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因人设岗的六个必要因素因人设岗的六个必要因素在现实中很多企业里存在因人设岗现象，这被管理学老师或人力资源理论派主管们重之又重的提出来加以批评，但在企业管理的具体实践中，却并不完全是这样，事实上因人设岗现象比比皆是，那么企业里为什么又要因人设岗呢?人力资源管理落地派实战专家，高级咨询师、高级企业培训师、高级人力资源管理师，资深HR经理人陈祥多老师认为：企业考虑有必要实行因人设岗至少有以下六大因素：一、企业管理的艺术性本质的要求具备管理学常识的人都知道企业管理既有科学性又具有艺术性，我们大多数人并不是大学、研究机构的专家、教授，所以我们更多的是在企业、组织里在实践、运用，所以，更要关注的是企业管理的艺术性。
当我们在研究、学习、总结创新某种理论、工具时，这时体现的更多的是企业管理的科学性，当我们在企业、组织里，实践、运用理论解决实际问题时，就不能再拘泥于理论框框的束缚，一定要结合所处的具体环境、条件之下，掌握好度的把握，内涵和外延的区间，形式的合理，甚至氛围等等，这时体现的更多的就是企业管理的艺术性。
二、企业整体发展战略的根本要求拥有战略发展所需的人才储备，是实现战略的必要条件，所以，即使短期内某些岗位员工没有相应的工作饱和度，合适的岗位匹配度，也要为了企业长期发展需要，因人设岗，作为储备，这就是关键岗位和关键人才的区别，企业里某个时刻关键岗位是一定的，但这个时刻关键人才的量会有三种情况，一是相当，二是与关键岗位相比少，三是与关键岗位相比多了，第一种情况当然是最理想，人才够用成本最小化，企业如果一直保持这种状况，符合了企业效益所必须的精干高效的原则，那是最好。
但根据陈祥多老师为20多家大中型集团企业咨询、顾问的经验和对大量案例、资料研究来看，企业里常常是第二种情况和第三种情况。
第二种情况，可以通过岗位匹配度分析，进行最优化人岗匹配，最大化的使每个人充分发挥才能，这在人力资源成本上是很有利的，但在效率上却会对企业有一定影响;但是第三种情况呢?说的再通俗点，就是萝卜多了，坑少了，如何安置?企业不是要浪费人力资源成本吗?甚至很多人才英雄无用武之地吗?怎么办?企业家领袖柳传志有句名言，做企业最主要是三件事：定战略、建班子、带队伍。
关于某某公司关键岗位的职责设计论文目录0引言1工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性2“人岗匹配”问题的相关理论2.1个性差异理论2.1.1气质差异2.1.2性格差异2.1.3能力差异2.2能级对应理论2.3岗位差异理论3因人设岗抑或因岗设人3.1因人设岗3.2因岗设人4"人岗匹配”三部曲--知岗、知人、匹配4.1 知岗4.2知人4.3匹配5“人岗匹配”问题在岗位层面工作分析中的运用5.1岗位层面工作分析5.2“人岗匹配”与岗位层面工作分析6结语岗位分析与评价-“人岗匹配”问题探究摘要人本管理的核心理念是什么？完竟是因人设岗，还是因岗设人？如何才能做到“人岗匹配”？从人力资源管理的角度出发，解决这一问题就应该从工作分析开始研究。
职务工作分析的意义在于，使企业的工作目标能够具体的、稳定的分解落实到每个工作者，以职务设计为中心环节，形成结构化的分工合作体系，做到真正意义上的事得其人，人尽其才、人事相宜，本文通过对工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性、“人岗匹配”问题的相关理论等有关问题进行探索性的研究，还提出了因人设岗抑或因岗设人对公司的影响，最终由“人岗匹配”三部曲--知岗、知人、匹配浅谈一下“人岗匹配”问题在岗位层面工作分析中的运用。
关键词：人岗匹配；因人设岗；因岗设人；工作分析；职务设计；0引言随着企业之间竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要的是取决于所拥有的人力资源的总体实力，但一个企业光有人力资源的堆积是不够的，还必须对其进行有效配置和合理使用，依靠有效的人力资源管理实践才能发挥其最大效益，否则只会使企业产生更大的内耗，造成企业成本的上升和人力资源的浪费，对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是“人岗匹配”，要做到“人岗匹配”需进行岗位分析。
