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BSC（绩效考核方式）BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
定义由来是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
二、平衡计分卡中所包含的平衡平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：1.财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。
这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
2.企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。
在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。
5.领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。
平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
平衡计分卡在国内外的应用平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard）是一种综合性管理工具，旨在通过从多个方面对企业绩效进行评估和管理，帮助企业实现长期战略目标。
该理论由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）与戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出，经过近三十年的发展和完善，如今已成为全球管理领域的重要研究领域和实践工具。
在国内外，越来越多的企业开始采用平衡计分卡作为管理绩效的手段，以推动企业管理的创新和升级。
下面将分别从国内外两个层面，探讨平衡计分卡的应用情况和效果。
一、国内平衡计分卡的应用情况近年来，国内不少企业探索使用平衡计分卡作为管理工具，推动企业管理的创新。
尤其是在金融、制造、物流等行业，平衡计分卡被广泛运用。
下面列举几个经典案例，以介绍国内平衡计分卡的应用情况和实践效果。
1. 中国工商银行（ICBC）作为国内领先的银行，ICBC在2005年启动了平衡计分卡战略管理项目。
该项目拥有四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习成长，涵盖多家分支机构的近千个管理指标。
通过平衡计分卡的使用，ICBC改变了传统的管理方式，使得各分支机构能够更好地协调合作，提高工作效率。
此外，ICBC还通过四维度的指标评价，补充完善了传统的财务指标，将其更贴近实际业务，并推进了统一的信息化建设。
2. 中国化工集团公司（ChemChina）中国化工集团公司是国有大型化工企业，2014年开始使用平衡计分卡作为战略管理工具。
每年，ChemChina集团制定新的管理指标，以测量该组织在财务、顾客、内部流程和学习成长方面的绩效。
通过绩效分析和绩效管理，ChemChina提高了企业的质量和效率，并加强了企业效益管理体系。
3. 浙江君正集团浙江君正集团是一家生物医药研究和生产企业，自2012年以来，该公司采用平衡计分卡作为绩效管理的工具。
君正集团通过制定财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标，运用连续优化和保持封闭外部的动态战略，实现了业务管理的创新。
平衡计分卡的相关理论与实践平衡计分卡的相关理论与实践1992年，美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴方案公司总裁诺顿共同创制了“平衡计分卡（Balanced score card）”，其初衷是针对此前企业在进行绩效测评时过分关注财务指标而导致的经营管理行为短期化的问题，提出的一套解决方案。
但是随着企业实践的深入和理论研究的深化，平衡计分卡的理论和实践意义已远远超越了创制者的原始想法。
一、平衡计分卡理论的创立（一）平衡计分卡的提出平衡计分卡是在1987年ADI公司（美国的一家中等规模的半导体公司）实践的基础上，经卡普兰和诺顿进一步的实证研究后加以提炼改进，于1992年提出的。
最初的平衡计分卡主要是作为一种战略分解的框架而被使用和认识的，尽管其创制者一再强调其战略管理工具的功能。
此前，企业普遍将财务指标作为衡量其业绩的唯一指标，这就导致企业的管理层过度关注短期财务绩效，不进行长期发展所必须的投资，甚至损害长期发展的基础，结果导致企业未来的财务健康和盈利能力无法保证。
