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煤炭企业人力资源的开发与管理

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进修 、 委托培养等多种形式 。为了保证培训效果 ， 必须有严格的
人员选拔制度 和培训考核 指标 ， 尽量 避免走过场 和混文凭的现 象发生 。
业 在深化改革 、 转换机制 、 优化 产业 结构 、 减人提效 等方 面都 已
取 得 了 明显 成 效 ， 但冗 员 问题 仍 十分 突 出 ， 企业 负 担较 为 严
煤 炭企业 内部 ， 工人 和干部 之 间有严格 的界 限 ， 管理人员 中 在 实行 比照政府机 关 的级 别制 ， 而专 业技 术人员 的地位 、 遇与 待 管理人 员相差 甚远 。企业对 技术人 员 的激 励不 足。这种 管理
模 式强化 了技 术人员的“ 仕途 ” 观念 ， 许多专业技术人 员沉浸 使 于追求 管理职位 以获 得较 高的收益 。这就 使煤炭 企业 的大部
培训要形成阶梯式 的长期培训规划和体 系， 注重把培训 学习和实
际业务活动结合 起来 ， 使之具有较强的实践性 ， 从而不断增加本 科以上学历和高级专业技术职称人员在职工总数中的比例 ， 增强 企业 的创新和发展后劲。
人才资源开发的新 理念 ， 以爱才求才为共识 ， 用长远发展 的战略 眼光 和辩证的观点进行人力资源管理 ， 提升人才工作的战略地位
３人力资源开发 的投入少 。目前 ， ． 多数煤炭企业管理者仍单
才的煤 炭企业 ， 在保证培训资金充足和按时到位的前提下 ， 应建 立 有企业特 色的培训计划 ， 培养对企业有认 同感 的员工 ， 只有这 样 才能从根本上解决人才 流失 的问题 。在培训 内容上可 以减少 学历学 习 ， 向企业急需 的专业技术倾 斜 ， 而 尤其应重视对专业技
术 人员和特殊人 才的培养 。在 培训形式上可 以采取 在职培训 、
纯地把人才看做成本和劳力 ， 而非资源和智力 ， 对人才只使用不 培训 ， 缺乏开发人才 、 培训人才 、 合理使用 人才 、 有效管理人才的 观念 ， 使得企业的人才开发能力 只停 留在 现有水平 上 ， 不能挖掘
人才 的潜能 ， 不能有效激发员工的创新 能力 ， 不能调动员工的积 极性和主动性 ， 给企业的发展带来 了不利影响。 ４冗 员问题 突 出 ， 素质人 才流 失严 重 。近年来 ， ． 高 煤炭 企
提高员工素质 ， 首先 ， 必须根据企业发展规划 ， 对职工有选择有重
点 的进行专 门性 ￣ｔｌ Ｊ开发 。其次 ， ｉ 要加强战略性 培训教育 ， 全面
提高职工的素质。具体来说 ， 要做好 以下方面的工作 。
（
操作 中仍存在 许多问题 ， 未能从根本上 解决对专业技术 人员 的
４探索有 效的绩效 管理模 式 ， ． 建立一 套现代化 的人力 资源 管理体 制 。企业 收入 、 生活福利状 况 ， 接影 响职 工 的工 作积 直
极 性和思想稳定 性 。可 以说 ， 企业 的吸引力和凝 聚力决 定着企
重。另外 ， 近年来 ， 煤炭企业之 间 、 煤炭 企业与其他企业 之间竞
争 加剧 ， 炭企业 人才流失 严重 ， 失 的大 多数是 人力资本 含 煤 流 量较 高的管理 、 技术和技 工等骨 干人才 ， 些不 利于煤炭 企业 这
的发展 。
业 的生存 和发展 。因此 ， 煤炭企业应 制定顺应 时代 发展的工资 方案 和奖励机 制 ， 建立 切实有效 的绩效 管理模 式 ， 将员 工个人 绩 效与部 门绩效 、 企业绩 效结合 ； 坚持工资分配 向苦 、 、 、 脏 累 险 岗位倾 斜 ， 向技术 岗位倾 斜 ， 充分 发挥绩效 考核在 企业人 力资
学 等 的局限 ， 提高 企业 员工的 工作 积极 性 ， 把员 工的行 为引 向 企业 目标 。 ５建立培训开发制度 ， ． 完善人力资源开发的培训机制 ， 加强员 工培训教育力度。针对 目前煤炭行业的人力资源现状 ， 要想整体
企业 的人力资 源管理体制上 留下 了深刻 的行政管 理的烙印 ， 在
分技术人 员失去 了发展 空 间 ， 而影 响了企业 的技术进 步 ， 从 降 低 了企业 的竞争力 。近年来 ， 部分煤炭 企业改革 了单一 制的职 务结构 ， 实行职 务双轨制 ， 即将职 务分为职 业管理 人员 和专业 技术人员两个 系列 ， 给专业技术人 员以发展的空 问。但 在实际
以分为操作 岗位考核和管技 岗位考核 ； 把管理 和工 程技 术人员 的绩效 考核结果 作为其 报酬兑 现 的依 据 ， 与其 薪酬直接 挂钩 ； 对 一般 员工则 与个人工 作量 大小 ， 操作 失误率 等指标挂 钩 ， 从 而突破煤炭企业 原来重定性 、 轻定量 ， 指标 、 权重体 系设 计不科
激励问题。 二、 开发与管理煤炭企业人力资源的对策 １ ． 树立 以人为本 的管理理念。打造 “ 人才资源是第一资源” 、 “ 人才资源是党和 国家的重要战略资源” 的管理理念 ； 树立起现代
其在规定时间内达 到初 中及以上学历 ， 以便更好地掌握安全操作
规程及 自我保安常识等。 （） ２加大 内部高级管理人员的培训 。对内部高级管理人员的
源管理 中 的作 用 。在 具体实 施 中可以根据 不 同的对象实施 不
５人力资源配置不合理 。首先 ， ． 煤炭企业井上井下人力资源 不平衡 。井上人力资源过剩， 而井下人力资源特别是高质量 的人 力资源缺 乏。其次 ， 井下辅助生产工人与直接生产 工人不平衡 。 辅助 生产工人超员 ， 直接生产工人不足。再次 ， 技术工人与普通
同的绩效考核方 案 ， 施不 同类 型的激励 与约束机制 。如考核 实
评价 内容可 以分为量化指标 、 评议指标 、 综合 指标 ， 考核方式可
工人不平衡 技术工人短缺 ， 普通工人富余 。
６缺乏完 整有效 的激励机 制 。 目前 ， ． 大部分 煤炭企业仍 然 缺乏完 整有效 的激励 机制 。长期 的计 划经 济管理 体制在煤 炭

