第3章规划企业战略与市场营销管理——案例

2002年以后，长虹又把目标放在了国际市场，产 品销往欧美等40个国家，并建立了争取在全球占 有13%—14%的市场占有率的新目标。
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5、缓慢的多元化
在多元化发展的战略上，长虹的战略目标是模糊 的。
特别是在空调、手机、厨具、冰箱等行业的销售， 其战略和经营理念的贯彻明显不足。
电池、开关插座、节能灯等。
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三、TCL电器
（二）TCL的经营战略 1、创新战略 （1）科技创新 国内首创按键免提程控电话。 （2）经营创新 1）引入邮电部门参股经营。 2）降低风险的OEM经营模式。 （3）观念创新 以速度冲击规模。
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1、全面成本领先战略
2、差别化战略
3、重点集中战略（局部的成本领先战略，或局部 的差别化战略）
无差异化战略通常不是实现目标的重点战略，因 为，这个战略只有在特别的情况下才使用（比如， 特别的某些行业中的“老大”方可使用）。
其中，前两个竞争战略最为有效。未提出“科技 领先战略”——比如，INTELE的竞争战略。
选择战略是指：通过战略研究所获得的、能够实 现企业长期发展目标的多个战略，选择最符合企 业长期发展目标的战略的过程。
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一、四川长虹电器
（一）四川长虹简介
四川长虹是一家始建于1958年的军工老厂。
由于军品任务少，1973年开始研制黑白电视等民品， 1974年开始研制彩色电视。
1997年，康佳集团早就在企业生产过程中引入了 MR－PII系统的思想，每年对信息系统有超过 2000万元人民币的持续投入。
1998年，康佳集团ERP系统正式启动，并扩展到 它在全国的五大生产基地，这使康佳集团的财务 管理和物流管理进入了真正意义的实时管理和控 制。
康佳除了长期发展电视产品外，始终贯彻了市场 缺什么，康佳就生产什么的市场导向战略——而 MR—PII和ERP系统在贯彻市场导向战略中起到了 非常重要的作用。
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三、TCL电器
（一）TCL简介 TCL作为一家中国最早的合资公司之一，是从生产
TTK录音磁带开始起家的。 随后生产电话机，电话机产销量占全国同行首位。 1992年开始研制TCL大屏幕彩电。 1996年兼并香港陆氏公司彩电项目，开创了国有
企业兼并港资企业并使用国有品牌的先河。 在其后的发展中，TCL生产的产品包括： 电视、电脑、手机、空调、冰箱、无绳电话、锂
中型公司可能合并第一与第二两个层次，按二个层次 进行战略规划
小型公司可能可能了合并了三个层次，按一个层次进 行战略规划
根据战略级别的不同，其层次性如下图所示。
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企业战略的层次结构图
企业发展历史及 历史战略
企业总体战略
业务A经营战略 业务B经营战略 业务C经营战略 ……
1979年10月，长虹与日本松下公司签合同，花45万美 元购买仪器设备，于次年5月建成简单的组装线。这 是中国第一条引进的彩电组装线。
1984年长虹引进了中国最后一条彩电生产线，开始彩 电的批量生产，逐步发展成为中国的“彩电大王”。
现有员工60000多人，拥有覆盖全国各地的一万多个 营销服务网点，产品畅销美洲、澳洲、东南亚，在海 外享有盛誉。2000年，长虹品牌价值260亿元。
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二、深圳康佳电器
为了规避市场风险，凡是代表彩电潮流方向的产 品，康佳都加大了技术开发和技术储备——液晶 电视、背投电视、等离子电视、数字电视等的开 发，但只是根据市场发育的具体情况，分阶段地 推出适时产品。
虽然我国数字电视标准还未出台，但国内很多彩 电厂商十分重视数字电视的研发。早在1999年， 康佳美国硅谷开发中心研制出全球华人世界第一 台高清晰数字电视——康佳T3289，标志着康佳 彩电的研发技术达到世界领先水平。
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三、TCL电器
2、多元化发展战略
（1）TCL电脑
1998年进入PC电脑市场。
2002年国内市场份额位居第三，仅次于联想和方 正。
（2）TCL手机
2001年开始进入手机行业，到2003年，TCL手机成 为全国第三名。
3、人才国际化战略
引进各种国际人才（包括引入微软中国公司总经 理吴士宏、锂电池专家郭春泰等）
香港港华电子有限公司董事长林中翘先生和广东 省华侨农场管理局副局长陈贤代表双方签字。侨 办副主任林修德，秘书长彭光涵、罗振辉，以及 香港华明行经理张瑞霖先生出席了签字仪式。”
根据合同，第一期工程共引进了7条自动生产线， 建成后每年可装配16至18寸彩色电视机9万台，收 录两用机36万部，录音带150万卷。
（二）康佳的经营战略
