Gucci品牌故事

“我宁肯在劳斯莱斯轿车上哭泣，也不愿意快乐地骑着一辆自行车”。 ——毛利齐奥 ·古奇的

前妻帕特立奇亚·雷贾尼·马蒂内丽

古奇品牌濒临灭绝的边缘起死回生，应归功于品牌的控制、管理的技巧和格守原则的精神：

独特性和高质量。

古奇这个意大利佛罗伦萨传奇般的品牌，以生产昂贵的手提包和休闲鞋而闻名于世，而它

一度也曾经陷入低谷。 20世纪50—60年代，由于杰奎琳·肯尼迪和伊丽莎白女王等名人都穿戴 古奇的产品， 使得该品牌名噪一时。到了70—80年代，由于管理不当 ，古奇品牌失去了往 日的辉煌，时常浮现在不少垃圾产品上，市面上甚至浮现了“古奇”牌卫生纸，尽管这种情况 大多未经公司的授权。经历了可能是有史以来的最大的拯救努力之后 ，古奇重新恢复了引 领时尚和倍受尊重的地位。现在，古奇仍然是时髦一族顶礼膜拜的身份的象征。

1881年出生在佛罗伦萨的古齐奥·古奇离开了穷困的意大利，来到伦敦，在高级饭店萨沃伊

饭店当了一位电梯工。在酒店工作的上上下下的日子里 ，古奇亲眼目睹了世纪更迭之际的

上流社会生活状况 ，而且渐渐地爱慕上了那种生活方式。古奇返回了家乡佛罗伦萨， 将挣

到的英镑兑换成一大卡车的意大利里拉，并于1921年开设了自己的皮件加工厂。

古奇以前店后厂的方式生产和销售手提箱、手提包、马具等产品。由于产品质量过硬，商

店的规模逐步扩大。古奇觉得如果他的产品能够树立一种高档消费品的形象 ，也许公司从

中受益。于是，他精心编造了所谓家族史，对外宣称古奇家族从前就是专门为佛罗伦萨的 王族生产专用马鞍的。 1937年，古奇在乎大利中部的亚诺河畔开设了一家更大的加工厂。

此时，古奇的产品已经采用了统一的商标，一个融合了马、马嚼子和马蹬的图案。一年后，

古奇在罗马开了一家商店，开始在城市的繁华地段推销他的产品。

墨索里尼当政后，意大利卷入了战争，皮革严重短缺，所以古奇开始在产品中使用大麻、

亚麻、黄麻和竹子等材料。他让自己的儿子们——阿尔多、瓦斯克、乌戈和鲁道夫等——

开始介人公司的经营。战后，意大利风格的时尚用品风靡全球，因此诞生了一批古奇经典

产品，如竹子提把的皮包，著名的休闲鞋和领带等， 特殊受到格利斯·凯利等明星的爱慕。

战后，鲁道夫在米兰开了自己的商店。 1953年，古齐奥去世1年后，鲁道夫又在曼哈顿开

了此外一家新店。 此间，公司将商标更换为封闭的大写G，配以红绿色的镶边。选择红色和

绿色是因为这两个色采刚好是意大利国旗上的主色调。公司刻意要突出意大利创造的品牌

特色。喷气机流行的60年代 ，古奇集团扩张的脚步从未停息，分店开设到了伦敦、棕榈滩、

巴黎、比佛利山、芝加哥、东京和香港等地。 伊丽莎白·泰勒、玛丽亚·卡拉斯、 奥黛丽·赫本

等名人先后加入了古奇的用户行列。

70年代 ，古奇家族的内哄演变为公开的争斗 ，鲁道夫和阿尔多互相争夺对生意的控制权。

古奇品牌因疏于打理而开始走下坡路。不少有欠考虑的特许经营协议和品牌拓展计划将古

奇推向大众市场，甚至浮现在了街边小贩的货摊上。”