根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员，其基础是工作分析，工作分析的技术有职位分析问卷、任务清单和关键事件法等，通过全面地评价工作环境，界定岗位职责井推断出岗位需求的个体特征，岗位职责主要用任务来描述的。
人员招聘应该满足应岗设人而不是因人设岗，管理学辨析人员招聘应该满足因岗设人，而不知因人设岗。
根按照管理学的说法，一个公司发展到了一定的高度，就会有更多的重要职位，可以用来培养那些有潜力的人，让他们去做一些重要的事情。
如果无法提供岗位，可以考虑从薪酬激励的方面给与发展潜力大的人才，如果岗位跟薪酬都无法满足，人才流失那是必然的。
另外其实大可不必那么担心后续元老们离职后无人填补空缺，我相信这个市场是流动的，既然公司的员工会跳槽到竞争对手，我相信竞争对手也会跳槽我们公司。
所以先做好内部关于人才培养激励的机制，看得到公司的未来，愿意同公司一起发展的会愿意留下来的。
“因人设岗”险中取胜在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。
其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”，如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。
本版组织了三个“因人设岗”的成功案例，供大家参考。
运用“因人设岗”降低成本。
在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。
1.新组建企业的“因人设岗”东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂。
2001年，东湖集团又买下了湖北某市的一条啤酒生产线，实施改建并成立了分公司。
收购后，所有人事安排都由东湖集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。
很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划，从组织架构来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。
但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提；二是要显示分公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。
虽然只有两点，但成了HR 部门的一项艰巨而持久的课题。
因此，结构精简，人员精干，成了分公司人力资源配置的基本要求。
如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程，分公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和唐的沟通得知，他很愿意去尝试分公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是分公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。
论因人设岗与因岗设人的理论基础现代企业在人力资源管理过程中，是因人设岗还是因岗设人？传统的人力资源管理教科书在这个问题上有比较明确的表述：在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为企业的各个岗位配备合适的人员，真正做到“以事定职，以职定人”，人事相宜，即：要因岗设人，反对因人设岗。
在人力资源流程设计的次序上表现为定岗、定编、定员。
但是，进入21世纪，企业面临全球化和信息技术高速发展所带来的巨大冲击，导致企业人力资源管理模式发生了深刻的变革。
在这种大背景下，不少企业根据自身的特点提出了因人设岗的口号。
到底是应该因人设岗还是应该因岗设人？一、人力资源是重要的核心能力要素现代企业越来越重视对人力资源的管理。
因为企业的可持续发展和成长，取决于企业的竞争优势，而企业的竞争优势来源于企业的核心能力，人力资源是重要的核心能力要素。
企业的核心能力是美国著名的战略管理专家加里•￡?￡?￡?哈默尔（Gary Hamel）和C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?普拉哈拉德（C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?Prahlad）于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。
