毕业设计作品课题名称某公司的管理费用的优化方案设计姓名张三班级201X级会计X班专业会计专业系部财经系实习指导老师王五院内指导老师李四提交时间： 2019 年 5 月 10 日目录一、企业简介 (1)二、调查概况 (2)（一）调查时间、地点 (2)（二）调查目的 (2)（三）调查对象 (2)（四）调查方法、调查人员 (2)三、清三众连接器厂成本管理存在的问题 (2)（一）缺乏管理的意识观念 (2)（二）管理管理缺乏真实性 (3)（三）成本管理的范围受限 (4)四、完善乐清三众连接器厂成本管理的措施 (4)（一）引入科学方法 (4)（二）明确管理方向 (5)（三）加强成本与质量的协调性 (5)参考文献 (6)于全球竞争变得越来越严重，给中小企业的发展带来了很多不确定性，企业必须要在发展中寻找适应的生存空间。
知识经济的到来不仅改变了现行的成本会计环境，而且改变了现行的生产管理模式。
在经营管理上要全面决策和管理管理，而不是专门的职能管理，因此就需要将目标放到更远位置上，这种变化将为带来一系列的转变。
企业就需要结合成本会计理论和实践的需要，打破传统的思维模式，严格对成本进行科学有效的控制，降低生产成本，重视成本管理的问题，特别是在战略层面上的考虑，需要采用作业成本法等现代成本会计方法，使企业在市场上立于不败之地激烈的竞争，并为其发展战略的实施奠定了坚实的基础。
因此，摆在中小企业面前的一个重要问题就是如何加强企业的成本控制，而要达到这一目的就必须高度重视企业在成本管理中的管理。
乐清三众连接器厂生产成本管理的现状分析一、企业简介三众连接器厂位于中国浙江乐清市，成立于1994年。
三众连接器厂主要生产射频同轴连接器[2]，有近30个系列，2000个品种，主要产品有国际SMA、SMB、SMC、MCX、MMCX、CC4，SSMA，SSMB，SSMC，BNC、TNC等产品系列均符合iec169，MILC - 39012，DIN。
公司已成为标准化运营、航天、电信、通信、仪器仪表等安防行业的主要供应商之一。
三众连接器工厂是专业生产、加工、销售射频同轴电缆元器件及连接器的专业厂家。
公司的年营业额700万元/年- 1000万元/年；公司通过ISO 9001管理体系认证，员工数量超过百人；是一个典型的中小型制造企业。
图3.1是三众连接器厂职位分配图：图1.1 三众连接器厂组织架构图二、调查概况（一）调查时间、地点1.调查时间 2019年1月-2019年4月2.地点：乐清三众连接器厂（二）调查目的了解乐清三众连接器厂传统渠道费用管理问题对其管理费用问题进行优化。
（三）调查对象乐清三众连接器厂财务报表（四）调查方法、调查人员采用实地走访对乐清三众连接器厂会计人员进行调查。
三、清三众连接器厂成本管理存在的问题（一）缺乏管理的意识观念1.成本节约在现在企业成本管理中占很大比例工厂的原材料价格高，因为很多产品都是小批量的订单，原材料采购量较大，原材料价格成本也相对较高，直接导致生产成本的增加，资源的稀缺性是客观存在的，因此，一些原材料采购周期产品长，当有大批量的订单时，企业的原材料就会显得不足[3]。
一方面，有时对于重要的客户订单，原材料采购会很高，导致生产成本上升；另一方面，是多品种产品的生产，加工周期长，半成品所造成的积压资金，生产管理成本处于困境中。
材料的质量直接影响到生产成本，不仅直接影响到购买资金，而且也不利于劳动力的使用，因此，控制材料的质量是完善成本管理的关键。
所以生产成本管理不仅是企业内部管理的核心，也形成了企业自己独特的核心竞争力，是在市场竞争的“秘密武器”[4]，为企业提供具有价格竞争力的产品，企业才能在激烈的市场竞争中生存的条件。
因此，每个企业的生产成本管理是非常重要的，企业都在试图找到一种方式来管理生产成本一般包括直接材料、直接人工和制造费用。
据相关调查显示，直接材料成本约占生产成本的42%，制造成本约占40%，直接人工成本约占18%。
直接的材料成本占了生产成本费用的一半以上，因此直接材料的成本控制应该是一个重点改进，并成为影响企业成本节约成本的主要因素。
2.管理者和员工成本管理意识淡薄通过调查发现，三众连接器工厂管理者由于企业对成本管理的重视度严重不足，导致员工对企业资金管理理念意识欠缺，管理松散，会计管理不真实；财务人员不积极，不严格执行会计准则，甚至虚假成本会计的出现，掩盖真实的业务财务状况。
[5]一旦企业成本管理出现问题，就不能反映企业的实际投资情况，不能准确计量企业的实际收入和利润率，这将严重影响企业的整体发展。
现有的企业管理相对盲目，除了保持企业的基本管理正常运作，对于成本管理上也没有明确的目标。
企业没有事前成本预测和系统成本决策，没有遵循成本控制目标。
在成本管理中，因为制造企业仍采用手工管理方法，所以不能满足计算精度和时效性管理的需要，而只注意到成本管理和生产阶段，对于管理和设计过程中的成本缺乏足够的重视。