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《人力资源管理与开发》第三章-某公司工作分析实施案例.doc

《人力资源管理与开发》第三章-某公司工作分析实施案例.doc

某公司工作分析实施案例一、工作分析的背景1.XX煤炭公司简介XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。

从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。

正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。

自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。

A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。

2.工作分析的背景但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。

2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。

此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。

在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。

从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。

2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。

浅谈煤炭企业人力资源管理现状及对策

浅谈煤炭企业人力资源管理现状及对策

一 ．
当前 煤炭 企业 的 人才 十分 缺 乏 ，与煤炭 普 遍 不 高 、 想 简单 、 全意 识 淡 薄 、 思 安 对各 种 企 业 的可持 续 发展 要求 不 相适 应 。因此 说煤 规 程 认识 不足 、 理解 不 够 、 受 能力 较差 的 现 炭 企业 人力 资 源管 理是 一 个非 常 系统化 的 工 接 发展 煤 炭企 业人 力 资源 管理 ， 方 面要转 一 象 ； 力 资 源 素配 置 状 况 是 ： 下 一 线 岗 位 ， 作 ， 人 井 苦 、 、 、 岗位缺 员 ； 助岗 位 、 面 岗位 、 变 思想 观 念 ，树立 ” 脏 累 险 辅 地 以人 为本 ” 的人 力 资 源 管 理 观念 ，另一 方 面要 做好 煤 企人 力 资源规 机 关 岗位超 员 。
今 年 的全 国 ” 两会 ” 出要 大 力 推进 经 从 事 一些 简单 机械 化 的工 作 ，因此存 在 素 质 提
济 发展 方 式 ， 整 经 济结 构 ， 化 产业 结 构 ， 调 优 淘 汰产能 低下 的产 业链 。这给 位 于第 一产 业 的煤炭行 业提 出 了严 峻的挑 战 。 从煤 炭企 业 的发 展趋 势来 看 ，无论 是 改 革 管理机 制 ， 还是 引进 煤炭 深加 工 技术 ， 需 最
财经 与管理
Ｃｉ ｗ ｅｎｏｅａ ｏ： ｈａ ｅ Ｔ ｈ ｌｉ ｄ ｒｕｓ ｎＮ ｃ ｏｇｓｎ Ｐｄ ｔ ｃ
浅 谈煤 炭企 业 人力 资源 管理 现状 及 对策
安 永 忠
ｆ 西 焦 煤汾 西矿 业 河 东矿 ， 西 介 休 ０２ ０ ） 山 山 ３ ００
摘 要： 国有 煤炭 企业 只有抓 住机 遇 ， 力调整优 化 产 品 结构 与产 品方 向 ， 安 全 生产 、 技 创 新 、 努 在 科 企业 发展 上狠 下功 夫 ， 而 实现煤 进 炭 企业低 成 本扩 张 ， 强企 业 的综合 竞争 力 。而 实现这 一 目的的 关键是 要拥 有 高质 量的人 力 资源 和运 作发展 良好 的人 力资 源管理 系 增 统。拥 有 了优 秀 的人 才 ， 就会 在 激烈 的市 场竞 争 中 占有优 势 并立 于不败 之地 ， 终 实现 企 业利 益 的最 大化 。 最 关键词 ： 煤炭 企业 ； 力资 源 ； 理 人 管
浅谈煤炭采掘企业人力资源开发的风险与规划

