并购后的重组与整合

第八章 并购整合

引言： “手术过后的危险期”

波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的一项研究发现，只有低于20%的公司

在收购目标企业之前，考虑过两家机构的整合步骤。目标公司在成功地和收购方实现整合之

前，收购的价值形成仍然是潜在的。成功的收购所带来的欣喜若狂和激动不已的心情平静下

来之后，收购之后的整合过程就在一个冰冷的起点开始了，整合的质量决定着合并后的企业

是否能渡过“手术后的危险期”。

第一节 整合概述

在对“财富500强”公司进行研究后，波特（Porter，1987）指出，由于并购后双方大

多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新

剥离了出去。而玛莎管理咨询公司也认为，公司有效地实施并购后的整合管理可以提高50%

的并购成功几率。所以，并购实践告诉我们，并购后整合是并购双方完成并购谈判，达成并

购交易之后面临的首要而具体的任务，是决定并购成败的重要环节。并购后的整合效率直接

决定了并购预期协同效应与现实协同效应之间的差异，是并购后企业实体良性运营、实现战

略愿景的必要条件。因此，如何制定适当的整合策略，确定正确的整合范围和整合重点，并

针对具体的整合内容有效地实施整合方案就成为并购后整合要解决的主要问题。

一、并购后整合的含义

企业并购后整合（Post-merger Integration，PMI）是指当并购企业获得目标企业的资产

所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业

资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运

营。

按照理论出发点的不同，国外对并购后整合的研究基本可分为三个学派：战略学派、组

织行为学派和过程学派。 二、并购后整合的风险

科尼尔（Kearney）顾问公司分析了并购失败的原因，认为在并购的整个过程中充满了

风险，风险一旦失去控制就会导致失败。许多企业实施并购的时候非常重视并购前的分析、

财务设计以及与对方的讨价还价，因此这一阶段的风险就相对比较低，而并购后的整合就构

成了并购整个过程的最大风险。并购整合风险的来源在于整合的复杂性。并购整合涉及企业

活动的所有方面，而且管理者在整合期间所遇到的挑战（如表7-1所示）大多是平时所碰不

到的，这就使得整合成为一项复杂的任务，往往需要采取不同的方法来应付。

表8-1 管理上的挑战与复杂的环境因素

管理上的挑战 复杂的环境因素

应对过于勉强的最后期限士气低落

实现艰巨的财务目标 信任度降低

以有限信息快速重组 生产效率下降

各种不同制度与机构的合并广泛弥漫的不确定性

留住重要的员工极度竞争

保持足够的交流 文化冲击

机构的搬迁与合并谎言

政治策略与职位安排

热衷的新闻媒体

资料来源：Price PMerger， McGraw—Hill，1997

ritchett：After The

三、并购后整合的战略意义

创造价值的源泉

并购整合之所以如此关键，其本质在于并购整合过程中的能力管理是并购价值创造的源

泉。 创造价值的方法

企业的战略、文化、人力资源、流程（包括结构、系统、规则、程序等）在企业的演进

过程中都可能发展成企业的核心能力或核心能力的载体，至少它们都是影响或决定企业经营

业绩的重要能力要素。因此，对这些要素的整合和管理应是并购整合过程中能力管理的基本

领域。企业战略、文化、人力资源、业务流程等各个领域的整合都必须关注的、具有共性的

三项根本性任务是：能力的保护、能力的转移与扩散及能力的发展。

第二节整合策略

热点透视8-1：整合---中国企业的软肋

中国进行兼并合作的

企业提出“忠告”，指出中国企业在进行兼并后，整合和管理的能力仍十分有限，告诫德国企

业应谨慎从事。

据不完全统计，目前在德国大约有600家中资企业，总体投资达到2亿美元，这种投资

的势的发展却“不甚理想”。如曾因收购德国道

尼尔飞机公司而在欧洲轰动一时的德隆欧洲公司已经破产；而

咨询公司中国区副总裁吴琪特别指出，企业文化的整合是在并购后整合

过程

战略依赖性需求

低 高

（高低） 保护型整合 共存型整合

2004年底在柏林举行的德中经济峰会上，德国政府对德国有意同

头还在以极快的速度增长。但中资企业在德国

TCL集团收购的德国施耐德

电视机公司，也传出从明年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息。

罗兰·贝格管理

中最困难的任务。因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。“中

国企业海外并购面临企业文化差异挑战。”