三众连接器厂目前的生产流程是订单生产，大部分属于多品种多批量生产，在成本控制上依然是传统的成本控制方法，该公司已经历了超过10年的发展，大部分设备已从手工生产向现代化生产机械[6]，自动化设备，但直接成本占总成本的比例越来越大，加上劳动力成本上升。
这样的前提下，三众连接器厂成本控制还停留在过去，在模糊状态下对成本会计进行智能分配，所有公司的员工并没有基本概念和成本控制意识，企业内部的生产部，采购部与生产之间的联系并没有做到位。
没人知道这种说法的成本管理，这导致采购成本高，对其重视度不足。
由于生产和销售的企业，三个重点连接器厂过于强调产品销售，而忽略了生产能力过高或过低，这使得营销和生产成本不合理。
在和基地的执行中是薄弱的，在从其有效性和成本控制直接相关的纠正措施的实施成本分析，由于错误的想法和执行力弱，使得很多工作的形式出现问题，最重要的是要落实检查措施以后的问题，这是由执行不力的错误引起的，进而影响企业的成本改善。
（二）管理管理缺乏真实性企业信息失真的成本，管理信息虚假主要是指企业通过不正当手段，随意增加或减少所产生的成本，人为地增加或降低成本，以实现利润的控制，控制利润和损失的变化。
乐清三众连接器厂在绩效管理的具体成本信息失真的两个方面[7]：（1）失真的成本，故意歪曲了企业的成本，造成不合理的成本管理现状，通过各种形式的替代支出的合理的法律费用，不符合企业的利益需求，甚至为了一己之私损害公司的利益。
（2）扭曲成本的处理，虽然内容本身的成本是合法的，但在处理会计数据不实，故意扩大或降低成本，反过来，摊位或预付费用少，上报不符合实际情况中的数据，以及通过代扣、预付账户等来调整成本。
（三）成本管理的范围受限从作业成本控制的概念上来看，成本计算对象是多层次的，它不仅是最终产品的成本对象，也将资源运营，运营中心、制造中心视为成本管理对象，产品成本占总成本支出的合理性强调，在全过程控制下的成本控制，不仅包括生产成本的控制，还包括产前和产后费用[8]。
三众连接器厂财务部成本会计方法只局限于表面，在显性成本太多的重视，而忽略了采购和销售的间接成本之间的关系，使行政管理和经营活动，不在成本发生的各个环节进行分析。
由此产生的会计偏差不能及时提示业务人员给予无价值的订单，订单所造成的利润不能正确的显示出来，同时对于业务部门的成本控制也形成阻碍。
四、完善乐清三众连接器厂成本管理的措施（一）引入科学方法作业成本法是一种基于作业成本法的会计管理方法，它被认为是产品的消费操作、资源的操作和消耗。
分配间接成本，相应的工作动机的基础，如果分配基础，传统的成本方法是单一的，所以作业成本分配基础可以用许多来形容。
作业成本分配的间接成本，建立了大量的“同质性”的间接成本[9]，这些间接成本的成本为驱动。
例如开工准备，机插件，手动插件等单元操作，可以作为驱动因素有助于增加成本，根据驱动因素的间接成本集合的形成，如项目准备成本，机器成本的插件，和手动插入单位成本。
这时这些间接费用的分配基础是开始准备基础的品种或批次的成本分配，并手动插入单位成本的基础上分配的插件数量。
随着经济的发展、科技的进步；乐清三众连接器厂正在由一个传统的代加工企业转型为一个具有自己知识产权、生产产品品质高、技术含量高、先进管理技术的高新科技企业。
根据作用成本法的管理原理，作业成本法跟适合三众连接器厂这样转型的公司。
（二）明确管理方向除了高内部固定成本外，三众连接器工厂的问题还在于增加外国竞争和收入波动。
面对激烈的竞争，在三众连接器生产厂建立成本控制系统应该是竞争优势，不应局限于内部控制。
为了提高成本管理的效果，我们还必须运用战略成本管理的思想来提高企业在市场中的竞争力。
首先，我们定义战略定位。
在上述情况下，不可能简单地降低成本以控制成本，而是将成本信息转换为周期，充分了解公司的成本结构，控制和改善成本行为。
企业应将成本控制范围从国内活动扩大到外部活动。
同时，成本控制的时限从日常控制增加到战略管理，成本控制的进度也得到了扩展。
其次，战略规划。
公司必须根据内部资源，外部环境和目标要求完成核心战略和实施计划。
基于明确的战略成本控制制定战略成本控制目标。
第三，通过价值链来分析成本因素。
使用价值链分析，公司可以获得有关成本分析的准确信息，并且可以使用环境分析来确定战略成本控制的方向。
通过对价值链的分析，找出影响成本的因素，找出影响战略目标的各种因素，并结合上述两点来明确企业的具体内容，以控制成本，实现目标成本管理的控制。
（三）加强成本与质量的协调性在产品质量方面，企业必须抵制低生产成本，以及承受提高产品质量的成本，在降低成本的过程中促进产品质量的提高。
为了在降低成本的过程中提高产品质量，企业必须实施产品设计和生产质量，促进企业的经济分析，深化内部控制成本，探索内部潜力，提高产品质量，通过成本和合理的质量协调降低成本企业的效率，然后实现成本控制的最终目标。
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