中小企业薪酬留人模式设计

第28卷　总第166期攀　登(双月刊)V o l28G e n e r a l.N o.166 2009年第3期　2009年6月出版A s c e n t(B i mo n t h l y)N o.3.2009J u n e.2009中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1001—5647(2009)03—0076—05中小企业薪酬留人:基于战略管理的模式设计张双喜(青海民族大学,青海　西宁　810007) 摘　要:中小企业在我国社会经济中的地位和作用不断增强,但由于社会、历史和自身等诸多方面的原因,中小企业的人才流失相当严重,严重制约了自身的发展。

基于战略目标的薪酬管理是把企业看成一个大家庭,员工是家庭的成员,企业的发展和个人的成长有机融合。

因此,中小企业的薪酬管理应从企业的战略角度出发,塑造以人为本的薪酬理念,设计合理的薪酬体系,推进薪酬与绩效的有机融合。

唯有如此,中小企业才能在市场竞争中有目的、有计划地留住人才。

关键词:中小企业;战略管理;薪酬体系 一、引言中小企业在我国社会经济中的地位和作用不断增强,目前我国工商管理部门登记的中小企业为800多万户,占全部注册企业的99%,其创造的工业总产值和利税分别占全国的60%和40%左右;20世纪90年代以来工业新增产值中有75.5%是中小企业提供的,约75%的城镇就业岗位来自中小企业。

[1]由此可见,我国的中小企业正以其规模小、数量大、行业分布广、经营灵活等特色以及同大企业的分工协作关系,在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用,已成为我国经济发展不可缺少的重要组成部分。

虽然我国中小企业在发展过程中不断壮大并取得了喜人的成绩,但却面临着十分严重的人才流失问题,严重影响了自身的发展。

由于中小企业受所处的社会、历史环境及其自身因素等诸多方面因素的影响,其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势,人才在企业中难以发挥自己的全部才能。

同时,我国人力资源管理已从国家统一调配向市场调节的管理体制转变,企业已从被动接受国家配置员工变为真正自主的用人单位,个人已从被动服从国家分配转变为根据自己意愿自由择业的劳动者。

在人员流动相对宽松的制度下,中小企业在合理配置人力资源的同时,保持员工队伍的稳定,减少和避免由于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加重要也更加困难。

目前我国一些中小企业中的优秀中高级人才的流失率高达50-60%,而正常的人才流动率应控制在15%以下。

[2]1982年以来民营企业引进的大学本科以上人员流失率为18.5%,其中硕土、博士研究生的流失率分别为14.7%和33. 3%。

[3]这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业,其中较大比例是中下层管理人员和专业技术人员,他们具有特有的专长,有管理经验,是企业的中坚力量。

人力资源是企业的第一资源。

人才高比例的流失造成企业的技术和经验流失,增加企业的经营成本,影响在职员工的稳定性和人员管理的质量,并使企业的工作缺乏连续性,最终影响到企业持续发展的潜力和竞争力,甚至使企业最终走向衰亡。

如何防止人才流失已成为众多中小企业必须面对和解决的首要问题。

二、薪酬体系:中小企业留住人才的核心要素企业留人重在激励,有效的激励体系是中小企业吸引并留住人才的最重要举措。

我国中小企业大多处于创业初期或成长期,规模小,资金短缺,竞争力差,缺乏完善的激励体系来保留自己的员工。

中〔收稿日期〕2009-04-12〔作者简介〕张双喜(1979-),女,青海民族大学经济与管理学院硕士研究生,中共青海省委党校教师。

—76—小企业吸引并留住人才有多种多样的策略和措施,表1显示了不同的激励措施产生的不同的激励效果。

表1　不同奖励措施的激励效率(中国企业)等级奖励形式奖励效果(%)等级奖励形式奖励效果(%) 1调工资9610给予进修机会46 2奖金8211评选先进工作者39 3优先考虑分配或改善住房7512工作得到领导、同事的好评37 4评较高职称7413企业通报表扬27 5公费旅游、疗养7314上光荣榜18 6提升7015领导在会上表扬11 7有价值的奖品6116墙报表扬68休假6017广播站表扬59评选劳动模范54 资料来源:中国人力资源调研网(w w w.c h i n a c a e.c o m.c n):H R工具·薪酬管理·薪酬体系设计 由表1可知,在我国企业的奖励措施中,激励效果较好的绝大多数属于薪酬范畴,如工资、奖金、福利(分配或改善住房、公费旅游疗养)等都是激励效果极好的方法。

因此,激励体系中的薪酬是企业最基本、最有效、最重要的激励手段,在综合竞争力相对较弱、激励体系相对不完善、激励方式相对较少的中小企业中,薪酬无疑是保留人才的最佳手段。

此外,薪酬在人力资源管理中的重要作用就是保留人才。

因此,解决中小企业人才流失问题,做好留人工作,首先要从薪酬管理上下功夫。

三、中小企业薪酬留人方面存在的问题薪酬是员工基本的生活保障,也是员工地位和荣誉的象征,薪酬多少,体现一个员工的才能、积极性和贡献的程度,薪酬的多少直接影响员工的消费水平、经济和社会地位,关系到员工的生活质量与生存价值,影响员工发展的方方面面。

而中小企业的薪酬水平与外部同行业相比,不具有竞争力,且在薪酬管理上还有许多问题亟待解决。

(一)薪酬管理与企业战略规划脱节企业经营战略是企业为求得生存和发展而作出的总体性的长远谋划,旨在确立企业的发展方向和目标、业务范围以及实现目标的资源配置方案。

薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,具体包括薪酬决定标准、薪酬支付结构和薪酬制度管理。

[4]我国90%企业的薪酬管理基于操作和流程运转,而基于战略的少之又少,尤其是在中小企业中,制定出适应公司发展战略的企业更少,拥有符合企业实际的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