（1）立足海外、发展内地
（2）市场导向战略，不把鸡蛋放在一个蓝子里。
康佳的最早的主要产品基本采用国外订单生产，象最 早的“三合一”电视，就是电视屏幕装在录音机上， 但有中电视、录音机和收音机三种功能，
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二、深圳康佳电器
上世纪90年代中期以后，开康佳始向内地发展。
1996年3月26日，长虹宣布彩电降价8—18％，掀起价 格大战，一个月后，其市场占有率上升至27.4％。年 销售额达106亿元，利润16.7亿元，彩电销售量480万 台。
1997年，在彩电稳居第一的条件下，开始多元化发展， 进入VCD、空调、电池生产经营领域。四季度分别在 江苏南通和吉林长春收购电视机厂家。年销售额达 l60亿元（之前的生产全部集中在绵阳）。
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二、深圳康佳电器
康佳还是美国“数字电视联盟”会员单位，并成 为全国入选“国家高清晰度数字电视标准化专家 委员会”的4家企业成员之一。
2001年10月，康佳推出了中国第一台自主研制的 液晶显示器LC1520，从而成为目前中国唯一一家 集液晶显示器的开发、生产、销售于一体的企业。
到2001年，长虹出现了上市以来的首次亏损，以 及彩电行业几乎全部亏损（这时，彩电业在中国 已经形成了一个寡头垄断行业！）。
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3、技术开发速度领先战略的实施
在1998年，当时中国彩电陷入低谷时（许多厂家 存有许多无法销售的存货！），无法抵挡竞争的 许多彩电企业开始转行，进入电信、网络、汽车 等行业，但长虹却仍然以电视的主导产品。
除了彩电外，长虹在其它行业的竞争，至今仍没 有进入行业的前三名。
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二、深圳康佳电器
（一）康佳公司简介
“1979年3月26日，广东省华侨农场管理局与港华 电子企业有限公司在广东省深圳市光明华侨农场 共同建设光明电子厂协议书的签字仪式，在北京 国务院侨务办公室举行。
长虹通过多方论证，把目标定在了高科技、高附 加值的背投彩电上。
一开始，长虹曾寻求与日本松下、东芝等公司的 合作与帮助，但均遭拒绝。
1998年底，无奈之下的长虹只能自己开发。
通过拆解购买的东芝、松下和索尼的背投产品， 在1999年底，研制出了长虹第一代背投产品，但 清晰度只能达到50Hz隔行扫描。
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4、“规模取胜战略”的又一次实施
在取得了生产长虹一代、二代的经验后，在2001 年5月，长虹全面停止生产一、二代普通背投彩电， 而将全部精力转移到了60Hz及75Hz背投电视的生 产和销售上。
再一次通过规模生产、杀价销售，实现的规模取 胜。
长虹的这次战略实施，迫使了竞争对手不得不加 大研发费用，提高产品成本和进入门槛，同时， 稳固了长虹的市场地位。
市（ 生 财 人 研 竞 其
场业 产 务 力 究 争 它
营务 战 战 资 与 战 相
销 战 略
中 产 品
A
略
略
源 战 略
的
开 发 战 略
略
关 战 略
）
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企业内部与外部 联系的战略
支持外部联系 （市场营销）的
战略
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二、波特的竞争战略
迈克尔·波特（Porter)提出了在竞争环境下，实 现经营目标的3种常用竞争战略：
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二、波特的竞争战略
战略管理包括三个层次的战略管理。
针对每一个战略层次，战略管理包括战略分析 （战略研究）、战略选择、战略实施和战略评估 是个方面的内容。
战略分析（战略研究）是指：根据公司的历史战 略和历史业务评估，通过对外部环境分析，识别 出企业的机会和威胁，结合股东偏好、公司资源、 竞争等确定企业的长期发展目标和制定能够实现 达到企业发展目标的长期组织结构、企业制度和 市场营销等计划。
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简要回顾：一、企业战略的层次结构
企业战略包括三个层次的战略： 第一层次：企业总体战略 第二层次：（多项）业务经营战略
第三层次：职能战略，包括（产品的）市场营销战略、 生产战略、财务战略、人力资源战略、研究与开发战 略、其它相关战略（等）
大型公司可能按三个层次分别进行战略规划
2005年，长虹跨入世界品牌500强。2008年，长 虹品牌价值达到虹企业文化 是指长虹人对企业长期发展战略、经营理念、观念等的综
合认同和贯彻——见P53。
（三）长虹“速度领先，规模取胜”经营理念与竞争战略 1、速度领先的内涵 （1）技术开发速度领先战略（带动差异化战略） （2）全面成本（降低速度）领先战略 2、规模取胜的内涵 （1）生产规模上量战略（由全面成本领先战略推动的大
规模、快速上量生产战略）