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ERP应用推动的企业管理创新本文系论坛组委会依照闻名ERP专家，国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁在«中国制造业企业信息化论坛〔上海〕»上的演讲整理而成各位来宾：大伙儿下午好！刚才，QAD公司中国区的缪青总经理差不多分析了中国企业的竞争战略，分析了ERP的差不多理念与作用，以及实现中国企业竞争战略与ERP应用的差不多关系。
下面我要讲的是如何应用ERP，才能推动企业治理创新那个全然问题。
ERP作为一种面向供应链治理的现代企业治理思想和方法，其原理并不深奥复杂，然而欲使其发挥应有的作用，乃只有通过有效地应用，立足于治理创新，并不断地研究解决应用中显现的各种问题，才能转化为现实生产力。
今天下午我与大伙儿讨论的题目是〝以深化ERP应用推动企业治理创新〞由于时刻关系，我们只做概要讨论。
第一，我们从六个方面分析我国企业ERP应用现状。
1．应用数量据不完全统计，时至今日我国只有七八千个企业在系统应用ERP，哪些单项治理应用和子系统治理应用不包括在内。
那个数字约占我国国有及规模以上国有企业总数的4%；假如与各种经济类型的企业总数相比，就忽略不计了。
2．应用时刻从1981年沈阳第一机床厂引进第一套MRPII软件至今已有25年时刻了，这两个问题关联起来，其严峻性就十分清晰，值得我们深思了。
3．应用周期从单项治理应用，如财务治理、库存治理，到进销存治理，再到ERP系统实施完毕，全国企业平均实施周期在12-15年时刻。
这不利于ERP的推广应用和企业竞争力的提升。
4．应用范畴受区域经济进展和人们思想观念的阻碍，长三角、珠三角、东部沿海、国外独资、中外合资企业应用范畴较其它区域和经济类型的企业要明显大的多。
5．应用深度，以是否引入业务流程重组，以及业务流程重组的力度与成效为衡量标准，多数企业的ERP应用仍不尽深入。
6．应用绩效综上所述，应用绩效不尽理想，有待于进一步提升。
因此纵向比较，那差不多是取得了明显的绩效，但我们更多的是通过横向比较，找出差距，落到实处，再接再厉。
ERP你的命运攥在企业手里作者：??来源：编者按：9月26日，本版发表了北京温默企业管理咨询公司总经理、管理学博士闻沫先生的文章《ERP，成功机率等于零》之后，在读者中引起强烈反响。
在众多的来稿中，我们选取了金达仁先生的文章，作为对这一问题的进一步探讨。
因为金先生的观点明确，见解独到，对问题的阐述有理有据，是一种冷静和客观的学术研究态度。
希望我们的读者在认真读完这篇文章后，会以一种实事求是的态度对ERP在中国究竟有没有应用前景做一番公正的判断。
我们不希望中国的企业以“叶公好龙”式的态度投入巨资采用ERP也不赞成某些软件供应商“王婆卖瓜，自卖自夸”式的自我炒作。
我们盼望双方去掉浮躁的心态，以一种脚踏实地的务实精神探索出一条符合中国实际、增强中国企业核心竞争力的管理道路。
ERP在我国应用成功率不高，这已成为一个不争的现实问题。
其表现在ERP的应用数量、应用周期、应用范围、应用绩效和应用水平等方面。
那么问题到底出在哪里，怎样才能提高?ERP应用成功率，努力实现我国企业管理水平的跨越式发展，进而推动我国企业管理现代化进程，加快我国工业化进程和确保国民经济可持续发展呢？大量的研究与实践已充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。
即：1.广大企业能否理性的面对和把握当今世界新经济发展以及我国即将加入?WTO带来的挑战和机遇，并从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用，推广应用ERP的目的和意义，进而科学的做出迅速推进ERP应用的决策；2.广大企业能否从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅停留在表面上视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程；3.广大企业能否充分认识我国尚未实现工业化，且大多数企业又长期处于传统、粗放管理的实际状况，现在又面临着ERP应用和信息化建设的艰巨任务这个现实问题；4.广大企业能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，以充分提高企业全员，特别是企业主要领导和相关人员的素质；5.广大企业能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，科学管理和正确实施ERP项目，并使其迅速转化为现实生产力。