针对这种情况，卡普兰和诺顿提出以包括顾客、内部流程、学习与成长角度的非财务指标，弥补单纯财务指标在进行绩效评价时的不足，通过维持短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、滞后指标与导向指标、内部业绩指标与外部业绩指标的相对平衡，保证企业的持续健康发展。
这正是创制者的初衷。
（二）平衡计分卡的基本原理平衡计分卡的核心思想是：通过从具有逻辑因果关系的四个角度对企业战略的考察，确定战略的驱动因素和相应的举措，并制定相应结果的考核指标，从而实现对整体战略的科学把握。
同时，通过对各角度内容在各部门及其内部的层层分解，把企业的战略目标和短期行动联系了起来，进而实现了企业对战略执行的有效管理。
在确定企业级的业务目标时，将企业战略从四个角度分解，即财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与成长角度。
在分解时可按如下提示结合企业实际确定战略驱动因素、举措及相应考核指标。
顾客角度：顾客如何看我们？顾客对我们的产品和服务有怎样的期望和要求？此角度的关注点为，对顾客有意义的交货或者产品上市时间、产品的质量、性能与服务、成本等。
内部流程角度：为满足顾客的需求我们必须擅长什么？要回答这一问题需要通过源于顾客角度的业务流程分析，有针对性地确定改进内容和方式并设计考核指标。
常用的指标有生产周期、返工率等。
学习与成长角度：为使公司价值持续提升，公司需要做哪些能力的提升？通过从该角度考察战略，企业可以明确自己的成长哲学，并确定那些对企业的未来发展起驱动作用的因素，并以一定的措施保证其实现。
常用的指标有新产品开发效率、工艺改进速度、培训参与度等。
财务角度：公司如何满足股东？关注的应是利润的实现与增长情况及现金流等。
这一角度的指标用以衡量企业的短期经营业绩，以保证现期的经营与长远战略目标一致。
另外，四个角度又通过内在的因果驱动关系联系起来，即财务目标的实现需要以完善的业务流程对顾客提供合乎其要求的产品和服务，而这些又有赖于企业的不断创新，其关系如图中箭头所示。
以战略为核心，基于以上四方面的战略目标驱动因素的分解，至少带来了如下好处：企业高层在日常管理决策时更具发展眼光；由于绩效指标少而精从而更易被把握；四个方面的权衡避免了次优选择。
可以说，企业战略在以上四个方面的分解体现了企业的经营管理哲学。
但平衡计分卡的亮点并不仅限于此，它的另一个亮点就是通过战略在组织内部各层次的分解，使得各岗位的员工对企业战略的实现方式及其对自身的要求更明确。
平衡计分卡实现这一过程所依赖的是指标之间的逻辑因果关系。
尽管理论界对此表示质疑，但多数企业实践的结果对这一做法的科学性还是支持的。
（三）平衡计分卡实践层面的补充可以说平衡计分卡的提出不仅是企业业绩测评的一次革命，更是企业管理思想的革命。
但是如何使平衡计分卡在企业管理实践中得到有效运用仍然是一个有待解决的问题。
比如，如何科学地在各角度分解战略，如何将战略通过逻辑因果关系变成每个员工可以把握的日常工作行为。
这里最关键的是如何使战略基于平衡计分卡的分解与企业实际高度匹配。
为了确保平衡计分卡在实践中被正确地使用，卡普兰和诺顿共同提出了有效实施平衡计分卡的四个管理程序，即说明愿景、沟通与联系、业务规划以及反馈与学习。
具体内容及其关系如图2所示。
需要说明的是，这四个管理程序并不只是执行一次，而是一个多次循环的过程。
周而复始的行动，使得在基于平衡计分卡的战略管理体系稳定为公司整个管理体系之前，确保该体系科学合理地与企业内外部的环境相匹配。
并且，在多次执行该管理程序的过程中，企业员工增加了对战略的了解和认同度，从而更有效的将战略转化为自己的工作行为。
二、对平衡计分卡的再认识2003年《哈佛商业评论》在庆祝自己80岁生日时，评选出“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第2。
Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统。
Brain & Company调查也指出50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业绩效评估手段。
可见平衡计分卡在欧美地区传播较为广泛。
反观我国，由于引入时间晚，加之国内企业的管理实践还很有限，所以平衡计分卡的运用相当滞后，仅有少数企业在尝试。
平衡计分卡的总体应用虽然很广泛，但在理论界和实务界，对平衡计分卡的效果、应用的障碍、适用条件等的讨论却从来没有间断过，所以，很有必要对平衡计分卡的相关理论和实践进行重新审视。
（一）对平衡计分卡的基本认识综合前人研究成果和实践经验，对平衡计分卡的认识基本上可归纳为以下两点：首先，平衡计分卡是一套科学的业绩评价体系和思想。
它通过四个方面的相对平衡，可以保证长期目标与短期绩效的统一，从而可以保证企业的持续健康发展。
