国富组织执行系统：构建强大的组织体系
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国富组织执行系统：构建强大的组织体系
组织是干嘛的？组织就是有目的的集团。
任何企业为了达成自己的目标，必须汇集并整合众人的力量，建立能够凝聚力量的行为架构，这就是所谓的组织。
组织的目标：追求行为的高效率。
在这个星球上，任何高效率的事情都是组织干的，而且是由高效组织干的。
组织就是一群凡人结合起来，从事一项或多项天才的工作。
我们需要组织。
效能的来源：从河边的纤夫组织到富士康的百万人企业，人们聚集一起，没有产生效率，就是散兵游勇、乌合之众。
成败之鉴：秦与六国（责任、考核、检查、任用、规则、奖罚）。
一个强大的组织体系是由四大要素构成的：组织架构－责任体系－聘用制度－规范管理。
组织架构：组织运行的基石组织架构是干什么的？是一种为了实现目标而有序安排员工工作的制度架构。
大楼越高，主体结构要求越严；汽车越好，车架结构要求越高。
从管理的角度看，优良的架构有利于实现领导者的驾驭，提高行动效率。
进行组织架构的建设主要解决两大组合：业务单元的组合（体现为组织机构图）、
人员安排的组合（体现为人员岗位图，编制）。
标准的组织图就是二者的重叠。
按照从简单到复杂的程度，组织的型态有六大类：
第一类：直线组织上级对下级的直接指挥，如小卖部中的老板与雇工，大企业中的经理与员工。
第二类：功能组织：具有专业功能的组织，尽管不存在上下级关系，也没有实质性权力，但是由于其专业化而有其存在的价值，如大企业中的各位委员会和专业小组。
第三类：职能型部门组织具有专业化功能，同时存在明显权利制约的相关部门，如办公室、财务部、人力资源部、审计部、计划部、营销部等。
第四类：直线幕僚组织：为上级领导提供参谋、为同级部门提供顾问建议的机构，如战略规划部、各类改进小组、事业发展部。
第五类：事业部制组织：具有独立经营能力，但没有独立法人权利的经营单元。
第六类：矩阵式组织：职能部门组织与专业组织两者的整合体。
一个企业往往是上述组织型态的混合体。
有人说，周博士的组织型态中怎么没有分公司和子公司的组织图，这二者是公司型态，
不是组织型态，这二者往往是多种组织型态的组合，人们往往混淆了公司型态和组织型态的关系。
公司型态是组织型态的一种体现。
其实，组织有一个成长与进化的过程。
就像一个人的成长一样，要分成婴儿－少年－青年－中年－老年阶段。
组织的成长同样有不同的阶段。
美国哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳提出了企业成长五阶段的经典模型，这五个阶段就是企业组织型态的变化过程，每个阶段的组织任务不同，需要的组织形式也不同，值得企业家和经理人朋友注意。
第一阶段：初创时期这一时期更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。
此阶段重点是重视市场，当务之急是怎么把新产品迅速销售出去，实现企业的迅速成长，因此不需要太复杂的组织形式，透过创业者本人就可以控制整个团队。
我们叫他“一声吼”管理，也就是一个大嗓门就可以召集所有人，不需要太细的分工和太清晰的岗位职责。
这一阶段的组织型态基本就是权力高度集中的直线型组织，特点是一个头儿带着一帮兄弟，命令迅速传递。
如果这一阶段是分权型的组织，会带来无穷尽的管理难题。
第二阶段：规范时期这一时期的特点是销售规模不断扩大，员工数量不断增加，各色人等不断加入，企业面临日益复杂的管理难题：新人老人的平衡问题、职责分工问题、相互配合问题、管理成本增加问题等。
企业到了必须选择新组织型式的时候，因为它要求更加清晰的架构、更为规范的制度、更明确的职责！如果还是以往的组织型态，就是小马拉大车，可能是散架。
（案例：联想1995年前后制度文化的建立）
这一阶段的主要组织型式往往是直线职能型组织（直线组织－功能组织－职能型部门的组合）为主要选择，在经营体制上可能会有事业部制、分子公司制。
第三阶段：成长时期随着规范化制度的建立，公司的管理效能显现，规模进一步扩大，管理的复杂程度加大，一方面管理优势明显，另一方面组织的官僚主义和教条主义出现，同时，还有因管理幅度太宽和纵深太长而可能失控。
不少企业在这个阶段出了问题，如以前非常红火的某培训资讯集团。
在这个阶段的主要组织型式是集团化组织的出现。
所谓集团化组织主要是直线职能组织和分子公司体制、事业部体制的整合，甚至出现矩阵式组织，核心问题是集团型管控。
这是一种典型的混合型组织，其核心能力是实现更大规模的协同。
规模10亿元以上的企业基本上都是这种体制，体现为三种型态：
第一种是典型的母子公司制为主体，最常见的模式；
第二种是典型的本部体制（大事业部），海尔、蒙牛等为代表；
第三种是典型的连锁体制（标准化规范的分子公司体制），商业零售企业。
第四阶段：
调整时期随着集团化的发展，僵化的控制体系导致了规模不经济现象，官僚主义、部门林立、层次繁多，效率开始下降，处理不好，就会导致企业崩盘，当年的德隆就是在这样的状态下出问题的。
这一时期的企业需要集团管控的优化和整体管理能力的提升，重点解决因层次过多、部门重叠、流程混乱而导致的执行力下降问题，主要的方法是授权体系、责任体系、精兵简政、流程再造。
从管理境界上看，正是从规范化到标准化的过渡过程，其组织型式是集团化组织的进一步优化。
第五阶段：新生时期如果一个企业集团不能解决第四阶段的问题，就到不了第五阶段，而这一阶段的主要任务发生了明显的变化，市场竞争进一步复杂化、经营区域和范围都有了明显的不同，甚至走向了全球化，内部文化需要重新梳理，组织型态更加复杂化，在集团化组织的框架下，矩阵形式变成了主要型态，与其他组织的互动更加密集，与其他组织的协作型模式也变成了组织不可或缺的一个组成构件。
如跨国公司，还有中国的海尔、联想等。
因此，这一阶段的主要组织任务就是重塑组织使命、重新认识组织型态，并据此进行组织的整体再造，求得新生，尤其注重全球性影响，关键是使命与文化的再造。
当然，现实中，组织进化不可能完全是循序渐进的，而且与领导人的认识以及对于企业阶段的把握程度密切相关。
一个优秀的领导人要审时度势，不断根据企业的使命和现状进行组织的优化、变革与再造。