金达仁：深化应用ERP之我见2008-06-27 14:58出处：信息方略作者：达仁【我要评论】[导读]深化应用ERP是我国企业ERP应用和信息化进程中的转折点，也是每个企业都要面对和思考的实际问题。
深化应用ERP是我国企业ERP应用和信息化进程中的转折点，也是每个企业都要面对和思考的实际问题。
深化应用ERP，战略理念要先行，核心是全面推动企业管理创新和实现企业跨越式发展。
因此，无论是什么类型的企业，现阶段ERP应用水平如何，深化应用ERP 的目标与内涵都是一致的。
为什么要深化应用ERP我认为深化应用ERP主要有三个目的：目的之一：实施国家信息化发展战略。
继党的十六大提出了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，走新型工业化道路的信息化发展战略之后;党的十七大又提出了“大力推进信息化与工业化融合”的信息化发展战略。
实施这个战略，既要深化政治经济体制改革，加快工业化进程，又要推动企业创新，深化应用ERP，全面推进企业信息化建设，而且还要相互融合，互为作用。
目的之二：进一步提升我国企业ERP应用水平。
我还是这个观点，从总体和纵向比较来看，我国企业ERP应用已经取得了明显的经济效益和社会效益。
但是从横向比较和发展眼光来看，我们还有较大的差距。
具体表现在应用数量、应用时间、应用周期、应用集成、应用创新和应用绩效六个方面。
据不完全统计，历经27年的推广应用，我国集成应用ERP的企业仅为1.3万多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的4.3%。
已经集成应用ERP 的企业，应用周期也平均在12年左右。
此外，多数企业ERP应用未能立足于管理创新。
因此，通过深化应用ERP来改变我国企业ERP应用现状，进而提升ERP的应用水平是十分必要的。
目的之三：全面提升我国企业竞争力。
据权威统计数据显示，我国企业在规模、研发、管理、资本、能耗和效率六个方面与西方工业国家的企业相比还存在着明显的差距。
例如2006年，世界500强前26个工业企业主营收入达到31.28万亿元，超过同期我国总数为291,036个国有及规模以上非国有工业企业的主营收入30.84万亿元。
金达仁：以深化应用ERP推动企业管理创新作者：李国敏ERP作为我国企业信息化的重要组成部分，历经二三十年的应用，时至今日，无论从企业快速发展对ERP的迫切需求，还是从ERP应用现状以及人们对ERP应用认识的逐步深入来看，我国企业ERP应用都已经到了深化应用的阶段。
近日，著名ERP专家，国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁在重庆第四届中国制造业信息化ERP应用年会上，就深化应用ERP的目标、内涵、思路与方法，以及如何深化应用ERP才能有效推动企业管理创新等问题阐述了自己的观点。
他认为，现阶段我国企业深化应用ERP的战略目标可以从宏观目标、微观目标和量化目标三个方面去研究和实践。
他强调，宏观目标就是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。
核心是管理创新与跨越式发展。
这里的“业务模式”泛指企业供应链体系中各项业务活动的方式、方法与流程；“企业管理现代化”则泛指管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化和管理手段现代化；“管理水平和生产力水平”则泛指一个企业的管理效率、生产率和企业竞争力。
他指出，微观目标就是通过深化应用ERP进而提高员工整体素质、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用、加强基础管理、推进企业信息化进程等。
