诺基亚成本控制调研报告

江苏省无锡交通高等职业技术学校毕业论文诺基亚公司的成本控制分析系部：汽车与交通工程系专业：物流管理班级：061441学号：54学生姓名：梅宇菁指导教师：王玉玲2011 年2 月24 日目录前言 (01)第一章：诺基亚公司的简介 (02)第二章：成本控制的内容 (02)第三章:产业链集群降低物流成本 (03)第四章:利用地域优势合理配置人力资源成本 (04)第五章:用自己的成本优势打价格战 (04)第六章:售后服务成本控制在售前 (05)第七章:营销体系随需应变 (06)第八章：标准化创造低成本 (07)第九章：控制公司运营成本．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．09 结论 (10)致谢 (11)参考文献 (12)诺基亚公司的成本控制分析前言成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

关键词：成本控制人力资源成本降低成本第一章：诺基亚公司的简介总部设在芬兰的诺基亚，是业务范围广泛的电讯公司，提供移动电话，移动固定电信网络，数据通讯解决方案，多媒体终端和计算机显器等多项产品.其产品行销全世界130多个国家和地区，1997年净销售额达98亿美元。

诺基亚在90年代初向中国提供第一批GSM移动电话和GSM网络.诺基亚中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，和他们积极合作，赢得了他们的信任.现在中国已成为诺基亚在世界上最重要的三个市场之一。

诺基亚由两个业务集团组成，包括诺基亚电信和诺基亚移动电话，还有两个分支机构，即诺基亚网络终端及诺基亚电子：以及公司研究部门——诺基亚研究中心。

诺基亚与小米手机的战略成本管理比较摘要：诺基亚是一家由造纸厂发展起来的老牌手机制造厂商, 其品质过硬、经久耐用, 具有可以“砸核桃”“挡子弹”的良好品质, 深受消费者欢迎。

好景不长, andriod、ios 更加优越的操作系统的问世, 对诺基亚造成了巨大的冲击。

面对新一轮的手机行业革命, 小米公司抓住了机遇, 获得了飞速的发展, 而诺基亚则迅速衰落。

关键词：战略分析; swot分析; 作业链; 成本管理;1 背景简介诺基亚是一家老牌手机制造厂商, 其品质过硬、经久耐用, 深受消费者欢迎。

意想不到的事, 面对新一轮的手机行业革命, 诺基亚开始衰落并最终被微软收购。

近几年, 互联网信息技术的跨越式发展, 使得电子商务得到了以往从未有过的发展机会并深刻的改变了人们的生活方式。

很多电子商务企业通过传新发展模式, 不再需要进行原材料的采购和产品的生产, 转而采取代工的模式, 节省了很多中间环节以及生产成本, 小米就是在这种模式下快速发展起来的, 并迅速成为一家成功的互联网公司。

2 企业概况2.1 诺基亚式传统成本管理模式传统成本管理指的是对于成本的控制和组织运转等多方面的协调活动。

通常包括:成本方针;成本目标;成本策划;成本控制。

传统成本管理是企业管理的重要一环, 其高低体现着一个企业整体管理水平的高低, 对企业降低成本, 增强核心竞争力有很大意义。

但是, 随着经济的不断发展, 传统的成本管理存在许多问题。

2.1.1 成本管理面窄在计划经济的影响下, 企业采用传统的成本管理模式, 而企业往往只关注内部生产和管理活动, 不关注企业的外部环境, 仅限于生产过程中对成本的核算和分析, 在这种忽略预测和决策的情况下, 很难充分发挥成本管理应该有的作用。

