生产部管理制度体系文件
总则
1，本章规定的生产部管理各项制度，适用于本公司所有生产岗位
公司通过贯彻ISO9001质量管理体系和5S管理体系加强对产品工艺质量的规范化管理。在整个生产过程中，凡是不符合ISO9001质量管理要求的一切行为，都要及时纠正。造成质量损失的都
将受到处罚。
2，生产部所使用的各种工艺技术文件，由技术部工程师及相关人员负责编写。经生产，质量部门主管审核，公司主管领导批准后执行。它是指导生产作业的基本依据。
3，生产部执行的质量文件由质量部负责编写，经公司主管领导批准后执行。有关产品质量文件的编写，要参考国家.部.省相关技术标准，以及国内外同行标准。已经批准执行的质量文件时产品质
量检验的基本依据。
4，生产部长和各车间主任负责产品的生产组织.进度协调.质量监督工作。各车间主任是各工序产品质量的第一负责人，对全车间的产品质量承担直接责任。生产部长是这个产品质量的第一责任人。5，生产工序主要分为准备工序.装配工序和检测工序。准备工序是指按工艺技术问价要求准备合格的.能流入装配程序的各种原材料，外协件.外购件等，由采购组和仓库管理负责。装配程序指将各种原材料.外协外购件组装成符合产品质量要求的合格产品，由产品组装小组负责。检测工序是指按相关技术要求将产品的各项技术参数调整到符合质量检验要求，由生产调试小组负责。6，生产人员的所有生产作业均必须按生产程序进行。生产人员要严格按照工艺技术文件的要求，抓好产品质量。出项质量问题要追究当事人和主管领导的责任，要将生产质量计入个人和部门考核。7，各车间主任根据公司下达的生产计划按岗位和能力分配生产任务。生产人员在进行生产作业时，
应认真填写《生产部月生产情况考核表》。
8，各车间主任可以根据各生产小组任务完成的情况调整生产力量，各生产小组之间要加强沟通，
保证生产任务的顺利完成。
9，生产人员根据生产工艺流程及工艺质量要求进行生产作业，上一道工序完成时应及时自检，自检合格项质检员申请工序完成检验，检验合格方可流入下道工序。
10，产品销售出库由发货处办理相关手续，生产部负责安排产品包装盒搬运。整个产品包装过程质检员、车间主管和各生产小组组长以及发货处相关人员要全程监督检查。不允许出现任何质量问题。对人为质量事故要追究质检员、主管和相关负责人的责任。
11，生产部事项考评和计件工资相结合的薪金管理办法，公司按生产任务核定有效用工工时，对车间管理人员采用考评考核，对生产员工实行计件考核。
12，生产部的考评计件工资管理按照公司有关文件执行。
第一节生产作业计划管理制度
主题内容与适用范围
本标准规定了生产作业计划的体系与分工、编制依据、编制程序、编制/更改程序、实施与考核
等内容；本标准适用于生产部的生产作业计划管理。
1定义与基本概念
生产作业计划，是企业生产计划的执行计划，是组织生产的指令性文件，是生产调度工作的依据，
是保证连续、均衡生产的重要手段。
2生产作业计划体系与分工
我公司生产作业计划在生产部的统一领导下，实行二级管理，即生产部（以下称一级）和车间级（以下称二级）二级管理，分别配备专职或兼职的生产计划员。
3.1 一级生产作业计划，由生产部负责，包括：
月度生产作业计划，每月18号前下达；
一、各车间日看板计划，于前一日下午2点前下达；
二、外协计划，每月18号前下达；
三、备品计划；
四、配送计划；
五、调整计划；
3.2二级作业计划，由各车间负责，包括：
一、班组（工序）作业计划，对班组（工序）生产能力平衡后每日以“派工单”形式组织生产。
二、工装模具、工位器具制造或维修计划
3生产作业计划编制的依据
4.1一级计划编制的依据
4.1.1 生产处月度作业计划编制依据：公司年度生产经营计划，销售处下达的月度销售合同、订货计划，采购能力，设备能力，人员状况，各种总成、零部件库存储备情况及有关的技术资料。
4.1.2生产处日看板计划编制依据：公司领导有关指示，公司月度生产计划，日发货品种数量及销
售发货计划，设备状况，各种总成、零部件库存情况，在制品储备情况等。
4.1.3生产部备品计划、配送计划编制的依据：销售发货计划
4.1.4生产部外协计划编制依据：厂内加工能力。
4.1.5生产部调整计划编制依据：销售发货计划，采购能力，设备状况，人员状况，各种总成、零
部件库存储备情况，有关的技术资料以及临时性因素。
4.2二级计划编制的依据
车间编制生产作业计划的依据：生产部下达的月度生产作业计划、日看板计划、备品计划、配送计划和调整计划；在制品储备情况；前期计划完成情况；设备（工装）维修进度情况等。
5 计划编制程序
5.1 销售部于每月15号前，将次月产品销售计划或销售意向（分品种、数量、旬期）提报生产部。
5.2 生产部综合平衡后，提出建议计划，于16号报分管副总经理；对特殊合同或特殊订货意向同
时提出解决方案或提请分管副总召开协调调度会议。
5.3必要时，分管副总经理主持召开有关人员参加的会议，就生产任务、技术资料、材料供应、外配套件供应、设备（工装）状况等再次进行综合平衡，生产部按照平衡结果，正式编制生产作业计
划并下达。
5.4生产部按照月度作业计划，汇总日发货情况、各种总成库存、及零部件储备及生产进度等情况，
编制下达装配车间日看板计划）及主要零件排产计划。
5.5生产部根据市场变化、用户需要、物资供应情况、设备工装状况等因素，报请分管总经理同意
后，编制下达调整计划和备品计划。
5.6各后勤部门接到生产部下达的月度生产作业计划、调整计划后，抓紧采购、质检、及时反馈库
存信息、及时传递质量信息、技术准备，确保计划实施。
5.7各生产车间接到生产部下达的月度生产作业计划、调整计划后，综合平衡设备能力，对紧张工
序编制相应的作业计划，组织均衡生产。
5.7各生产车间接到目作业计划看板，以“派工单”形式分解到相应班组、工序，组织均衡、配套
生产，并保证准时向下一车间转序。
6计划实施与协调
6.1一级生产作业计划下达后，由各部门组织实施，生产处负责日进度的监督、协调和调度，重大
问题及时向分管副总经理汇报，以得到处理和解决。
6.2二级生产作业计划下达后，由工段、班组（个人）负责组织实施，车间调度员负责日进度的监督、协调和调度，重大问题及时向车间主任汇报，必要时向厂级调度员汇报，以得到处理和解决。
6.3日作业看板计划下达后，生产车间应严格按要求时间组织生产及服务，如确有困难不能保证准时生产，应在计划下达2小时内（下午4点前）向生产处提出，由生产部决定日看板的更改或调
整，相关单位按更改调整后的看板执行。
7检查与考核
7.1 一级生产作业计划，由生产部负责日常监督与检查，对借故推诿、影响计划按时完成的事项进