他们将企业的核心能力界定为：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。
中国人民大学彭剑锋教授将企业的核心能力界定为：企业自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、管理等要素的组合。
核心能力具有四个基本特征：价值性(V aluable)，独特性(Unique)，难模仿性(Inimitable)和组织化(Organized)。
随着全球竞争和知识经济的到来，人力资源日益成为企业核心能力的基础。
因为人力资源本身的特点决定了它具备以下特点：1、人力资源价值的有效性。
人力资源对于现代企业而言，具有价值的有效性。
（1）首先，核心人力资源（指企业家和企业中的知识型员工）作为企业中知识管理的主要载体，日益成为现代企业价值创造的主要要素，从而使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提；（2）其次，人力资源能够为企业持续地赢得客户和市场。
“因事设岗”还是“因人设岗”2011-04-08 14:33:02来源: 总裁网作者: 金剑峰跟贴1条要把组织里的人充分地调动其积极性，这不是一件容易的事情。
但是在组织战略的需求下，有些部门需要增加员工、有些部门则需要裁减员工。
联想集团在2004年的战略重组下，发展PC而砍掉其它业务，至使有员工在网上发表《联想不是家》的感慨，引起网民的热议；2007年，华为的“万人大辞职”事件，也让员工感觉到《企业没有家的感觉》……问题是：当战略要求砍掉某个部门时，这个部门的人员必须也要裁减吗？很显然，联想公司与华为公司遵循着“因事设岗”的原则，所以在员工的安排上大动手脚，尽管发放补贴等工作做得很到位，无疑也会给公司造成很大的声誉影响。
因事设岗是用人非常理性的原则，但是如果组织中的确有出类拔萃的人员，并且在企业里做出了相当的成绩，这些人员是否也在裁减之例呢？如果要把这些人员也裁减掉，无异于“削弱自己以资敌国”，竞争对手做梦都可能笑出声来。
因此，“因人设岗”也是用人的一种理性要求，这里我以世界500强企业中粮集团作为案例：2000年左右，中粮集团请麦肯锡咨询公司进行战略咨询，麦肯锡咨询建议中粮集团将所有的业务归并为22个业务单元（宁高宁上来后，又重组为9大业务单元），其中有一个单元就是中粮包装实业，麦肯锡这样定位中粮包装：市场较狭隘，增长率不高，建议观察两年，不行就坚决砍掉！这种定位与“留用查看，以观后效”没有什么区别。
当时的总经理周政先生（现中粮地产董事长）是拼着一股劲，要把企业做好做大，与中粮集团的上层领导多次沟通，阐述企业的发展图景以谋求集团的支持，并邀请集团的领导们来公司参观视察，现场了解包装实业部的工作情况，集团原董事长周明臣和新上任的宁高宁董事长，在经过充分考察之后，认为包装实业部的管理层是一支能征善战的队伍，作风过硬，并没有采纳麦肯锡咨询公司的意见，反而下大力气发展包装业务（投资、兼并、全国设厂），成为中粮集团的九大业务单元之一，在自己所属的行业里做到了行业的领导地位！并于近年香港联交所上市。
班级管理---因人设岗，共同参与我们在班集体的管理中，秉承“以事育人”的管理理念，赋权于人，充分自主，尊重和张扬每个集体以及集体中每个个体的个性，也通过因人设岗、以事育人等方式来有效指导班级管理。
自主申报，人人都是志愿者---班级服务岗人人都是班级志愿者，简而言之，就是让每个孩子都加入班级的管理中。
小学生有参与的热情，但自觉性较差，同时学生参与班级事务的能力有限。
因此，老师需要对烦琐的班级事务进行分解'梳理出班级管理的职务。
职务申报要求通过宣讲，让每个孩子了解了各项职务的工作内容后，在家长的指导下，根据自己的爱好或特长自行选择。
参选学生，通过民主竞选，由全班同学投票表决，选出每一项职务的工作人员和组长。
职务申报要求黑板管理员（2人）职责：每节课后负责擦黑板、收拾黑板下方的粉笔灰。
将散落在地上、黑板台或讲台土的零碎粉笔收拾好；对课间在黑板上胡乱涂画的小朋友进行劝阻。
申报条件：个子比较高，讲究卫生，知道收拾完后主动洗手，不贪玩，能在下一节课的老师进教室前完成该项任务。
有较强的语言表达能力，能说服小朋友。
护书小天使（2人）职责：在每天中午午休结束后，将同学借阔的图书回收、整理好。
