关键业绩指标及职能评估体系说明

{销售管理}关键业绩指标考核办法例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性,任务性的定性,按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级,具体等级描述如下表。

可见,在上面的例子中,每个等级的描述都是从时间,质量和成本三个维度进行分解和描述的。

等级描述法通过对各个级别的具体界定,使得在考核时有了比较客观的依据,在一定程度上限制了考核者打分的随意性。

而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”,使得被考核者明确了上级对其工作的要求,明确了努力的方向,有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。

2．关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件,制定相应的扣分和加分标准,来对被考核者的业绩进行评价的方法。

适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。

例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生,对于这个指标,我们可以设定一定的关键事件,如：合格为 80 分0 次为90 分,ft现1 次一般事故扣 5 分, ft现一般安全事故 8 次及以上、或ft现重大及以上安全事故,否决当期绩效。

这里不ft现事故、ft现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。

又例如：企业实施质量管理体系,定期要检查各部门的执行情况,有质量体系执行检查的质标项,可以对评分规定为：0 项为90 分,由质量部或外审检查,每ft 现一次一般不符合项扣 10 分,当内审或外审ft现严重不符合项,否决当期绩效。

这里,无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。

3．确定里程碑法确定里程碑法是根据任务的运行情况,根据时间节点制定相应的里程碑,在项目考核中运用较多。

表2 技术申报里程图例如：某企业要申报技术研发中心,此任务是今年技术部的一个重要的工作。

由于这是一项全年的工作,则在季度考核这项工作时,需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态,然后每个节点都有相应的等级描述,确定此项工作的阶段性绩效。

以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法,供各位管理者参考。

企业关键业绩指标关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间与一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门与各级员工工作行为管理的集中表达。

部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构与管理模式。

科学、合理的组织结构与管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。

KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理与文化管理真正步入量化与标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。

随着中国企业绩效管理实践的不断深入与绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！KBI管理理念众所周知：企业绩效管理是对公司各部门与各级员工在一定时间、一定空间与一定职责权限范围内的工作业绩与工作行为所进行的全过程管理。

由于建立在部门与员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门与员工的业绩管理并对此全力以赴。

近年来，KPI（关键业绩指标）管理在中国企业管理界与管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐证。

但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体表达，对部门与员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要构成部分！有效的工作行为管理关于保护良好的企业工作秩序、强化各部门与各级员工的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作积极性/制造性、加速其知识/经验积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！然而，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点，关键原因就在于：行为管理的量化与标准化操作很难有效开展！在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或者行为管理方案本身缺乏科学性、系统性与可操作性（最突出的就是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意与不公平管理的典型代表，给企业绩效管理的整体成效与绩效管理的口碑造成了严重的负面影响。