浅谈煤炭采掘企业人力资源开发的风险与规划

浅谈煤炭采掘企业人力资源开发的风险与规划【摘要】人力资源开发对于企业而言也是一种投资。

在市场经济条件下任何投资必然会有一系列的风险，而煤炭采掘企业人力资源开发过程中的风险除了涉及人员流失、开发低能无效，甚至还有可能形成因管理不善造成的人为矿难或事故。

本文对人力资源开发的风险的原因及防范措施进行了阐述。

【关键词】人力资源；风险；规划一、煤炭采掘企业人力资源开发的风险人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一，人力资源管理风险存在于人力资源管理的理念、制度和技术三个层次。

煤炭采掘企业人力资源开发的风险除了涉及人员流失、开发低能无效，甚至还有可能形成因管理不善造成的人为矿难或事故。

（1）用人不当。

在企业中对人力资源的管理不善首先表现为用人不当，使得员工在相应的职位上不能发挥其作用，对企业的发展有很大的影响。

（2）核心员工的流失。

任何企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需的知识与技术，也会对企业团队建设与企业文化产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力资源安排。

（3）开发低能、无效。

企业人力资源开发如果没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到相应的提高；或者是员工未将其获得的知识与技能有效地服务于企业，都会产生经济等方面的损失。

二、煤炭采掘企业人力资源开发风险的成因（1）人力资源管理外部环境的复杂性与零开发的风险。

由于人力资源开发周期较长，而企业所处的外部环境变化快速，且具有很强的不确定性，会面临着政策的规范与管理、知识与技术的更新变革、行业的变化调整、人才的竞争等方面所产生的影响。

零开发是指企业对员工的职业培训和开发不做任何投入的做法，由于主客观因素的影响，许多企业仅仅是对员工组织了岗前培训，而不考虑员工上岗后的培训和开发，不考虑员工的职业发展。

这种零开发观念指导的管理行为很难为企业提供相应的人力资源保障。

（2）人力资源规划不当与执行不力。

国有煤矿人力资源管理主要任务

国有煤矿人力资源管理主要任务

浅谈国有煤矿人力资源管理的主要任务摘要:本文从国有煤矿人力资源现状及存在问题出发,提出了国有煤矿人力资源管理所面临建立现代人力资源管理体制、实现人力资源供求动态平衡、健全并完善企业的激励机制这三大任务。

关键词:国有煤矿人力资源管理任务中图分类号:td82 文献标识码:a 文章编号:1674-098x(2011)07(b)-0201-011 国有煤炭企业人力资源管理现状1.1 管理体制落后目前我国仍处于新旧经济体制过渡时期,尽管多数煤炭企业已实行公司化改造,然而在人力资源开发与管理上企业经营者并没有完全摆脱传统体制的工作思路和方法的影响,对于企业人力资源规划的重要性认识还不足,人力资源的规划与企业战略目标和任务不符。

1.2 人才匮乏与流失严重由于对煤炭企业现状不满足等原因,调离、辞职等现象显著。

特别是年轻技术人员流失,使部分企业出现人才断层现象。

这一方面使得煤炭企业流失人员在逐年增加,另一方面也使煤炭行业较难吸引到人才。

1.3 缺乏科学的绩效考核体系科学的绩效考核,是国有煤炭企业人力资源管理中一项十分重要的任务,也是员工薪酬分配与岗位竞争的重要环节。

绩效考核应贯彻奖勤罚劣、劳绩挂钩等原则,从勤、绩、德、能等方面考察员工。

2 国有煤炭人力资源管理的主要任务2.1 建立现代人力资源管理体制制度因素目前已成为影响人力资源管理水平与方式最为重要的因素。

建立现代人力资源管理体制,与现代企业制度相适应,是国有煤矿人力资源管理所要面临的首要课题。

它包含三层含义:(1)实现从劳动人事管理转变到人力资源管理。

转变人员管理的观念,首先要树立企业员工是企业所有的可用来创造财富的经济资源这一观念;其次要树立对于职工,无论干部还是工人都仅仅是一种资源的观念;最后要树立经营的观念,通过合理配置人力资源和其他经济资源,实施各种有利于人员创造性与积极性发挥的有效措施,使得企业现有的人力资源得到充分的利用,从而创造出最佳经济效益。