接下来的3年中，毛里齐奥的主要精力全部放到了公司以外的事情上，索勒正好趁此机会将

古奇美国分公司以及其他一些地方的业务逐步理顺。那些糟糕的授权代理协议纷纷下马，

向来进行着的反盗版行动逐步升级。销售额和利润的稳步回升，主要得益于日本和环太平 洋各国的销售增长，这些地区的新贵们对于欧洲的奢靡用品异常追捧。不仅是古奇的产品，

其他品牌，如帕拉达、范思哲(Versace)、路易威登、 Hermes等，都在亚洲淘金中盈利丰

厚。

索勒当时的成功虽然与其后来的成就无法相提并论，但对于那个时候正在寻求被低估的品

牌进行投资的市场人士来说，无疑具有极大的吸引力。 1987年，老谋深算的阿拉伯人支持

的Investcorp从阿多尔和他的家人手中收购了古奇50％的股分： 此后，这个受人尊重、财

力雄厚的集团，凭借实力和威望，为索勒铺就了在品牌管理事业上的发达之路。

1993财政年度(截至1993年1月31日) ，古奇集团亏损3230万美元，估计销售额为1．986

亿美元。第二年， 公司继续亏损。债权人蜂拥而至，差点儿踏破了古奇的门坎：员工的工

资都被拖欠。索勒说：“毛里齐奥这个原本不错的家伙，一夜之间成为了古奇噩梦的始作俑者，

使得古奇再度陷入了灾难。 1993年， 公司几乎破产。 Investcorp当时差不多绝望了，但又

苦于无计可施，他们不得不将毛里齐奥所持的古奇股分全额收购……这固然花费了相当数量

的资金。 ”

Investcorp下决心采取行动，将尚未掌控的那部份古奇股分全部收购过来， 使其所持的古

奇股分增加了一倍。毛里齐奥出售股分所得总计为1．5亿美元.他把自己手中的筹马全都卖

掉了， 一点也没留下。他在米兰、纽约和瑞士的圣莫里茨等地分别购置了豪华的宅邸，另

外还买了一艘黑色的游艇，命名为克利奥尔， 整日乘坐游艇徜徉在地中海上。

随着毛里齐奥的离去，Investcorp说服索勒离开纽约，到古奇集团总部佛罗伦萨担任公司

的首席运营官。索勒说： “他们让我前去就任……还对我说： 你虽然是美国公民 ，但毕竟是 意大利出生的。为什么不愿意回到祖国，看看能有什么发展呢所以，我就来到了意大利，

当时的公司一塌胡涂。公司内部纷争迭起，但每一个人好像来头都不小。这些我都清晰，我 非常了解这家公司，毕竟已经在这里工作好多年了。因此我清晰地知道应该怎么应对这样 的局面”。

