准ꎮ将直观的示范文本作为指导性政策文字的补充ꎬ实现办事指南 可视化 ꎮ避免因填写错误㊁材料不全等问题影响服务效率ꎮ健全工作制度和行为规范ꎬ约束工作人员行为ꎬ细化基层服务标准和禁令ꎬ提高服务质量ꎮ建立考核机制和问责制度ꎬ提高基层服务平台服务水平ꎮ(四)提高人力社保基层服务平台工作水平人力社保事业涉及服务对象多ꎬ服务内容广ꎮ扩大人力社保基层服务范围ꎬ激发基层机构的工作效能ꎬ实现 家门口办事 ꎮ完善服务制度ꎬ有针对性地开展满足新需求的服务内容ꎮ深入推进 一站式 服务理念ꎬ通过不同机构和不同部门的协调ꎬ保障基层服务工作能够高效提供ꎬ加强服务团队的人才建设ꎬ提高队伍的专业化服务水平ꎮ四㊁结束语随着公众对公共服务需求越来越高ꎬ推动基层人力社保服务平台的建设ꎬ是必然路径ꎬ也是建设服务型政府的内在要求ꎮ由于各种客观和主观的原因ꎬ当前问题在一定程度上阻碍了基层人社服务平台公共服务能力的提升ꎮ必须科学规划人力社保基层服务平台机构与场所ꎬ加大经费保障ꎬ完善制度建设㊁提高工作水平等方面入手ꎬ提高人力社保基层服务水平不断提升ꎮ参考文献:[１]张卫忠ꎬ顾贤峰ꎬ支惠良.常熟虞山镇五个精确推动人社服务[Ｊ].中国劳动ꎬ２０１６(２１):４２－４２.[２]丁志峰ꎬ徐建龙.常州市武进区创新政府公共服务体系建设[Ｊ].中国劳动ꎬ２０１６(９):３５－３７.[３]张汝泼.青岛市打造 智慧人社 综合民生服务平台[Ｊ].机构与行政ꎬ２０１８(３):５８－５９.[４]包晗.智慧人社的建设[Ｊ].电子技术与软件工程ꎬ２０１８ꎬ１４４(２２):２６３－２６３.３３㊀㊀１.按层级㊁专业条线划分人才梯队池为避免以岗位建池带来的高昂成本和灵活性不足ꎬ以层级划分梯队池ꎬ增强可操作性ꎻ为了使培养更具有针对性ꎬ区分不同专业条线的各层级人才池ꎮ在实施过程中ꎬ按照企业需求的紧急性和重要性程度高低ꎬ判断每个层级中各专业条线的优先级ꎮ总体来说ꎬ企业领导人更加关注高层级人员的接班人计划ꎮ２.确定人才梯队资源池容量及接班人来源人才梯队资源池可以按层级和专业条线划分为不同条线的初级㊁中级和高级管理人才池ꎮ每个资源池的容量可按照该层级人员总需求与人才梯队比例确定ꎬ一般按照１:３的比例来储备各层级的人才ꎮ接班人来源尽量广泛ꎬ不局限于本部门/条线人员ꎬ确保有足够多㊁可供甄选的人才资源ꎮ(二)接班人的选拔１.选拔主体关键岗位的选拔主体主要是人力资源部门和企业负责人ꎮ人力资源部门应该是接班人计划实施的主体部门ꎬ确保选拔时标准的统一和客观公平ꎬ也避免上级选择自己接班人的心理尴尬ꎮ与绝大多数企业员工相比ꎬ企业负责人的个人利益与企业利益更加一致ꎬ个人目标与企业战略目标的吻合度更高ꎬ对中高端人才的选拔ꎬ选拔主体应该是企业负责人ꎮ在实施过程中ꎬ各层级在任干部及其上级领导ꎬ可以对本层级的接班人选提出初选意见ꎬ但人力资源部应该通过统一的甄选标准严格把关ꎬ结合企业负责人的意见ꎬ对用人部门提出的建议进行合理筛选ꎮ２.甄选标准潜力和绩效作为甄选储备人才的第一关ꎬ所有接班人必须首先是高绩效和高潜力人才ꎮ高潜人才表现出有效的处理人际以及问题解决能力和积极的学习导向㊁发展意愿行为ꎮ人力资源部可以借助测评工具ꎬ构建潜力与绩效 九宫格 地图ꎬ筛选高潜人才进入储备池ꎮ为了让人才池尽可能来源广泛ꎬ可以将高潜力高绩效(占比６％左右)㊁高绩效中潜力(占比８％左右)和高潜力中绩效(１２％左右)的人选均选入人才池ꎮ通过绘制接班人人才池名单ꎬ可以使组织内的高层对各层级管理人员的板凳深度了然于胸ꎬ并能事先做好相应的准备ꎮ３.