其次，平衡计分卡有助于建立科学的战略管理体系。
通过四个管理程序的循环进行，使得战略能够通过基于平衡计分卡的逻辑因果关系链层层分解，从而将企业长期战略与当前行动有效的统一起来，保证了战略的有力执行。
（二）平衡计分卡在实践中的难点探析总体来说，理论界对平衡计分卡的质疑不在其本身所体现的管理思想上，而在于这些思想如何在实践中得到贯彻。
具体说来主要有以下几个方面：第一，对平衡计分卡四个角度的理解。
在理论研究和实践中，人们往往对平衡计分卡各个角度指标的选取上存在分歧，特别是客户角度、内部流程角度、学习与成长角度等非财务指标。
比如对于“按时交货率”和“新产品销售占比”，有的学者将其视为客户角度的指标，有的学者则认为这是内部流程角度的典型指标，类似的例子很多，这里不一一列举。
由于对平衡计分卡各维度的认识模糊，所选指标与企业实际不能很好匹配，造成企业运用平衡计分卡设计的业绩测评指标不能科学反映企业战略，最终导致企业测评体系的低效甚至无效。
第二，因果关系链的确定。
前面我们已经对平衡计分卡的因果驱动关系有所涉及，可以说因果关系链是应用平衡计分卡对战略进行管理的基础和依据，各层次各角度指标构成的因果关系网络体现了企业战略的实现路径。
但是有一些学者对所谓的因果关系提出批判，他们认为很难在实践中找到确切的证据表明指标之间的因果驱动关系，而实践中那些所谓的因果关系链仅仅是人们通过推理得出的逻辑关系。
所以，基于平衡计分卡的由所谓因果关系链构成的战略执行体系的科学性就理所当然地受到质疑。
第三，指标在分解中存在困难。
平衡计分卡之所以能够有效地把企业战略与普通员工的行为联系起来，就是因为战略目标能够层层分解到每个部门和普通员工。
然而在实践中，有的指标很难分解到下级的某一个独立部门，常常出现的情况是几个下级部门共同分担上级的某个指标。
一些学者认为，这样势必削弱指标对各部门评价的有效性，从而失去了相应目标的可控性，也就大大限制了平衡计分卡的实用性。
另外，在进行部门级和员工级的业务目标和考核指标的分解时，是由上一级的目标出发分解到下级各部门或个人呢？还是就每一个部门或个人再进行四个角度的分解？究竟哪种做法更科学，在理论界和实务界还有分歧。
本文认为，这些争议源于对平衡计分卡的误解和理论与实务之间的鸿沟。
首先，这些争议出现在理论界是很正常的，因为理论追求的是普遍适用性，他们希望平衡计分卡作为一个通用的模版出现，而不需要对企业有多少了解就可以方便地解决企业的战略管理问题。
但是正如平衡计分卡的创制者一再强调的，平衡计分卡并不是一个在某企业或行业通用的模版，而仅仅是一种管理思想，在运用时必须结合企业的具体经营实际。
所以，从某种意义上说，企业采用的具体指标的独特性，可能恰恰是正确应用平衡计分卡的结果。
其次，目标与其考核指标是有区别的，考核指标是对目标的实现结果进行衡量的标尺，因而可以是直接的也可以是间接的，企业在选用时可根据企业的具体情况而定。
学者们在各角度指标选取上的分歧很大程度上源于对目标与考核指标的混淆。
再次，基于平衡计分卡的战略目标的层层分解是以企业的经济哲学为基础的。
所谓企业的经济哲学就是企业的使命、战略、技术、运作方式、文化等，这些是企业在长期的经营实践中总结归纳出来的，因而也是经过实践锤炼的。
企业的经济哲学正是因果关系链的内在依据。
最后，在进行指标分解时，固然难以将上层指标分解为各下级单位或岗位能够独立负责的指标，但是完全可以根据管理的系统性原理通过其他系统性的指标加以补充，从而实现对业务目标的控制。
而对于如何在部门与个人层面进行分解的问题，本文认为，应从上一级的目标入手，根据内在驱动关系逐层分解到该级的各个单元，这样可以较好地保证由上而下的因果驱动关系。
而从每个单元出发基于四个角度的分解方式实际上破坏了上下级的因果联系。
综上，我们可知，平衡计分卡在实践中的难点恰恰是对平衡计分卡的正确理解和对企业自身经营管理方方面面情况的透彻把握。
（三）平衡计分卡在实践中的成功因素实践证明，平衡计分卡的应用并不总是能够成功，理论界的研究表明，基于平衡计分卡的管理体系能够成功建立并达到预期效果需要如下条件的支持：第一，有明确清晰的战略。
我们已经明确，平衡计分卡并不仅仅是绩效考核的工具，更是战略管理的工具。
因此可以说，企业确立明确清晰的战略是应用平衡计分卡的前提。
第二，与战略相匹配的商业模式和相应的完整组织架构，并且在此基础上实现业务流程的科学化。
这是基于平衡计分卡的目标和指标分解的必要准备，在很大程度上决定了平衡计分卡在实施过程中的难易程度和效果。
第三，畅通的信息系统。
由平衡计分卡在实施时的四个管理程序来看，战略的宣传和绩效的评价反馈都要求高度发达的信息系统，而且应用平衡计分卡进行绩效考核也需要强大的信息系统的支持。
一些大企业的经验表明，成功地平衡计分卡的实施都需要IT系统的辅助。
第四，自上而下的广泛参与。
平衡计分卡是实现企业战略与员工日常工作行为相统一的工具，因而获得员工的理解和认可是战略执行效果的重要保证。