不久，索勒出任公司首席执行官：福特，这位得克萨斯州的设计师，从1990年就在古奇集

团效力，现在担任了公司的总设计师。福特对于古奇产品设计的斗胆改革和创新，在古奇

品牌的振兴和未来定位方面发挥了巨大的作用。

古奇是世界上最著名的品牌之一，但是在1993年， 它的销售额才2亿3千万美元，亏损达

2200万美元之多。当时公司以保守的女装著称 ，不提供成衣系列。后来， 它被Investcor

收购 ，古奇的家族长管的大权不复存在。多梅尼克·德索尔被留任管理业务，托马斯·福特被

升为首席设计师。为了彻底扭转业务面貌，必须进行全面的变革。多梅尼克坚持把古奇定

位为一个品牌而不是零售商，尽管对待不同的意见者他有时会大发脾气 ，但是 ，这的确是

品牌得以振兴的关键所在。公司开始增加提供包括色采和成衣产品系列的种类 ，古奇还举

办了成衣展。 福特设计的20世纪60年代的复古款式深受人们的爱慕，到1995年公司的销售

额达到5亿美元 ，利润为850万美元。

古奇的销售向来掌握在三类不同的实体手中，包括 ：古奇直营的商店 ，特许经营的专卖店，

百货公司女装部和免税商场。但是 ，古奇为了建立强势的品牌，公司花费了2亿美元收回特

许经营权 ，对旧的商店进行重新装修，使之焕然一新， 并且开设直营店。这样，公司更好

地掌控了市场和品牌的统一性。古奇现在已成为世界上最受恭敬的品牌之一。 奢靡或者时髦的品牌，特殊是某些具有身份和地位象征意义的知名品牌，如古奇、香奈尔、

路易威登等，彻底可能促使人们花费惊人的钱财购买其实他们根本不需要的物品。但是，

品牌的这种奇妙效力运用起来必须分外小心。一个好的品牌一旦开始走下坡路，跌落的速

度和力度都将是惊人的，而要想力挽狂澜几乎是不可能的事情。

多米尼戈·索勒这位毕业于哈佛大学的意大利律师，连同此外一位出生在得克萨斯州的时装

设计师汤姆·福特一起拯救了古奇品牌。他承认： “这的确很难。你必须非常镇静。”

“我们拥有的是一个非常与众不同的品牌。 我们要把自己看成这个品牌的管理者 ，这一点非

常重要。 我们必须子细琢磨这个品牌。 零售商的职责在于尽可能多地推销，我们固然希翼

能尽量地多售出产品，可是两者的区别在于……我们的出发点是如何才干拓展和增强品牌的

实力。 ”

作为古奇集团首席执行官和古奇品牌复苏工程的总设计师，多米尼戈·索勒的故事堪称通过

有效监管和控制加强品牌管理的典型案例。这也是任何行业中品牌管理获得成功的关键 ，

绝对不仅限于出售1000美元一只手提包的行业。 然而，古奇的经历还说明了不少其他问

题。这个故事如此地荡气回肠和富有戏剧性 ，如果朱塞佩·威尔蒂健在的话 ，一定会买下专

利，将这个故事进行改编，并搬上意大利米兰斯卡拉歌剧院的舞台。

这个曾经辉煌过的伟大品牌， 由于过度开辟、过多的授权经营加之缺乏有效的质量监控，

居然被用在了球帽或者便宜的健身服上。面对危机 ，索勒采取了任何追求高利润和高品味的 品牌都合用的基本措施。他称之为追求“独树一帜”的管理方式 ，不仅强调传统的4P管理： 产品(product)、价格(price)、促销(promoti9n)和渠道(placement) ，而且又增添了新的 4P管理内容：公共关系(public relations)、产品质量(production quality)、定位

(positioning)和理念(perceptions)。用索勒的话说： “独树一帜才干创造利润。单纯的销

售是毫无意义的。如果我想多卖出自己的产品，方法很简单。我们每天都会收到成百上千

的申请，要求代理销售古奇的产品。只用一个小时的时间，我就可以批准新开2000家古奇

专卖店，明年的销售额就会翻番。然而，我的利润并没有实质性的增长。看看那些真正懂

得独树一帜的含义的杰出品牌，如路易咸登、香奈尔以及帕拉达(Prada)等，使它们能够与

众不同、出奇制胜的法宝就是风格的统一——稳定的产品质量和设计品味，还有定价的协

调一致。”

索勒从1980年起向来与古奇同舟共济 ，一起走过了那段艰难的岁月。 6年前 ，索勒接管古

奇管理大权的时候 ，上述思想就是他的做事原则。“我是个临危受命的人。我很清晰该怎么

做，我的不少时间都花费在与汤姆商谈上。 我们无住手地谈论着各种各样的事情……此后的

实施阶段就可以进行得很快了。”

首先要将公司实际上已经住手运作的业务恢复起来。此外 ，就是重新形成、 重新定位并恢

复公司对品牌的控制权。方式有：

借助精美、都市化风格的时装，恢复在时尚界的地位；

取缔将古奇用于赝品的所有授权经销协议；

将生产严格限制在乎大利的托斯卡纳完成，以保证产品的纯正和高品质；

为现有商品重新定价 ，以降价为主， 旨在提高竞争力；

回购零售火伴手中的古奇现货 ，关闭一些选择不当的代销网点；

在全球范围内， 对古奇的自营专卖店进行扩建、升级和标准化调整；