生产计划管理规定

《产品生产计划制定办法》

1、总则:

产品计划是依据现有和潜在的客户需求，充分考虑市场因素和可使用的资源（人力、物力、财力)，来安排各项工作的开展顺序，以便在有限的资源和时间的前提下，获得最大的产出,使得顾客满意最大化.

2、制定本办法的目的：

理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求,规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。

3、职责

该办法的编制、审批

① 总经理助理负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。

② 总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。

③ 生产部、质检部、供应部、销售部按照要求编制相关计划.

④ 该办法通过审批后由行政部门存档。由生产部、质检部、供应部具体执行。

4、本办法的原则是“以销定产”

现今的管理，都在强调企业对于“顾客与市场"的关注，踏准市场的脉搏，使的生产能够适应市场发展变化的需要；同时也最大化地满足顾客需求.

生产计划的核心内容是确定品种、产量、供货周期。因此销售部门销售量和交货期的确定对生产十分重要。

4。1、销售量的确定：由销售部门根据合同或协议（意向），并根据销售淡旺季预测来确定。

4。2、交货期的确定：交货期应该由销售部和生产部协商后确定。在保证客户需求的基础上,还要兼顾公司的生产能力。正确设置交货期就可避免交货期设置过紧,超过了企业的生产能力，造成误期交货,给企业带来经济损失和信誉损失。当然客户是第一位的，必要时需要在人力物力上作相应调整。

4.3、销售量（产品品种和数量）、交货期确认后，销售部门做出《销售计划》，经总经理批准，可作为生产计划的依据。

4。4、要在生产前做好所有的生产排程（月、周）。所有排程必须经过生产、销售协调后；插单等非计划内的投产的协调都须在生产前做好沟通与协调。

5、生产计划的编制

5。1、生产计划类型

5.1.1分类原则：长短期计划相结合，按客户（订单）分类，合理安排生产,灵活地进行计划微调；

5.1.2计划种类：年度、半年、月度、周计划；

生产部门都会预先做好下年、下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门（包括协作部门）可以比较容易控制生产。

通过提前制订总的、月度生产计划用来设立库存、生产政策，并以此核对人力、物力、财力需求；

一般周生产计划的准确性非常高,否则就没有充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划基础上进行充分的协调,便于月计划的完成.同样月度计划要比总计划严谨。

5.2编制生产计划准备工作，确定产能:

计划不是随意定的﹐在销售计划基础上还要要依据生产产能﹐做有效的计划。要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立相关数据。产能是根据生产部门人员、设备、资材供应状况、工艺设置、生产环境来计算的。做计划时要合理搭配使用各种资源，争取获得最大效能。

A、目前人机接单状况:清楚每道工序的工时（标准工时)，车间的人员是否足够；公司机器设备是否有能力生产；确认工装模具是否足够﹔

B、材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔

C、工艺设置是否完备，质量检测是否到位；

D、场地是否满足生产的需要，既不能影响产品质量目标的达成，还要保证物流顺畅，避免重复劳动；

5.2.1人力的确定:依据计划产量﹐标准工时计算所需总工时，确定人力。正确的计划是建立在人尽其力、物尽其用的基础上的. A、用人之所长，尽可能的根据个人特点，将合适的人用到合适的岗位上；

B、制度上保证员工能够获得持续动力，在合理奖惩的基础上逐步完成从固定工资-计时工资—计件工资的转换。

C、生产计划应以对工厂作业人员简明易懂的方式来表达;即生产的度量应以件数、小时数来表示，这样更易被员工接受.

5。2。2机器装备工装、工具的能力确定。

A、做好设备、工装、工具保养维护，合理安排使用,需要时要保证设备能够满负荷运行,最大的节省人力.

B、根据设备提供情况,各种产品品种合理搭配.

C、按操作规范使用.合理安排产线，注重人员搭配。

5.2。3 供货商保障能力。根据供应商评定与合作的经验要对供应商的供货能力有一个清醒的认识,确定供货商保障能力，并留有一定余地。力求材料能即时﹑适时﹑准时到生产线.一般都是根据供应商供货周期，提前下订单，需要时要做好备库.

5.2。4确定工艺安排是否完备，质量检测能否到位.这是保证产品质量关键的因素.

A、工艺流程、工艺作业指导书、生产图纸，生产计划表、各种操作规程等装配线上使用的规范，可以及时的反应产品的生产状态，是保证生产进度的必要条件.

B、质量标准、质检规范等质量控制标定文件，是核定产品品质，使得产品满足客户需求的 不可或缺的手段。 5。2.5工作场地：应确定工作环境能否符合产品生产作业要求；满足产品质量目标的达成。同时，场地还要满足设备放置、产线安排、物料摆放、流转的要求。

6、编制生产计划准备工作，确定资材配备能力

6。1 资材申请一般要先于生产日期。

接到订单的同时，要查核订单涵盖的成品﹐半成品﹐配件等能够消耗的资材数量,比对库存情况﹐及时填写《资材采购申请》给采购部。《资材采购申请》必须满足客户交货的交期﹐所以需求日期要比生产日期提早几天.