接班人准备度缺口分析综合储备池中高潜人才的个人发展阶段和各层级岗位任职要求ꎬ通过心理测验㊁胜任力模型㊁３６０评估ꎬ分析高潜人才的能力缺口ꎬ优劣势区域及未来发展建议ꎮ(三)接班人的培育机制对于入选人才池的接班人ꎬ根据个人成长阶段和能力缺口ꎬ接班人接受依据 水桶成长理论 规划的为期１~３年的逐级立体式培养ꎬ培养期全程辅以导师制ꎬ根据接班人所处成长阶段和能力缺口安排不同的培养内容和培养期限ꎮ培养内容由浅至深包含ꎬ第一年针对能力缺口的内外部培训㊁基础管理技能培训ꎬ第二年轮岗锻炼为主ꎬ专题研究为辅ꎬ第三年挂职锻炼和外派学习等ꎮ培养过程中ꎬ将接班人培养与主管绩效挂钩ꎬ激活导师动力ꎻ结合轮岗等逐级培养方案ꎬ有助于储备人员快速成长为合格接班人ꎮ确定接班人后ꎬ必须为他们建立个人档案ꎬ动态追踪其业绩和能力的发展轨迹ꎬ并适时调整和补充学习资源ꎮ培养期的每一年ꎬ除接受自身岗位的常规考核外ꎬ还可邀请外部专业机构进行测评ꎬ综合评判接班人是否能够进行继续培养ꎮ(四)接班人的任用与淘汰机制追踪接班人任用进度ꎬ保持人才池动态更新与管理ꎬ是接班人计划得以延续的动力ꎮ对于人才池需要进行动态管理ꎬ每年检视更新一次ꎮ对于成熟且符合上一层级岗位的要求者ꎬ若有职数空缺ꎬ可直接安排任用ꎮ对于未成熟的候选人ꎬ但有职数空缺ꎬ可安排挂职锻炼ꎬ挂职时间一般为一年ꎻ对于未成熟的候选人ꎬ且无职数空缺ꎬ继续在原岗位工作ꎬ同时参与阶段性项目工作ꎮ对于已培养成熟但一年未得到任用的人员需重点关注ꎬ确保接班人能够得到及时激励ꎮ人才池淘汰机制ꎮ年度绩效考核结果为合格及以下㊁出现严重违规行为则要淘汰ꎮ对于已经任用的接班人ꎬ即退出接班人人才池ꎬ可通过考核甄选进入更高层级的人才池ꎮ对于已任用人员ꎬ可持续跟进接班人任职后表现ꎬ作为接班人甄选评价机制的调整依据ꎮ(五)接班人的保留与激励机制为确保接班人计划有效实施ꎬ企业应深刻理解ꎬ接班人计划是一项必须长期坚持㊁长期见效的人才计划ꎬ需在薪酬㊁培训㊁职业发展等各方面为接班人提供资源倾斜ꎮ在薪酬福利方面ꎬ对接班人薪酬进行年度检视ꎬ维持薪酬待遇的市场竞争力ꎬ同时在行内实现薪酬差异ꎻ在学习资源上ꎬ提供业内最前沿的学习㊁培训与轮岗资源ꎬ提供全方位的测评和反馈ꎻ在职业发展方面ꎬ为接班人设计个性化的职业发展路径ꎬ促进其尽快成长ꎬ为接班人提供多种职业路径选择机会ꎻ在认可与尊重方面ꎬ在公司范围内营造对接班人的认可与尊重ꎬ进入接班人计划是对能力的认可ꎮ三㊁接班人计划的关键要点(一)获得领导的认可㊁参与和大力支持接班人计划是为企业长期发展建立的人才梯队制度ꎬ需要长期坚持㊁长期投入ꎬ如果无法获得领导支持ꎬ很容易沦为耗时耗力却不讨好的纸面方案ꎮ(二)接班人来源尽可能全面ꎬ甄选手段客观合理接班人计划的前提是有充足的人才资源ꎬ确保接班人的来源尽量广泛ꎮ接班人机制不适合企业规模过小ꎬ或人才资源整体太差的企业ꎮ人才甄选手段应该尽可能全面㊁客观㊁结构合理ꎮ(三)将培养下属作为导师绩效考核指标ꎬ激活导师活力将接班人培养责任分解至各管理层ꎬ将培养下属作为管理层的考核指标ꎬ才能充分激活导师活力ꎮ视接班人情况制定差异化培养方案ꎬ持续关注接班人培养需求ꎮ(四)接班人考察与评价健全合理ꎬ并常态化专人负责接班人计划执行ꎬ接班人动态管理等后续工作ꎬ保证接班人计划的动态性㊁延续性ꎮ(五)有效的保障机制在薪酬福利㊁培训资源㊁绩效管理体系和荣誉体系进行有效配套ꎮ四㊁结束语接班人计划是解决人才发展的重要方式之一ꎬ能够有效避免企业出现人才断层㊁降低外部招聘成本ꎬ激活内部员工活力ꎮ接班人计划的实施步骤包含确立人才梯队资源池㊁接班人选拔㊁培育㊁任用与淘汰及保留与激励ꎬ接班人计划的有效实施ꎬ离不开企业领导的支持和参与㊁离不开科学合理的实施步骤把控ꎮ参考文献:[１]张海鸥.关于企业人才梯队建设的探讨.人力资源管理ꎬ２０１５:２９７－２９８.[２]周密ꎬ段波.企业接班人计划重要性和实施流程研究.企业科技与发展ꎬ２０１８(１２):３１１－３１２.作者简介:李凤琴(１９８８－)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ江西抚州人ꎬ硕士研究生ꎬ现任西安建工集团有限公司总部招聘经理ꎮ４３。