平时，随时观察图书角，深持整齐美观。
申报条件：不贪玩，能静下心来整理图书，中等个子。
讲台管理员（1人)职责：收拾好讲台上的杂物，使讲桌看起来干净、整齐。
申报条件：有较强的自理能力．卫生角保洁员（2人）职责：保持卫生用具摆放整齐，地面无垃圾。
要求：能吃苦耐劳．劳动能力和责任心强。
早读劝导员（6人，每天一人）职责：每天早晨，当上学的小朋友超过10人后，组织旱读。
在早读的过程中，负责纠正同学不准确的读书方式，提醒同学认真读书。
申报条件：能在每天7：40前到学校，识字量较大，声音洪亮，读书有感情。
愿意帮助同学，态度友好，自己朗读习惯良好。
领队（2人，前后各一人）职责：负责升旗仪式、课间操、放学和重大活动集会的整队和队伍纪律的维护。
因事设岗、按岗择人的实现方式政府、企业和人民构成现代社会的三大支柱。
企业作为社会的一个基本经济单元，核心使命就是其经济属性：赢得利润、获得成长。
因此，企业中的每一个岗位除了体现对劳动者的保障功能以外，创造价值和使用价值就成为岗位存在的基本依据。
“因事设岗、按岗择人”，让岗位成为价值创造中枢，是企业人力资源管理的基本工作之一。
现在，让我们从以下几个方面探索岗位价值的实现方式。
一、企业竞争力与主导运营方式“物竞天择、适者生存”，是生物进化论的主要观点，市场竞争的基本规律也是优胜劣汰。
“不以规矩、不成方圆”，遵循自然规律，建立以市场为资源配置基础手段的企业运营体系，是让每一个岗位发挥价值作用的关键。
除了获取资源的方式有所不同以外，诞生于计划经济时代的国有企业和崛起于市场丛林的民营企业在本质上并无多大区别，决定其竞争力的是其内部运营方式。
一个行政主导的企业，条块现象往往比较突出；一个价值主导的企业，协作性往往较强。
上世纪90年代以来，海尔通过业务程再造，把外部市场的作用力成功的引入企业内部各生产经营流程，进一步规范了内部各工序/工种/人员之间的关系，变相互协作关系为市场依存关系，构建了动态的应对市场变化的良性循环机制，这就是“市场链”。
海尔的市场链，让海尔员工都成为其产品全球供应链条的一个环节，大大提升了海尔应对市场变化的能力，形成了海尔的核心竞争力。
每一个企业在自身成长过程中都会形成独具特色的企业文化，深入提炼并发挥企业文化的引领作用，是企业快速成长和壮大的关键。
因此，企业竞争力与其起主导作用的运营方式息息相关，其中最关键的就是应对市场的方式。
价值驱动代表积极的适应市场，行政驱动则代表被动的应对市场，每一个岗位及职员对市场变化的敏感性和敏捷度就反映着企业的运营方式。
二、企业运营方式的四个支柱一个企业稳定、健康、持续发展，需要重视以下四个方面：战略是前提，技术是基础，队伍是保障，文化是动力。
1、战略。
企业战略是企业使命的外在表现。
因岗设人还是因人设岗（2012 年第 4 期）企业管理杂志社发布时间：12-06-28因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略各有其存在价值和适用条件，混合使用两种人力资源管理策略更利于企业在非均衡的市场中实现利益最大化和永保核心竞争力。
■ 文/ 刘青桃石丹淅现代人力资源管理的终极目标是人尽其才、才尽其用，尽可能地实现人岗匹配，从而高效率地实现企业各项预期目标，并实现人的和谐发展。
现代企业究竟是恪守因岗设人的传统原则，还是采用因人设岗的现代策略，就成为一个值得研究的问题。
两种截然相反的组织策略因岗设人传统的人事管理制度盛行因岗设人的原则，企业根据目标或任务需要设计工作岗位，然后把具有相应知识和技能的人配置到这些岗位上，从而实现企业既定的目标。
受"定岗、定编、定员"思维范式的影响，组织结构在调整、合并、增加、减少时，在传统人事组织管理中都恪守了这一原则。
因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。
其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入"职位陷阱"（即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任）。
因人设岗在全球化、信息化和知识经济的今天，人力资源跃升为现代企业核心竞争力的内核，成为现代企业健康、可持续发展的第一资源。
因此，在现代企业中因人设岗成为人力资源管理中重要的策略。
因人设岗，是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。