他认为，量化目标就是通过深化应用ERP，促使一些反映企业管理效率、生产率和竞争力的关键指标要有较大的改进和提高。
如：市场预测准确率、销售订单准确率、生产计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率、专业培训比率、投资利润率、投资回收期等。
关于如何深化应用ERP才能有效推动企业管理创新，金达仁强调，关键是要研究和落实以下四个问题。
ERP应用：关键在意识
金达仁
【期刊名称】《宁波经济：财经视点》
【年(卷),期】2003(000)005
【摘要】当前我国的企业资源计划(ERP)市场可谓一片火热,政府、专家学者、企业用户、软件商、咨询公司众口一词都在关注ERP。
那么ERP到底有多么神奇?它能为企业带来什么?我们应如何看待它?作为ERP应用的主体,企业用户又当注意什么?为此,本刊摘要发表国内信息化建设的先行者和倡导者——著名管理专家金达仁先生近年来在清华大学、北京大学及相关学术研讨会上阐述的基本思想与观点,希望有助于大家的学习与交流。
【总页数】2页(P37-38)
【作者】金达仁
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F270.7
【相关文献】
1.追溯ERP的兴起把握ERP应用成败关键 [J], 蒋明炜
2.浅析ERP系统应用的风险意识和防范策略 [J], 汪莉莉
3.我国ERP应用现状及ERP实施成功的关键因素 [J], 李艳杰
4.企业管理应用ERP的关键因素及实践问题研究 [J], 胡昂
5.浅析ERP系统应用的风险意识和防范策略 [J], 汪莉莉
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管理专家金达仁：谈ERP应用与企业管理变革2002-12-25 17:10 金达仁/(ChinaByte)各位朋友大家下午好，很高兴有机会和大家一起讨论有关ERP在中国应用方面的问题。
大家都知道，信息化建设在中国现在是越来越被重视，无论从中央、国务院和地方政府，还是企业，大家都充分认识到以信息化带动工业化是国家发展的战略决策。
那么怎么样应用包括ERP在内的各种先进的管理思想和方法来带动中国企业的信息化和管理现代化，这是一个非常关键的问题，也是一个热点和焦点的问题。
现在我先谈一谈我的主题，ERP应用和中国企业管理变革的问题。
大家都知道，一个时期以来，很多媒体、学者及各种场合，都在议论ERP在中国应用成功率不高这个现实问题，这个问题应该说谁也不可回避，我们今天把这个话题作为讨论的一个引子先提出来，就是说为什么不成功，不成功的原因在什么地方，以及如何提高ERP应用成功率。
之所以讲ERP在中国应用成功率不高，我想主要表现在四个方面，第一，从80年代初开始引入ERP到目前为止，21年时间，据不完全统计，全国大约只有三千多个企业在系统应用ERP。
21年的时间只有三千多个企业在系统应用，这个问题本身就足以说明ERP在中国应用成功率不高。
我想人生有几个二十年，我们中国，乃至世界有多少个百年常青的企业，所以在20年的有效时间内，能不能有更多的企业通过包括应用ERP在内的各种现代企业管理思想和方法，来提高自己的管理水平和竞争力，这是摆在大家面前一个非常重要的问题。
第二，从单项应用开始，比如说财务、仓库、设备、人力资源、成本和计划管理等等，到系统的应用完ERP，从中国目前统计数据来看平均8年到10年，也就是说这么一个项目，要做八年到十年，企业如何才能快速提高自己的竞争力。
第三，ERP在中国应用很不平衡，无论是从区域，从功能来讲都说明了这个问题。
从区域来讲主要集中在沿海城市、珠江三角洲地带、独资企业、合资企业和乡镇企业。
这些企业要比内地企业，国有企业要用得好，用得多，用得快，从功能来讲也是这样。
最后一个问题，由于大多数企业仍然停留在ERP和信息化应用这个层面，或者说在应用ERP过程中仅引入一些简单的流程重组，没有实行有效地管理变革，没有通过ERP应用来带动管理现代化，没有通过ERP应用来努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，因此，我们认为，从应用水平和应用效益来讲也没有达到预期的效果。
上述几个问题，从一个侧面说明了ERP在中国应用过程中出现的问题，以及问题的症结和难度。