2.1.2 成本管理思想落后传统的成本管理理念认为, 成本管理的主要目的是降低企业的成本, 节约可以说是企业降低成本所采取的主要手段。

诺基亚成本控制调研报告
诺基亚成本控制调研报告
诺基亚是一家以通信设备为主要业务的国际公司，在全球范围内拥有广泛的市场份额。

然而，在过去几年中，诺基亚面临了市场份额下滑和竞争压力增大的挑战。

为了应对这一局面，诺基亚进行了一系列的成本控制措施。

首先，诺基亚采取了人力资源的优化措施。

公司通过裁员和降低薪资福利等方式减少了人力资源成本。

此举不仅有助于降低公司的总成本，还能提高企业的运营效率。

其次，诺基亚采用了供应链管理的有效手段。

通过与供应商建立长期合作关系，诺基亚实现了采购成本的控制，并加强了与关键供应商的合作与协作。

此外，诺基亚还通过地理分布的优化，将生产和物流成本最小化。

另外，诺基亚注重运营效率的提升。

公司通过在生产过程中引入自动化设备和机器人，降低人工成本，并提高了产品的质量和生产效率。

同时，诺基亚还不断优化供应链和物流管理，以增加运作的灵活性和效率。

此外，诺基亚还通过优化产品研发和创新流程，降低了研发成本。

诺基亚加强了内部的研发协作和外部的合作伙伴关系，以提高研发效率和创新能力。

通过进行项目评估和风险管理，诺基亚能够更好地控制研发成本，并保持技术的领先地位。

总体而言，诺基亚通过人力资源优化、供应链管理、运营效率提升和研发创新流程优化等多个方面的成本控制措施，取得了显著的效果。

这些措施不仅帮助诺基亚降低了成本，还提高了企业的竞争力和盈利能力。

诺基亚的成功经验可以为其他企业在成本控制方面提供借鉴和启示。

诺基亚成本管理误区第一篇：诺基亚成本管理误区nokia成本控制的误区案例二、战略资源控制降低成本手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者。

而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。

采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。

巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。

案例三、标准化带来的低成本诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。

不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。

这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。

而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。

诺基亚公司财务控制探究诺基亚公司07-10年财务状况概观:1 资产管理1）流动资产周转率流动资产周转率指企业一定时期内主营业务收入净额同平均流动资产总额的比率，流动资产周转率是评价企业资产利用率的另一重要指标。

流动资产周转率=销售收入/流动资产2010年流动资产周转率=42446/27055=1.572009年流动资产周转率=40984/23613=1.742）总资产周转率=销售收入/总资产总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率。

总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。

通过该指标的对比分析，可以反映企业本年度以及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力、积极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用效率、一般情况下，该数值越高，表明企业总资产周转速度越快。

销售能力越强，资产利用效率越高2010年总资产周转率=42446/39123=1.082009年总资产周转率=40984/35738=1.153）流动比率=流动资产/流动负债流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。

2010年流动比率=27055/17540=1.542009年流动比率=23613/15188=1.554）权益乘数=资产总额/股东权益权益乘数又称股本乘数，是指资产总额相当于股东权益的倍数。

表示企业的负债程度，权益乘数越大，企业负债程度越高。

2010年权益乘数=39123/16241=2.412009年权益乘数=35738/14749=2.425）现金比率=（现金+现金等家务）/流动负债现金比率=(货币资金+有价证券)÷流动负债现金比率通过计算公司现金以及现金等价资产总量与当前流动负债的比率，来衡量公司资产的流动性。

有关诺基亚市场的调查报告诺基亚致力于提供易用和创新的产品，包括移动、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。

而我在这里所调查的就是诺基亚的行业。

诺基亚的产品在我国处于主导地位，具有很大的竞争力。

这种专业化道路主要表达在两个方面：第一，诺基亚管理，特点是“以事实为根底”。

所谓“事实”包括三个要素?一是清楚的目标；二是.共同的管理原那么与工具；三是共享的标准化流程。

诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作、战略实施、方案与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。

第二，诺基亚的领导，特点是“以价值为根底”。

所谓“价值”包含四个要素：一是客户满意；二是.尊重个体；三是进取；四是不断学习。

诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、鼓励与容忍无序等文化因素得以不断优化的前提。

按照诺基亚现任CEO奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景、组织、流程与原那么，而软件那么是精神、信任、激情与价值观。

诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉，激情和无所畏惧的企业文化。

这就是诺基亚的核心竞争力。

从外表上看，是诺基亚抓住了时代的机遇，但实际上，诺基亚的成功就在于其“以人为本”的经营理念。

翻开诺基亚 ,首先映入我们眼帘的是“Humantechnology”。

事实上,“以人为本”的口号不仅表达了其经营理念,也表达了其人力资源管理理念。

正是这种理念,使诺基亚公司特别注重对人的培养。

通过各种渠道,创造优越条件,让员工去实现他们的个人价值,从而创造一种独特的企业文化和经营理念,把广阔员工凝聚到一起。

诺基亚有自己的培训中心,培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚,帮助他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员,而且要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。