此策略以人为中心，重视的是人尽其才，才尽其用。
因人设岗的优点在于：首先，凸显了特殊人才的作用。
因人设岗给予了人才充分施展才能的平台，岗位职责内容富有弹性，只要对实现组织预期目标有利即可，这种以优秀人才为核心的岗位设置原则无疑具有极大的激励效应，同时也降低了人才招聘成本。
其次，降低战略型人才的流失率。
因人设岗为英雄提供了"用武之地"，高层次需要的及时满足激励着战略人才的工作士气，为企业作出更大的贡献。
第三，为企业分散经营风险。
因人设岗可以为企业多种经营作准备，从而降低企业经营风险，从此意义上看，为挽留核心人才设置岗位不是无奈之举，而是一项极具现实意义的人力资源整合战略。
下面这个例子就很能说明因人设岗策略的重要性和必要性。
前锋公司的前身是一家国有制药企业（前锋制药厂）。
2000 年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组，已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团（简称前锋集团）。
而前锋集团的发展基本上可以从王某和何某这两位关键人物身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发的降压药品曾经是前锋制药厂以及前锋公司的核心产品。
1999 年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，前锋公司原有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。
在此情况下，前锋公司面临两条发展道路：一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；二是放手降压药品，着重扶持王某的新成果，研制并生产销售保健品。
两种选择的特点在于前者"费力"，后者"冒险"。
此时，股东、经营者、技术研发层等也围绕上述两种方案产生明显分歧。
王某和何某的对立也日益突出：何某因担心公司转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现" 辞职"念头；王某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且间接获知，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某将" 另起炉灶"。
前锋公司很快意识到了问题的严重性，于1999 年末，通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部（主导降压药品）和保健品事业部（主导保健品）。
这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也很快上市。
通过对核心人才及时采用因人设岗策略管理，前锋集团的药品和保健品得到了均衡发展，公司的业绩持续攀升并保持了良好的发展态势。
可见，特殊时期积极主动地采用因人设岗的管理策略，对组织结构进行及时拆分与调整，不仅挽留了核心人才，也使企业发现新的增长点，降低了企业经营风险，使企业在复杂的外部环境下保持竞争力。
两种策略各自的运用条件因岗设人与因人设岗孰优孰劣？在现代企业的人力资源管理中，究竟是采用因岗设人还是采用因人设岗呢？我们认为，因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略并非严格意义上的替代关系，采用何种方式一般取决于员工类型、企业类型和企业规模三个因素。
简要地讲，对于一般型的员工，在传统组织部门中，当组织规模较大、组织内工作岗位数量多时通常采用因岗设人的传统人事管理原则；对于核心员工，在知识型企业中，当组织规模较小、组织内工作岗位数量少时更适合采用因人设岗的人力资源管理策略。
此外，采用因人设岗策略的关键在于全面了解每位员工的知识和技能，同时，还必须注意以下几方面：第一，工作岗位设计时，应有科学的发展的眼光，避免短视行为；第二，注重人才流量的同时亦要关注人才的存量，做到"引得来，留得住" ，使企业的人才结构科学合理，内外均衡；第三，及时发现和鉴别战略人才，并采用灵活多样的人才管理策略长久留住稀缺人才，为企业发展所用。
从员工类型角度看因人设岗现代策略。
陈胜军（2005）在此基础上总结了人力资源具有人力资本价值的有效性、人力资源的稀缺性和独特性、人力资源难以模仿性、人力资源组织性四个特征并将人力资源划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四种类型（详见下图）。