我们不能否认ERP和供应链这些管理思想的先进性和可行性，也不能否认国外SAP、ORACLE这些软件的先进性和成熟度。
那么为什么应用还不成功？问题就在于现代企业管理和传统企业管理，先进与落后之间的矛盾，没有得以有效地解决。
大家都知道，中国还没有实现工业化，广大企业还没有深刻领会到经济全球化和全球信息化，以及我国入世以后带来的挑战和压力。
因此整个中国企业的管理水平还很低下，管理基础还很薄弱，这么一种环境要应用一套先进管理思想和方法，势必存在很多的问题。
因此，我发言的主题就是说，ERP应用一定要和管理变革有机结合起来，只有有机的结合才能提高ERP应用成功率，达到预期的效果，实现我们提出的应用ERP要带动企业管理现代化，应用ERP要努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。
下面我想通过对五个案例的分析来说明中国企业管理水平还比较低下，管理模式还比较落后，管理基础还很薄弱，必须要通过包括应用ERP在内的各种现代企业管理思想和方法来解决我国企业管理水平和生产力水平的问题。
一定要深层次地从管理变革这个角度看ERP应用。
我们大家都知道，管理现代化具有四个特征，即管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化、管理手段现代化。
ERP，既是一种管理思想方法，也是一种信息化的手段和工具。
我们更多的应该看到它是一种现代企业管理思想和方法。
通过思想和方法的引入，从而带动企业管理变革与企业创新。
通过变革与创新为ERP应用打下一个良好的基础。
这几个案例，我在很多场合经常讲过，要说明两个观点，觉得还是很有普遍意义的。
第一，大量的研究与实践已经充分表明，ERP项目的成功与否，并不取决于技术、资金、软件、互联网和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识，也就是说，ERP项目是企业在用，企业是应用ERP的主体。
你自己都不知道这个项目应该怎么去做，以及怎么去做才能够带动企业管理现代化，达到预期的效果，这怎么行呢。
因此，必须要增强企业自身主体意识，提高主体能力，发挥主体作用，这是一个至关重要的问题。
第二，应用ERP一定要实行管理变革，或者说叫管理创新。
应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，这不是空洞的口号，是基于大量研究与实践的总结。
所以今天尽管我只有半个小时的时间来谈这些看法，但是有些话还要多次提到，这不是重复，目的是在有限的时间内把这些观点充分的表达出来。
案例一，某机械企业从表面来看，它的车间管理问题很多，如零部件不配套，原材料短缺，交货准时率不高，生产作业信息不能及时统计反馈，生产能力不平衡等等。
那么这个企业认为问题出在车间，要寻找一个车间功能很强的ERP软件来解决车间问题。
从表面来看似乎无可非议、天经地义。
其实不然。
大家都知道，车间在企业组织结构这个体系里面处于执行层的位置，它执行着车间以外管理层下达的各种指令和计划。
某种意义上说，车间工作的好坏在很大程度上，或者说在95%以上这个层面上，都应该是车间以外管理部门造成的。
从ERP的概念来讲，ERP计划体系分五个计划层次，每一个层次都要经过能力平衡，确保计划的可行性。
在相关的计划层次里面，也要把车间的能力因素考虑进去，车间如果没有这个能力，企业就不能下达这个生产计划。
深入分析，一是该企业有30%-40%的毛坯采购进来是次品。
二是即便这些次品毛坯采购进来了，每个企业仓库都有一个验收货位，这个验收货位要认真履行自己的职责，把这些次品毛坯检验出来。
然而事情恰恰相反，这些次品毛坯没有被检验出来并流入到车间进行加工。
此时你势必要把次品毛坯退回去，重新采购，重新运输，重新入库检验，这需要一个过程，势必出现上述种种现象。
这个案例说明我们企业的采购部门要对供应商加强分析，从现在的眼光看问题，也就是说企业一定要和供应商进行长期的协同商务和协同竞争，形成一个供应链体系，确保大家都处于一种双赢的状态。
仓库部门要加强各种物料入库的检验工作，完善相应的管理机制和规章制度，并加强这些机制与制度的执行力度。
这些管理问题如不能得以有效地解决，仅靠一个车间功能很强的ERP软件来解决企业和供应商的供需、仓库验收和车间出现的一系列问题，显然是不可能的，也是没有意义的。