关键指标判定法-概述说明以及解释1.引言1.1 概述关键指标判定法是一种用于评估和判定某一事物或现象重要性的方法。

在各个领域，从经济学到管理学，从环境保护到市场营销，都存在着一些关键指标用以评估和衡量特定目标的达成程度或重要性。

这些关键指标的选择和判定对于决策者和研究人员来说至关重要，因为只有通过对关键指标的准确判定，我们才能更好地了解事物的现状、发展趋势以及可能的变化。

关键指标判定法的基本原理是通过对事物的重要特征、关联性以及性能表现等方面进行全面分析，在众多指标中筛选出那些对于研究对象具有重要意义的指标。

在这个过程中，可以根据不同的研究对象和评估目的，采用不同的判定方法和技术，以确保选择出最具代表性和决策参考价值的关键指标。

关键指标判定法的应用价值体现在多个方面。

首先，通过对关键指标进行准确判定，可以帮助决策者更加全面地了解事物的现状和发展趋势，辅助他们做出科学决策。

其次，关键指标的判定可以提高工作效率和资源利用效益，帮助机构或企业更加有效地分配资源和管理业务。

此外，关键指标的判定还可以为科学研究提供重要参考，推动学术进步和技术创新。

总而言之，关键指标判定法作为一种重要的评估和判定方法，在各个领域中都具有广泛的应用。

通过准确选择和判定关键指标，我们可以更好地了解事物的本质和特征，推动科学决策和研究工作的开展，实现目标的达成和持续发展。

下文将详细介绍关键指标判定法的基本原理和具体应用。

1.2 文章结构本文将按照以下结构进行阐述关键指标判定法的概念、原理以及应用价值：首先，引言部分将对关键指标判定法进行概述，介绍该方法的定义和重要性。

通过引言，读者可以了解到本文所要探讨的问题以及关键指标判定法在解决这一问题中的作用。

接下来，正文部分将分为两个主要章节进行阐述。

第一个章节是关键指标的定义与重要性。

在这一章节中，将对关键指标的概念进行详细说明，并强调其在评估和决策过程中的重要性。

通过对关键指标的定义和重要性的介绍，读者能够理解为什么需要采用关键指标判定法。

步骤一：明确企业目标和战略重点在确定企业的关键绩效指标体系之前，首先需要明确企业的目标和战略重点。

这包括对企业在市场中的定位、竞争优势和发展方向的深入思考。

只有明确了企业的目标和战略重点，才能确定出与之相匹配的关键绩效指标体系。

以一家以研发为主要业务的科技公司为例。

其目标和战略重点可能是成为行业领先者，不断推出创新产品，同时保持良好的研发效率和质量。

在这种情况下，关键绩效指标可能包括新产品研发周期、研发投入产出比、专利申请数量等。

步骤二：确定关键绩效指标确定企业的关键绩效指标需要全面考量企业的各个方面，涵盖财务、客户、内部业务流程、学习与成长等多个维度。

这些指标需要能够客观反映企业的整体运营情况和发展趋势。

在确定关键绩效指标时，需要考虑到指标的可操作性和可度量性。

比如在财务指标方面，可以选择营业收入增长率、毛利率等指标；在客户方面，可以选择客户满意度、客户续约率等指标。

步骤三：制定指标评估标准和权重对于每一个确定的关键绩效指标，都需要制定相应的评估标准和权重。

评估标准要求明确具体，以便对企业的实际表现进行客观评价；权重则可以根据各个指标对企业整体目标的贡献度来确定，以便更好地反映企业的核心关注点和优先发展方向。

比如在研发周期这个指标中，可以制定产品研发周期不超过XX天的评估标准；在权重上，可以根据研发效率对企业目标的贡献度来确定其权重。

步骤四：建立指标数据收集和监控机制确定了关键绩效指标后，需要建立相应的数据收集和监控机制，以保证能够及时准确地获取数据，并对企业的表现进行监控和评估。

这需要依托信息化技术，在企业内部建立数据采集和处理系统，同时还需要制定明确的监控频率和评估流程，以保证企业能够及时做出反应。

步骤五：持续优化和调整确定了关键绩效指标体系之后，并不意味着工作的结束，相反，这只是一个开始。

企业需要持续地对关键绩效指标体系进行优化和调整，以保证其能够与企业目标和战略紧密契合，并反映企业的最新运营情况。

长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。

第一条：绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。

辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。

辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。

辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。

辖属的单位有：公司销售分公司等。

5、技术研发系统。

辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。

辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条：关键业绩指标（）的定义是的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。

指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条：“”的规范模式：第三条：经营管理目标责任书的格式格式见后第四条：长城公司“”的分类长城润滑油公司的“”可设为五类：1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。

具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“”。

对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

KPI业绩管理体系及工作计划KPI业绩管理体系及工作计划一、KPI业绩管理体系的概念及作用KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的简称，是企业为了衡量和评估自身运营状况，达到目标而制定的指标体系，用来衡量和评估员工的绩效和工作表现。

KPI业绩管理体系是企业用来管理和评估员工绩效的一种管理手段，通过设定目标和量化指标，使员工的工作能够与企业的战略目标相对应。

KPI业绩管理体系的作用主要体现在以下几个方面：1. 提高员工的工作积极性和投入度。

通过设定明确的目标和量化的指标，员工能够清楚地知道自己的工作重点和任务，并且能够根据自身的情况合理安排工作时间和资源，从而提高工作的效率和质量。

2. 促进员工的个人发展和成长。

通过设定个人的KPI指标，能够激发和调动员工的潜能，提高员工的工作能力和专业技能。

而且，通过不断的反馈和评估，能够及时发现员工的不足之处，及时提供培训和指导，促进员工的个人发展。

3. 实现企业的战略目标。

通过设定目标和量化指标，能够将员工的工作和企业的战略目标相结合，提高员工对企业整体目标的认同感和归属感，从而实现企业整体绩效的提升。

二、KPI业绩管理体系的要素KPI业绩管理体系主要包括目标设定、量化指标、绩效考核和绩效反馈几个要素。

目标设定是KPI业绩管理的基础，是明确员工工作重点和任务的过程。

目标设定需要符合SMART原则，即目标要具备明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、具有相关性（Relevant）和有时限性（Time-bound）。

量化指标是目标的具体表现形式，能够通过数据进行量化和衡量。

量化指标需要具备客观性、可操作性和可考核性，能够让员工清晰地知道自己的绩效水准和达成目标的进度。

绩效考核是对员工实际工作表现的评估和评定过程，通过与设定的目标和量化指标进行比较，得出员工的绩效等级，并作出相应的奖惩措施。

有关KPI及其考核标准制定方法的说明一、用友绩效考核表说明用友绩效考核表对于各岗位的关键业绩考核包括财务指标和非财务指标两大类，其中财务指标反映关键财务业绩的达成情况，主要包括销售收入、利润和收入费用占比等；非财务指标则包括公司的内部运营、客户和学习成长类指标，主要考核员工的工作业绩。