从图中可以看出，不同类型的人力资源具有不同的属性组合，因此须采用不同的人力资源管理模式，譬如核心人才应采用因人设岗的工作设计，通用型人才和辅助型人才要采用因岗设人的工作设计，而独特性人才应采用以团队为基础自主的工作设计方式。
换言之，在现代人力资源管理中，因岗设人与因人设岗更多地是一种互补关系，即在企业中，在常规部门，在工作设计、人事安排时应采用因岗设人原则，在研发部门，工作设计时应采用因人设岗策略。
从企业类型角度看因人设岗现代策略。
经济的全球化、一体化和信息化为向知识型企业转变提供了不竭动力。
知识型企业，简言之，是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业，进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业，以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业。
对于知识型企业而言，人才是企业竞争成功最关键的因素，因为它是保持企业对市场应变能力、创新能力和核心竞争力的基石。
因此，在这些企业里，如何充分发挥员工的能力、激发员工工作积极性是企业最关注的问题，在知识学习、搜集、交流、共享、创新、应用上，对员工管理采用因人设岗的策略可达到事倍功半的效果，对研发岗位和领导岗位的人事管理更应如此。
此外，采用因岗设人策略也应考虑到企业自身的组织规模。
当企业规模较小时，组织内的工作岗位数量少，岗位调整的成本低，此时利于采用因人设岗的策略；当企业规模较大时，组织内工作岗位的数量多，进行岗位调整的成本高，则采用因岗设人的传统原则更有利。
两种策略在现代企业中的运用因岗设人的传统原则和因人设岗的现代策略的运行条件分析告诉我们，因岗设人和因人设岗在现代人力资源管理中并非简单替代关系，是由员工类型、企业类型和企业规模共同影响的。
因岗设人的优点与不足和因人设岗策略在实际操作中的硬性要求使现实中在使用这两种策略时更应注重两者的互补与结合。
如在传统人事管理中，当企业面临生产不景气时会大量裁员，原因在于企业认为劳动力成本是总成本重要构成部分，为保持增效，做到因岗设人，企业会第一时间考虑到使用裁减人员方式；但事实上，此举也会使企业蒙受其他不必要的损失，如盲目辞退、裁减经验丰富的老员工或技术娴熟的员工会使企业生产效率一定程度上减缓，相对提高了对手的竞争力。
因为这些经验丰富的老员工或技术娴熟的员工可能被对手企业所聘用。
同时，盲目裁减也会影响留守员工的工作积极性。
试想，如果在裁减中考虑因人设岗，辞退那些劳动生产率等于或低于市场工资率的员工，努力留用那些劳动生产率高的员工，在因经济不景气对组织机构进行调整、合并、重组时科学管理经验丰富的老员工或技术娴熟的员工，因人设岗，反而则更利于企业在逆境中实现损失最小化和收益最大化。
因为因人设岗是根据员工的才能、技能等进行工作岗位设计，创造或调整岗位的，特殊时期，对目标员工进行因人设岗不仅不会带来组织机构臃肿、人员冗余反而有利于企业发展。
总之，因岗设人的传统原则和因人设岗的现代策略在现代企业人力资源管理中属于一种互补关系而非替代，在知识型、组织规模较大、研发部门的企业宜采用因人设岗策略，在一般型企业类型、组织规模较小、常规部门的企业宜采用因岗设人的人事管理原则。
这样，既有利于保证通用型人才和辅助型人才的生产效率，也利于调动独特性人才的工作积极性，更利于激励核心人才的创造性。
在同一组织内部或不同企业类型间探索合理的人岗管理方式，尝试将因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略混同使用，使人事拟合优度最优，是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。
■参考文献[1] 孙胜显等•浅议因人设岗与因岗配人J].当代经理人(下月刊),2005,(2).[2] 张君君•为因人设岗辩护[J].企业管理,2004,(8).[3] CK Prahalad & Gary Hamel(1990).The core competence of the corporation, HARV. Bus. REV., May-June 1990.作者单位华中师范大学管理学院北京师范大学经济与工商管理学院本栏目编辑郭学军。