正确的做法是在引入ERP的同时或提前解决企业管理中的相关问题，这样才能提高ERP应用水平，带动企业管理现代化大和促使企业管理水平和生产力水平跨越式发展，达到标本兼治的目的。
案例二，某纸箱企业一方面每月的销售订单及品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单，且客户要求交货时间又很急。
因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整，生产准备不及时，生产组织较困难，产品成本较高，原材料利用率较低，原材料库存量很高(需求量与库存量为1：9的关系)和资金大量占用等一系列问题。
此时，该企业仅通过建立ERP 系统来解决这些问题是不可能的，或者说也只能是解决一些表面上的问题。
因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构调整、营销方式改变和客户关系管理。
这些问题只有在企业应用ERP过程中，同步或提前开展管理变革和实行BPR去加以解决，企业才能有效的解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。
这也就是我们经常强调的企业应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展的基本思想。
案例三，某建材企业的成品库存货一万吨，占用流动资金一亿元，而同期采购原辅料的流动资金又很短缺。
从供应链角度看问题，没有任何理由要储备这么多的产成品。
从价值链角度进行分析，这个环节是不增值的。
仔细分析，这些产品的生产周期只有一天，原辅料采购周期只有3天，远距离发货周期只有6天，加在一起也只有10天。
此外未来市场需求并无明显增加的迹象，企业近期也无通过提高存货量来提高自己竞争力的市场营销策略。
显然这个企业的管理是非常粗放的，经济效益是不高的。
此时仅通过应用ERP又怎能有效地解决这些问题呢。
因此企业必须从供应链管理角度入手，全面分析每个环节的供需关系，据此安排生产，确定相应的期量标准，加强成本与财务的分析控制。
由此我们想到，2000年，中国国有及规模以上非国有企业的流动资金周转率是1.62次/每年，这些企业的流动资产平均余额为5.2万亿元，同期的销售规模是8.4万亿元。
也就是说，用5.2万亿元的流动资产平均余额来支撑8.4万亿元的销售规模，付出的代价是极其沉重的。
此外就商品库存总值和国内生产总值的比值来看，美国不超过1%，中等发达国家不超过5%，可是中国却超过37%以上。
可见在我国大量的产品生产出来以后，不能很快进入流通领域和消费者手中，不能迅速转换为货币。
这里面既有我国经济体制深入改革的问题，也有我国企业发展战略、市场营销、产品结构、生产计划和流通环节管理落后等问题。
所以现在衡量一个企业竞争力，不仅仅是一个生产能力，生产规模的问题，而是生产能力乘以流通能力。
这不是一个加的概念，而是乘的概念。
如果流通能力很弱的话，生产能力再大，这个企业也没有竞争力。
案例四，某食品企业的ERP系统从表面上看已基本实施完毕，投入运行，并通过项目验收。
但是，我们从生产现场看到的现象是：生产线两边已经站满了工人,他们正紧张地随着生产线的移动，用包装纸将食品包装后放进食品箱送入成品库或直接销往市场。
然而，我们还注意到这样一个现象，在生产线的末尾有若干工人一边忙于包装，一边又将来不及包装的食品逆生产线移动方向用手往回推,以便有更多的时间将这批食品包装完毕。
因为来不及包装的食品将随着生产线的移动最终掉入食品箱内，只能重新化解用于配料，这样就会使企业在人、财、物方面造成一定的浪费，提高产品成本。
上述现象说明该生产线存在节拍和长度设计不合理、生产线各道工序之间的生产能力不平衡和计划编制不合理等问题，应该在ERP项目实施前，首先通过调整使生产、管理过程处于一种合理、协调的状态。
否则，当我们把基于这种生产过程和管理现状收集的相关数据输入ERP系统，经过系统处理反过来又去规划和控制企业的生产经营，可想而知其作用和意义又能有多大呢？如果我们在实施过程中，把ERP应用与实行管理变革和生产线调整紧密结合起来，提前或同步解决这些相关问题，那么我们就会获得最佳应用效益。