一个员工从正式进入诺基亚开始,培训中心就不断地在强化技能培训的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。

公司财务危机的原因与探析--以诺基亚为例
诺基亚是一家历史悠久的手机制造商，在过去的几十年中，它
是手机市场的领导者。

然而，在2010年，诺基亚开始出现财务困境，这主要是由以下几个原因引起的：
1. 销售额下降：随着智能手机的普及，市场对传统手机的需求
下降。

而诺基亚的产品线主要是传统手机，未及时跟进市场变化。

2. 费用过高：诺基亚的生产成本过高，主要是由于它的制造、
研发和销售都在欧洲，成本相对较高。

3. 缺乏创新：诺基亚在智能手机领域缺乏创新，不如苹果和三
星等公司的产品吸引消费者。

4. 销售渠道问题：诺基亚在中国和美国等重要市场的销售渠道
较差，未能达到预期销售目标。

5. 企业文化问题：诺基亚在企业文化上出现了问题。

该公司推
动变革的决心和速度过慢，糟糕的管理和沟通不足，导致机会的失
去和人才的流失。

这些因素共同导致了诺基亚的销售额和利润下降，使得该公司
陷入了财务困境。

为应对这一危机，诺基亚采取了一系列措施，包
括削减成本、获取新业务、建立新合作伙伴关系等。

然而，这些措
施并没有取得足够的成效，最终导致了该公司在手机市场的失败。

供应链成本控制体系的研究摘 要随着经济的高度全球化，市场竞争已成为供应链与供应链之间的角逐。

市场竞争已成为供应链与供应链之间的角逐。

然而然而目前普遍存在对供应链成本构成认识不清，目前普遍存在对供应链成本构成认识不清，只见树木不见森林，只见树木不见森林，供应链的参与者不善于管理和控制成本等问题。

将现代成本管理理论和供应链管理的结合作为切入点，以市场为目标，面向整体供应链为研究对象，以目标成本、作业成本以及改善成本为基础，构建了三中成本的融合应用模式，构建了三中成本的融合应用模式，并以诺基亚成本控制的成功并以诺基亚成本控制的成功典范深入探讨。

该研究不仅可为快速构建供应链提供指导,而且可解决供应链效绩提升的瓶颈问题。

绩提升的瓶颈问题。

关 键 词：供应链，供应链成本控制，作业成本法，目标成本法，改善成本法，诺基亚诺基亚Supply chain cost control systems researchAbstract With the high level of economic globalization, market competition has become the supply chain and supply chain competition. However, there is widespread understanding of the supply chain cost structure is unclear, wood for the trees, the participants are not good at supply chain management and cost control and other issues.The modern theory of cost management and supply chain management integration as entry point to the market as the goal for the whole supply chain for the study, To target cost, operating costs and improve the cost-based, three in the cost of building the integration of application mode, and Nokia's successful model of cost control in depth The study not only the supply chain for rapidly building to provide guidance and resolve to enhance supply chain performance bottlenecks.Keywords ：Supply Supply chain, chain, chain, supply supply supply chain chain chain cost cost cost control, control, control, activity-based activity-based activity-based costing, costing, costing, target target costing, improved costing, Nokia 目录1引言 .......................................................................................................................................... - 1 - 2供应链成本问题研究的现状分析供应链成本问题研究的现状分析 ........................................................................................... - 1 - 2.1生产/库存系统的成本问题研究库存系统的成本问题研究 ................................................................................... - 1 - 2.2库存/配送系统中的成本研究配送系统中的成本研究 ....................................................................................... - 1 - 2.3生产—库存—配送系统方面的成本研究生产—库存—配送系统方面的成本研究 .................................................................... - 2 - 3供应链成本的构成供应链成本的构成 ................................................................................................................... - 2 - 4供应链成本控制方法供应链成本控制方法 ............................................................................................................... - 4 - 4.1作业成本法作业成本法 ................................................................................................................... - 4 - 4.1.1作业成本法的定义作业成本法的定义 ............................................................................................. - 4 - 4.1.2作业成本控制的具体方法和措施作业成本控制的具体方法和措施 ..................................................................... - 4 - 4.2目标成本法目标成本法 .................................................................................................................... - 6 - 4.2.1目标成本的定义目标成本的定义 ................................................................................................. - 6 - 4.2.2目标成本法的三个步骤目标成本法的三个步骤 ..................................................................................... - 6 - 4.2.3目标成本的有效性分析目标成本的有效性分析 ..................................................................................... - 7 - 4.3改善成本法改善成本法 ................................................................................................................... - 8 - 4.3.1改善成本法的定义改善成本法的定义 ............................................................................................. - 8 - 4.3.2改善成本法的优势与局限改善成本法的优势与局限 ................................................................................. - 8 - 4.4三种成本控制法的融合应用三种成本控制法的融合应用 ........................................................................................ - 8 - 4.4.1作业成本法与目标成本法的融合作业成本法与目标成本法的融合 ..................................................................... - 8 - 4.4.2作业成本法与目标成本法融合的具体步骤作业成本法与目标成本法融合的具体步骤 ..................................................... - 9 - 4.4.3目标成本法与改善成本法的关系目标成本法与改善成本法的关系 ................................................................... - 11 - 5诺基亚公司的供应链成本策略控制分析诺基亚公司的供应链成本策略控制分析 ............................................................................ - 11 - 5.1产业链集群降低物流成本产业链集群降低物流成本 .......................................................................................... - 11 - 5.2利用地域优势合理配置人力资源成本利用地域优势合理配置人力资源成本 ...................................................................... - 12 - 5.3用自己的成本优势打价格战用自己的成本优势打价格战 ...................................................................................... - 12 - 5.4售后服务成本控制在售前售后服务成本控制在售前 .......................................................................................... - 13 - 5.5营销体系随需应变营销体系随需应变 ...................................................................................................... - 13 - 5.6标准化创造低成本标准化创造低成本 ...................................................................................................... - 14 - 6结论与展望结论与展望 ............................................................................................................................. - 16 - 6.1结论结论 .............................................................................................................................. - 16 - 6.2展望展望 .............................................................................................................................. - 16 - 7谢辞 ........................................................................................................................................ - 17 - 8参考文献................................................................................................................................. - 18 - 1引言所谓供应链，美国的哈里森（Harrison）将其定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转变为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。