在实际考核中，考核表中还包括管理业绩（针对管理人员）和工作态度/能力类指标项。

示意如下：二、关键业绩指标制定标准的说明1．公司财务和非财务类指标分别独立计算，由公司分别预先确定各部门财务和非财务指标的权重。

2．财务类指标由公司年初与各部门分别确定应考核的各项财务指标及权重，并根据公司战略和年度业务计划确定目标值和评分标准（计算方式）。

3．财务类指标的确定应首先参考各中心、部门、业务部和分子公司的价值定位（成本中心、利润中心），明确其价值导向（战略导向、成本导向、利润导向、收入导向），再设定其具体指标。

4．非财务类指标分为工作业绩、管理业绩和工作能力/态度三类。

管理业绩主要针对管理人员设计，主要包括部门内部建设和员工培训和能力提升；工作能力/态度针对全体员工，主要包括该岗位特定能力需求和员工的工作态度；工作业绩则主要指员工为达成年度业务目标所完成的日常工作、重要计划和关键活动的情况。

5．各岗位的非财务类指标由企划部·人力资源部组织，各部门负责具体实施，考核人和被考核人就对完成目标所需要的关键行为、资源支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，将被考评人的工作业绩目标进行调整并确定下来，并在“考核要点”中注明工作需要的结果，或者为完成这一工作所需要做出的努力程度和关键活动。

二、KPI指标标准制定的说明KPI指标标准指具体衡量KPI的尺度。

在设立KPI评价标准过程中，目前公司指标分为以定量为主的财务指标和以定性为主的非财务指标两类，但在具体操作中，各岗位的非财务指标也会出现部分定量指标，比如市场占有率，下面我们对定量和定性指标分别进行说明：1．定量KPI考核标准的制定方法（1）方法一：对于大多数定量的KPI建议可继续沿用用友目前采取的设立底限值和基准值二个考核标准的方式，具体规则如下：●当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝ 0；●当底限值 <实际完成值 < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值) /(基准值－底限值)●备注：在一些情况下，考核为0分的底线值和计算时的底线值可以有差异，譬如说考核为0分的底线值为70％，计算的底线值为50％，这样既设定了最低目标值，又在一定程度上减小了可能由于目标制定不合理，导致放大器效应过大的劣势。

绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。

关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。

例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。

500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式--着重于过程而非评价-—寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-—是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力—-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

关键业绩指标(KPI)（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

目录最常见的三种关键业绩指标说明其主要内容包括：KPI考核的三大内容KPI考核的“数字陷阱”具体的操作流程最常见的三种关键业绩指标说明其主要内容包括：KPI考核的三大内容KPI考核的“数字陷阱”具体的操作流程展开最常见的三种关键业绩指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。

最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

说明企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。

在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。

A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；7．其他人员：以上六类以外的人员。

关键业绩指标管理概述与基本框架关键业绩指标管理，又称为关键绩效指标管理或关键绩效指标体系管理，是一种管理方法，旨在帮助组织对业绩进行有效监控和管理。

通过明确定义、测量和追踪关键业绩指标，组织能够更好地了解自身业务运营的情况，并及时采取合适的措施来提高绩效和实现目标。

关键业绩指标管理的基本框架通常包括以下几个步骤：1. 确定关键业绩指标：首先，组织需要明确定义自身业务中的关键指标。

这些指标应该与组织的战略目标和价值驱动因素相一致。

关键业绩指标可以涵盖财务绩效、客户满意度、市场份额、员工绩效等各个方面。

2. 设定目标和指标：根据组织的战略目标，确定每个关键业绩指标的目标值和预期结果。

目标应该明确、具体，同时要可衡量和可达成。

指标的设定应该考虑到业务环境和行业标准，以及过去的绩效表现。

3. 收集和分析数据：为了跟踪关键业绩指标的实际表现，组织需要收集、整理和分析相关数据。

这些数据可以来自内部的财务报表、销售数据、员工绩效评估等，也可以来自外部的市场调研、客户反馈等。

通过对数据的分析，组织可以了解目标的达成情况，发现潜在问题，并及时采取行动。

4. 监控和报告绩效：组织应该建立一个有效的绩效监控和报告机制，以确保关键业绩指标的实时追踪和适时反馈。

监控的方式可以是定期的业绩审查会议，也可以是使用信息系统进行实时监控。

报告应该清晰、简洁，同时提供对业绩结果的分析和解释。

5. 制定改进计划：当关键业绩指标没有达到预期目标时，组织应该制定适当的改进计划。

改进计划可以包括调整目标设定、优化业务流程、提高员工培训等方面的措施。

通过不断地改进和优化，组织可以不断提高业绩水平，实现可持续的发展。

关键业绩指标管理是一种系统化、综合性的管理方法，要求组织全员的参与和支持。

通过建立明确的目标和指标体系，收集和分析相关数据，监控和报告业绩，以及制定改进计划，组织可以更好地管理和提升自身的业绩，实现长期的成功。

关键业绩指标管理的相关内容关键业绩指标管理是一个广泛适用于各类组织的管理方法。