6。1。1提《资材采购申请》之前﹐必须查清楚现有资材情况。而且所查出的资材﹐必须确认是良品。明确仓库资材状况，及时把握资材存储数量和品质。

6.1.2为了安排好计划,还要考虑供货商的生产能力，应及时给其提供下一个生产周期需要的材料，供货商是否真的能够按时按质完成，要求得到确切的回答,明确权责,形成书面协议，避免纠纷，

6。2采购申请后，在生产前和生产中﹐都要及时跟踪掌控进料状况，避免停工待料.

6.3在保障生产需用的物资的同时，要减少资金浪费。要与销售部门、采购、仓管及时沟通，团结协作,及时处理以下几个问题：

A、确定资材采购的频率和批量

B、资材采购进度控制（跟进表）

C、资材备库计划 资材供货周期长的必须建立安全库存，安全库存是为了满足既有市场需求而设定的最低限度的库存。

6。4采购部门要发扬团结协作的精神，根据资材申请作好资材需求计划(月需求计划、周需求计划),确认订单的注意事项(包含样品单与小量试单），依订单注意事项追踪相关材料.

7、生产计划中排产、优先订单的处理

7.1生产计划排产常用的原则

7。1。1交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧迫，越应部署在最早时间生产。

7。1.2客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到器重.有的公司依据销售额按ABC法对客户进行分类（档次),A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次.

7.1。3产能平衡原则：选择订单时要根据资材、设备人员情况，尽可能保证生产线生产顺畅。注意半成品生产线与成品生产线的生产速度应的平衡，机器负荷的平衡，不能发生生产瓶颈，呈现停线待机、待料事件。

7。1。4工艺流程原则:工序越多的产品，制作时间越长，应重点予以关注。

7.2 生产计划优先订单原则:当订单数量超过生产能力时，要根据轻重缓急协调出单。

7.2.1客户分类，清楚哪些是重点客户，哪些是一般客户。这个需要与销售部门沟通协商。 7.2。2产品分类：选择出生产哪些产品最有利。

7。2.3 产品的数量：那个订单数量有利于生产的安排。

7。3做计划须有保留的时间，以利于紧急插单使用。

8、 各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动,确有异常情况需要调整生产计划时，要经过审批程序进行。

8.1依据所接到的订单做生产计划﹐所做的生产计划﹐一般出单是依照交期做顺序排列

8。2生产计划执行遇到意外情况，需要调整生产计划，要经过总经理批准方能执行新的调整过的计划。一般遇到如下情况会更改计划：

A、订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

B、设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。

C、生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。

D、突发事故影响了生产计划的如期完成。

8。3生产计划一般要留有余地，以便于应对插单和紧急订单和意外情况的发生，比如计划外维修设备的时间.

8。3.1除了计划留有余地，在生产紧张的情况下为了保证计划按时保质完成可以采用以下一些应急手段：

A、加班，倒班或增加设备等;

B、培训员工的熟练操作程度，增加临时工人;

C、在增加临时工人未完成前，动员间接员工，使全厂动起来；

D、一些利润较低或为技术较难的产品给予外包。

8。3.2当大订单交期较短，会存在供应商资材交期困难。生产提采购申请时需要注明情况紧急,并说明原由，同时可请求采购短时间内回应。每周都把紧要资材列出明细，在周例会阐明并跟踪异常情况。

9、生产进度控制﹐是生产部门重要的课题，它是指从产品下达生产指令到产品制成的全部生产过程都必须要掌控。直接关系到计划是否有效，能否达成预定的目标。

9。1实时掌控生产进度，每天填写《生产进度跟进表》,一但有落后或质量问题﹐要及时沟通,上报总经理助理，召集有关部门一同查找原因,寻找解决办法。并做补救措施﹐用最佳的方法来弥补赶上进度，不让公司损失或损失最小化.

9。2生产控制可分为以下几个方面﹕

9。2。1计划前准备工作进度控制﹕从接单（销售计划）、产销协调、资材库存分析、资材的申购、订购等；

9。2.2采购进度控制﹕采购从接到《资材采购申请》单，选择供货商﹐然后比价﹐议价﹐采购﹐跟催等进度控制﹐并且外协加工的进度也要追踪控制;

9.2.3进货检验进度控制﹕物料入厂后进行检验与试验﹐还有异常情况必须在限定的时间内完成；

9。2。4生产进度控制﹕生产时的进度﹐由生产部门管理人员实时跟踪，适当调整进度。

9.2.5以上4种方式的进度控制﹐需要各相关部门及时沟通、团结协作,才能取得好的结果.

9.3生产部在生产过程中通过掌握一些精确的数据，可以准确地控制生产进度，并督促采购人员随时提供最佳的进货时机（不积压不断档)。使公司在生产、进料、品质等方面都能是最佳的状态。

9。4在生产全程中对各半成品加工的时长、数量准确性进行掌控，就不会造成 “缺东缺西”的状况。所以每天对每笔产出的掌控与统计分析是重要的课题.

9.5生产部在异常情况的处理上﹐要比别人快﹐才不会造成公司损失。

10、生产计划总结

10.1在生产计划推进过程中，各部门要根据生产计划完成情况,比较本部门计划与实际情况的差距并进行相应的分析,进而提出改进意见.在每周末的产品例会上做该总结.