事实上，并购后的整合能力，恰恰是中国企业的“软肋”。

一、并购后整合策略的类型 控制型整合 完全整合

完全整合

共存型整合

保护型整合

以何种方式实施企业的整合，主要取决于两个重要的因素：一是并购双方

企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际

上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择以上的某一种模式，通常是对不同的内容采用不

同的模式进行整合。

合实施

对整合过程进行有效的安排

实现快速资源转移。

合程度：财务型并购、营销型并购、生产型和产品型并购、战略型并购。

实务连接8-1：宁高宁整合“大中粮”

2006年3月17日，国家国资委宣布，国内最大的两家国有粮油流通企业——中国粮油 图8-2

控制型整合

企业并购后，

二、并购后整

前文已指出，实施并购的目的不同，并购双方的战略赖程度与组织独立程度不同，决定

了并购企业采取的并购后整合策略不同，而不同类型的整合策略也有着不同的具体措施。

并购战略意图要明确

依据并购双方的战略联系纽带和并购双方的企业规模，实行整合管理的重点范围及其整食品”）和中谷粮油集团公司（下称“中谷粮”）——目前已获国务

院批准，正式合并重组。

第三节 整合内容

热点透视8-2：艰难的整合

全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，

大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack Prouty先生在总结当

今并的并购后企业未能实现期望的商业价值，70

％失败源于并购后的整合过程。

战略整合包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。

[案例]1986年美国联合航空公司以7.5亿美元的价格收购了泛美航空公司的太平洋航线，虽

然联合航空公司以前只经营一条西雅图——东京航线，但把在太平洋这一奇特旅游市场获得

的经验引入了新购入的航线。

务活动合并，包括相同的生产线、研究开发活动、分销渠

道、生产、服务活动，并协调各种业务活

动的衔接。

在管理上的一体化与整合。

[案例]台湾统一公司收购美国万哈姆（Wyndham）饼干公司动机之一，就是希望引进该公司

良好的配销制度。 集团有限公司（下称“中粮

在

购的70／70现象时指出：当今世界上70％

并购后整合的内容大致可以分为以下六个方面：

一、战略整合

二、业务活动整合

业务活动整合是指要联合、调整和协调采购、产品开发、生产、营销、财务等各项职能

活动。并购后的企业可以将一些业

促销活动等，同时放弃一些多余的活动，如多余的

三、管理活动整合

管理活动整合是指并购企业制定规范的、完整的管理制度和法规，替代原有的制度与法

规，作为企业成员的行为准则和秩序的保障。一般情况下，并购企业均将优秀的管理制度移

植到目标企业，以求与目标企业管理活动整合的程度也随并购企业并购目的不同而应有所区别。

随着并购双方业务活动与管理活动的整合，双方的组织机构也会发生变化。并购完成后，

并购企业会根据具体情况调整组织机构。并购企业有时把目标企业作为一个相对独立的整体

加以管理，有时又可能将目标企业进行分解，并入本企业的相应子系统。在调整组织机构时，

并购企业要注意目标统一、精干高效，使权责利相结合、明确相应的报告与协作

关系

Z 人事整合是影响并购效率的重要因素

人才是企业最重要的资源之一，尤其是高层管理人员、技术人才与熟练工人。并购企业在

人事问题上一定要谨慎做到并购双方在人事上的一体化，防止因人心浮动而降低生产经营效

率。

[案

3、 “平滑过渡、竞争上岗、择优录用”。

六、文化整合

行为准则、典型和仪式等。企业文化具有个性化、一贯性

和隐含的控制性等特征。

情况。在该种情

况下，企业文化的适应性程度高，并购企业能极为有效的发挥文化协同作用。 四、组织机构整合

分工协作、

，建立高效率的，融洽的、有弹性的组织机构系统。

五、人事整合

例分析]日联银行罢工潮

Z 人事整合是影响并购效率的重要因素

[案例分析]台湾宏基电脑公司收购美国生产微型电脑康点公司失败案

Z 进行人事整合的步骤

1、首要考虑留住目标企业人才。

2、在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。

Z 企业文化的涵义

企业文化是指企业在长期生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共有价值体系，

包括企业成员共同认可的价值观、

Z 并购中企业文化风险类型分析

1、“相容型”用来描述并购企业与目标企业文化差异性小且容忍度大的