管理学案例集

1.4. 案例分析5例与参考答案

1、 李刚的困惑

李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

1） 请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。

2） 如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？

参考答案：

1） 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。

2） 要吸引和激励处于这种需要的员工，者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。

6. 组织

案例一: 斯隆的组织革命

1921年，被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆为了提高公司的竞争力进行了组织机构的改革，提出了“集中政策、分散管理”的事业部制，这是一次管理体制的伟大变革，它是以组织机构形式固定下来的决策与执行的专门化的纵向分工。分工，同时意味着分权，因此，这又是一次集权与分权之间的组织革命。斯隆革命提高了组织效率，但也留下了没有回答的问题。

1、通用汽车公司的管理史，集权与分权的平衡

通用汽车公司的管理史，实际上是试图在不断变化发展的工业环境之中，设法在集权和分权这两个极端之间达成相互平衡的领导体制发展史。

通用汽车公司最初采用的是分权制。杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司，并且允许它们的经营管理一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个业务单位均可处置管理的现金，所有收入都存在本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销。公司没有直接收入，也没有实在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。如果公司需要用现金来支付股息、税款或其它费用，那么公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。但是，各个单位均希望保持尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向上级汇报手头现金余额的伎俩。因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以此决定他能向这个部门索取的数额。他得去找到这些部门的负责人，先讨论一些其他的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。他们永远会对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。

分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。但是，它也能引起某种现实的危险，这些决策有可能只是根据某一特定工作部门自身的最佳利益作出的，而对公司整体上的最佳利益却未予以考虑。由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效地作出全部现金的决策是件伤脑筋的事。事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”了，通用汽车公司的组织科是一盘散沙。

案例一

准确决策与盲目投资

思考题：

1. 决策包括那些基本活动过程？其中关键步骤是什么？

答：（1）决策包括那些基本活动过程？决策作为一个过程，包含以下步骤：①诊断问题（识别机会），决策者必须知道哪里需要行动，因此决策的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际情况和想要的状况偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。②明确目标，目标体现的是组织想要获得的结果。所想要的数量和质量都要明确下来。③拟定方案，一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。④筛选方案，确定拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优方案。⑤执行方案，管理者要明白，方案的有效执行需要足够的数量和种类的资源作为保障。⑥评估效果，管理者要对方案进行不断的修改和完善，以适应变化的形势。连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期分析。

（2）其中关键步骤是什么？关键步骤是明确目标和筛选方案。明确目标，在决策过程中指导着决策的过程，为决策提供方向。筛选方案，起着承上启下的作用，一方面将决策前期工作应用于筛选的具体过程，另一方面，选择指导方案选择后的具体操作。

2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：（1）对信息的分析和处理方式，郑丙坤出任禹州市建筑卫生厂厂长时，面对停水停电停工资的严重局面，认真分析了厂情，果断决策，1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”，郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情的基础上做出继续做中级瓷砖的选择。而河南省清达陶瓷公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，致使元气大伤，债台高筑。

( 2 ）两个重要任务对待问题的不同表现，禹州市建筑卫生陶瓷厂厂长邓炳坤在发现企业的线性问题后，果断决策实行治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3 /

4 , 充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。在面对众多企业赶潮流，生产高档卫生磁的时候，不跟风，根据市场需求扩大原有中的卫生磁市场，实现了销售收入的巨幅提升。而河南省洁达陶瓷公司则为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700 万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，结果导致投产后公司生产一直处于亏损状态。

1 下属是上司的朋友该怎么管?

如果你的下属和你的上司是朋友，你做何对应？

怕了？躲了？还是该出手时就出手？看看这位经理人的故事吧。

这位下属有背景„„

张凯(本文人物均使用化名)是公司的部门经理，最近他遇到了一件非常头疼的事儿：下属王臣总是故意和自己作对。王臣在公司工作了多年，也是比较有竞争力的部门经理人选。而更麻烦的是，王臣是自己上司陈副总的“亲信” ，而且陈副总的爱人又和王臣的爱人是老同学„„

而张凯与王臣的恩怨，还要从头说起。

去年，公司采取了360°考核制，在任命干部时要考虑到部门员工的意见。由于张凯为人积极、热情又很谦和，因此与同事的关系相处得非常融洽。而王臣呢，虽然在领导面前是个红人，但是在员工中却不太受欢迎。因此，张凯被任命为部门经理。

耿耿于怀的王臣开始还是面服心不服，工作上虽然是马马虎虎，但是还没出什么大问题。而后来，则演变成了工作上时常出问题，甚至是明摆着就和张凯对着干。

还有一点很麻烦，就是在落选后，王臣更是总去找陈副总诉苦叫屈。于是，走了上层路线的王臣更是难于管理。 2 张凯了解到这重重问题后，就更是头疼了。虽然陈副总是有名的好脾气，对自己也没有表现出任何不满的态度，但是自己还是有压力。从不善于甚至耻于玩弄权术的张凯，面对拥有背景的王臣又该怎么办呢？

还以其人之道？

张凯开始也想干脆以其人之道还治其人之身，自己也走走上层路线，和老总搞搞关系，况且自己也不是没有“资源”——自己和老总是同一所大学毕业的校友。不是有专家说过，要想保护自己，就得和掌握你上司命运的人交朋友吗？即使是有事没事的往老板那儿多跑两趟，哪怕什么也不说，对王臣也能起到敲山震虎的震慑作用。况且，公司管理追求扁平化，越级汇报也不会有太大的罪过。

但是张凯反过来推翻了自己这个念头：“我不能以牺牲自己的形象来对付不好管理的员工，况且这也是对陈副总权威的藐视。我要想在员工中树立和保持威信，绝对不能违背职业操守。我作为部门经理，有责任给员工树立职业榜样。”