[5]如果薪酬管理与企业战略规划相脱节,就不能很好地协调企业整体利益和员工个人利益,从而使员工不能融入到企业的文化价值观中,不能朝着企业的发展方向努力和奋斗。

一旦薪酬不能满足员工的要求,员工很容易流向给他提供更多薪酬的企业,人才流失不可避免。

由于中小企业本来就不具备工资等物质薪酬方面的优势,缺乏基于战略目标的薪酬管理是造成中小企业薪酬问题的主要原因,而忽视薪酬体系中的“内在薪酬”,也背离了中小企业的发展战略。

内在薪酬是人们从工作本身中得到的满足,是员工自身在尊严、地位、成就等更高的精神层次的要求,不需要企业支付经济资源。

与之对应的外在薪酬则是企业支付给员工的工资、奖金、福利等实质性东西,需要企业在经济资源上付出相应代价,但二者的激励作用不尽相同,如图1所示。

图1　内在薪酬和外在薪酬激励效果直观图—77— 图1中的横轴为薪酬支付量,纵轴为激励效果。

由图可知,外在薪酬激励作用是边际递减的,内在薪酬的激励作用边际递增,起初,在A B段,外在薪酬激励作用不断增加,起到的激励作用大于内在薪酬,但是,当外在薪酬支付达到B点时,激励效果达到最大,随后开始下降,内在薪酬的激励作用开始超过外在薪酬,占主导地位。

我国大多数的中小企业只重视员工的外在薪酬,很难理解员工在高薪下为什么还会流失。

中小企业对员工缺乏尊重和理解,有些企业根本就不为员工提供内在薪酬,甚至不知道内在薪酬的存在,导致企业不能满足员工在精神方面的需求,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

尤其是当内在薪酬的激励效用超过外在薪酬时,再高的外在薪酬也挽回不了人才流失的局面。

不重视内在薪酬的作用必然使资金缺乏、实力不强的中小企在留人方面雪上加霜。

(二)薪酬体系不合理当前我国中小企业普遍存在薪酬理念缺失、薪酬分配不公、薪酬结构失衡以及忽视薪酬体系中的“内在薪酬”等问题,影响员工的士气和组织的凝聚力,从而造成公司所需的人才的流失。

薪酬理念是企业在薪酬管理方面的价值趋向,是薪酬体系的灵魂。

它体现了一个企业对于薪酬的总的指导方针和管理理念。

由于中小企业规模小、资金少,常常把支付员工的薪酬看成人力成本,而并非企业的投资。

这就造成企业单单从眼前的利益出发,为节约企业的成本,会尽量压缩员工薪酬方面的开支,而不是增加人力资源的投资,拖欠、削减员工薪酬的现象就屡见不鲜,使薪酬作为成本的副作用显现出来。

这样的薪酬理念根本做不到以人为本,企业不能从长远的、整体的利益出发,更不会考虑员工的感受,因此,在薪酬成本的理念下建立的薪酬体系根本就留不住企业所需要的人才。

在中小企业中,薪酬的不公平现象普遍存在。

由于我国人力资源供大于求,很多中小企业为节省成本,不能做到薪酬的外在公平,薪酬低于行业平均工资。

企业不能做到薪酬的外在公平,企业员工的生活就缺乏保障,忠诚度就无从提起,一旦员工有新的发展机会,企业的薪酬根本起不到任何留人的效果。

在中小企业中,薪酬的内部不公平也存在,甚至比薪酬的外部不公平更为严重。

由于中小企业人力资源管理能力有限,职位设计、职位分析和绩效管理等常常不到位,并且与薪酬设计相脱节。

岗位、个人能力、工作表现和工作业绩等往往不能体现在薪酬上,导致员工之间产生极大的不公平感。

目前中小企业的薪酬结构主要由不变薪酬和可变薪酬两部分构成。

不变薪酬由岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定,一般以基本工资的形式表现;可变薪酬根据员工个人绩效、企业效益等诸多因素来确定,一般以奖金、津贴等形式表现。

在中小企业中,各类员工的薪酬单元组合比例失调,如基本工资比例过高,绩效工资比例过低,导致不变薪酬占整个薪酬的很大比重,无法激发员工的积极性和创造性,从而使薪酬的激励效用大打折扣,使员工缺乏进取精神和成就感,容易导致能力强、绩效好的员工流失。

(三)薪酬与绩效不能有机融合许多学者认为,应该依据组织目标和企业衡量绩效的能力来决定是根据绩效确定薪酬,还是根据资历来确定薪酬。

如果公司确实能够精确地衡量绩效并且相应地支付薪酬,那么这种薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否则,这种薪酬制度就是不公平的,甚至具有极大的破坏性。

根据资历支付薪酬的一个假设前提是:员工的资历越丰富,为企业创造价值的能力就越大。

同时,员工的资历比较直观,容易确定,实施起来也比较容易。

由于中小企业的生存期较短,根据资历支付薪酬对大多数中小企业来说,并无实际意义,由此,大多数中小企业希望根据绩效来决定员工薪酬。

然而,虽然多数中小企业制定了薪酬体系,但并未形成一套合理的薪酬制度。

薪酬的计算、变化缺乏依据,并且缺乏薪酬的沟通,为了对薪酬保密而不愿与员工进行交流,使得员工很难判断报酬与绩效之间是否存在联系以及哪里存在联系,员工不明白自己的薪酬如何计算,如何使自己获得更多的报酬,不能明确员工的发展方向,使员工产生不公平感,缺乏忠诚意识,从而不能融入到企业中。