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**实业集团
制度体系建设与实施方案
企业管理水平的升级从人治的“靠经验”，到无为而治的“有文化”，其中必经之路就是以制度和流程为核心要素的“规范化”管理。企业完整的制度体系在层级上分为法人治理制度、公司级基本管理制度、部门级管理制度，制度的层级关系主要体现在制度制定与审批过程的权限划分上。
制度体系建设过程中，从制度内容上又可以分为法人治理制度、基础管理制度、职能管理制度和业务管理制度四大体系。随着企业制度建设管理水平的不断提高，完善的制度体系还包括了管理流程、管理制度与企业标准体系的全面衔接。规范制度建设工作，应形成制度管理的闭环，以确保制度建设的科学性与有效性。根据以往的工作经验，部分民营企业的制度建设工作，通常存在定位不清晰，分类不合理，内容有缺失，形式不规范，执行不给力，反馈不及时等现实问题。 第 2页 /共 18页
企业要夯实基础性管理工作，首先需要构建完善的制度体系，应明确制度建设工作的定位、构建层次清晰、结构完整、适用性强的管理体系。根据我司的实际情况，形成了一些粗浅的想法和建议，请董事长审阅：
一、建立管理体系的意义
公司经营的目的是取得良好的经济效益，取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。
公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。
公司应当建立以高效管理为先导的岗位责任体系；建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系；建立以人为本的人才培养、储备第 3页 /共 18页
和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。
华为集团IT治理之道
－成就华为集团全球业务快速拓展
安捷信网络CTO王涛
谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。今天主要介绍华为集团IT治理之道。如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。没有好的流程就不会有好的IT。这是我们的一点总结和一点认识。第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。第三，管理好管理层期望。我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。如果不想这样就要做好沟通。现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才
能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
CIO知识（2）：IT治理
信息化是企业管理的重要组成部分，为充分发挥IT系统的价值，
企业必须确保IT战略和企业战略的匹配、IT系统运行的效率、IT投
资的效益以及控制IT运行风险。在这方面，企业需要引进IT治理的
观念，建立和完善IT决策体系、决策流程，从而优化IT治理架构，
规范信息化规划、选型、实施和维护流程，完善IT服务体系，从组
织、制度和流程上确保信息化建设的成功，规避投资和运行风险。
根据国际信息系统审计与控制协会(ISACA)的定义，IT治理是一
个由关系和流程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息
技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。
IT管理有广义和狭义之分，广义的IT治理还包括IT价值管理、
IT服务管理、IT风险管理等内容。
需要指出的是，IT治理与IT管理是两个不同的概念。IT治理是
企业从董事会等最高决策层面解决IT战略决策的结构、流程等问题，
确保IT建设的正确方向，属于IT效益最大化即“做什么”的范畴。
IT管理是企业信息系统的运营，确保IT目标实现和IT运营效率，
属于IT效率最大化即“如何做”的范畴。两者相辅相成。
为实现有效的IT治理，企业需要参考国际通行的IT治理最佳实
践和标准，从而建立和完善自身的IT治理体系。 目前国际IT治理的主要体系是COBIT和ITIL。
1、COBIT(Control Objectives for Information and related
Technology信息和相关技术的控制目标)
COBIT是目前国际上通用的信息系统审计的标准，由信息系统审
计与控制协会在1996年公布，目前最新的版本是4.1。
COBIT这个框架包括四个过程域，即规划和组织（PO-Planning and
Organization）、获取和实施（AI-Acquisition and Implementation）、
交付和支持（DS-Delivery and Support）以及监控和评价（ME-Monitor
2014 年第12卷第8期ELECTRIC POWER ICT130 ........................................ELECTRIC POWER ICT
解决方案中图分类号：TP319 文献标志码：B 文章编号：2095-641X(2014)08-0130-05基于大数据的发电集团数据体系 规划与设计
史兴领1，黄雪松2，王文明1（1.科大国创软件股份有限公司，安徽 合肥 230031；2.中国电力投资集团公司，北京 100140）
摘要：为了提升企业的管控能力，需要对企业的无形资产即信息资源进行有效整合和深度应用。文章对集团企业数据体系的规划、设计和建设进行了初步研究和探讨，界定了数据体系规划的内容，明确了研究方法。通过对企业价值链及业务活动的分析，建立了集团公司信息资源体系架构，结合大数据技术，设计了数据管理和应用的技术平台，用于指导企业基于大数据技术的数据平台构建。关键词：大数据；数据体系；数据仓库；数据管理；发电集团
0 引言随着我国大型发电集团企业管理体制改革的不断深入，为了落实国家从要素驱动发展到效率驱动发展的战略转型，各发电集团迫切要求提升企业管控水平。而企业管控能力的提升，需要基于大量的业务数据进行综合分析，为管控决策提供支撑。因此，对企业范围内的大量数据进行采集、深入整合、存储和管理是进行高效数据利用的前提，也是提升企业管控水平的基础工作。同时基于大数据、云计算等新技术快速发展和应用，各大发电集团也需制定企业自身的数据应用战略、治理方针和数据标准。进行数据体系规划[1]，对企业的数据模型进行统一设计，制定数据标准体系，是推进企业数据中心建设的依据。1 设计内容数据体系规划与设计包括总体规划和分项设计2方面。总体规划是对企业信息资源主题框架和数据体系技术架构的梳理和规划。分项设计包括企业数据模型、数据体系技术方案、数据标准、实施规划等，覆盖数据的采、输、存、用、管全业务环节和全生命周期。通过对集团公司各项业务的分析，结合业务体系，首先对集团公司不同产业各业务环节中流动、存储的信息进行梳理；对业务数据进行分类、体系化，建立了企业信息资源体系架构，在信息资源体系框架下，根据各类业务信息之间的关联关系，进行企业数据模型的设计；其次根据集团公司数据应用需求和数据技术分类，规划全集团统一的企业数据体系框架，对数据的获取、存储、应用、管理需求进行分析，研究数据体系建设中应用的关键技术，设计了各类技术架构，指导未来数据中心的建设。2 总体架构规划2.1 企业信息资源体系架构企业信息资源体系架构设计是数据体系规划的核心，是企业数据进行管理和应用的基础框架。企业信息资源体系架构的设计过程就是从业务体系、业务活动中抽象出数据体系的过程。企业信息资源体系是指企业整体的数据构成及其关系，企业信息资源体系由数据主题、数据实体和