问题：运用你所学的定价方法和策略，分析某企业或某产业的定价行为。

诺基亚定价诺基亚是国际上公认的知名品牌和手机行业的领导者。

但在中国市场，和别的外资品牌一样，它也曾一度被中国本土手机的价格强势竞争打压得抬不起头来。

在那段时间，每个黄金周，国产手机大规模低价放量的举动成为市场上最抢眼的亮点。

价格战、促销战也是国产品牌挑战外资品牌屡试屡爽的利器。

面对激烈的价格战，诺基亚又是拥有什么样的定价策略来保持市场地位的呢？下面将详细分析手机老大的定价行为。

一、基于需求导向的差别定价策略今天，本土品牌发现很难、也无力再去发起价格战了。

在市场上，消费者发现占据高端市场的诺基亚手机同时也将很大的精力放在低端产品（也叫入门级手机）上。

从近万元到四、五百元的价格跨度，使诺基亚囊括了高、中、低端的所有细分市场。

在高端市场，诺基亚掌握核心技术，提供高质量、强功能、强设计的产品；在低端，批量投放只具备最基本功能的手机，价格低廉得甚至连国内厂家都不敢想。

这种定价战略意味着诺基亚产品线形成了一种通吃现象：底部是低价位、大批量的货品化产品，主要扮演竞争防火墙的角色，赚取市场份额，掌握市场主导权；顶部是高价位、小批量的领先产品，主要提供利润和塑造品牌形象。

到2006年第三季度，诺基亚已经占据中国市场35%的份额，销售同比增长62.4%，稳坐行业老大的交椅。

诺基亚这种跨越不同消费群体的战略定价，关键在于对产品所传递的价值要有深刻认识，要根据消费者所接收到的实际价值（而不是产品本身所附有的价值）来计算价格。

因为每一样产品，在不同消费群体之间，所接收到的价值是完全不一样的。

同样一款手机，在某些消费者眼里，它是一种时尚，是品牌和社群象征；对另外一些人，是一种体验和功能性的商务用途；对其他人，可能就只是一部电话。

这些对产品价值的不同需求导致消费者不同的价格支付意愿。

如果厂家只是将价格控制在一个相对集中的通用区位，那么对高价值客户来说定价就过低，企业会丧失部分利润；而对低价值的顾客来说，定价又过高。