24企业活力ENTERPRISEVITALITY2010年第1期
[收稿日期]2009-11-18[作者简介]1.曾献东(1986),男,河南信阳人,扬州大学在读硕士研究生,研究方向:产业经济学;2.张晓敏(1986),女,江苏连云港人,扬州大学在读硕士研究生,研究方向:农业经济管理;3.姜哲(1985),男,河南商丘人,扬州大学在读硕士研究生,研究方向:产业经济学。笔者调查显示,39%的消费者购买决定与陈列有关,引发购买冲动的最主要原因是产品能够看得见并且可以方便拿取。城市包括:南京,苏州,扬州,徐州,常州。从箭牌公司市场控制看快速消费品终端渠道分销管理曾献东1张晓敏2姜哲3(1、2、3.扬州大学经济学院,扬州225009)[摘要]营销渠道的不稳定严重影响企业的生产经营,而快速消费品行业特征使得该行业渠道更加复杂,如何建立良好的终端渠道管理机制以便进行有效的分销,在当前是一个关乎企业生死存亡的重大战略问题。美国箭牌糖果公司在江苏部分城市的布货状况优异,同时也取得了很好的销售业绩,其成功的取得源于其对终端渠道管理理念的深度把握,以及对终端分销布市的精耕细作,现代企业若想取得成功就必须在细分市场的同时进行渠道精细化管理,即重视市场整体布局,又要在细节上不断完善。[关键词]箭牌;快速消费品;渠道分销[中图分类号]F713.7[文献标识码]A[文章编号]1003-4919(2010)01-0024-03一、问题的提出快速消费品是指那些消费频率高,使用周期短,有一定保鲜、保质期的日常生活用品,其具有较为广泛的消费群,营销渠道也以便利生活为特征。快速消费品行业进入壁垒较低,产品较易被模仿,产品间的同质性和替代性高,消费者的产品忠诚度不高,购买产品时多选择眼前产品而非刻意寻找某种品牌,因此商家多采用密集化市场渗透的营销策略,即加强终端渠道管理,以提升布市率,最广泛的与消费者接触,以多产品类别来迎合各种消费需求。由于快速消费品市场竞争极其激烈,进行有效布市,争夺有限的市场空间已然成为企业营销的头号重任,这也标志着以终端分销为主的销售时代的来临。当前我国快速消费品行业发展迅速,但未形成具有全国乃至全球具有深远影响力的企业,究其原因在于企业只在乎于生产而忽视终端营销,总是把产品交付于经销商或代理商草草了事,无品牌树立之意识,更没有自己的一套行之有效的渠道分销管理体系,进入一家超市,尽眼所见,除了一处中国几家奶业堆头之外,无非是德芙、奥利奥、可口可乐等产品及POP广告,中国品牌已然被挤压到市场布市空间的边缘地带,警钟长鸣,如何争夺有限市场空间,如何进行有效布市以及渠道管理已经是一个迫切需要解决的问题。国内外近年有关渠道管理方面的研究逐渐增多,主要是集中在分销渠道冲突研究和分销渠道的创新模式研究上,而对如何进行终端渠道分销进行管理方面的研究较少。相关研究如陈杰(2001)曾以三得利公司的分销状况提出了进行深度营销的相关问题;高宏奇(2007)以长春百事可乐与华润雪花啤酒为例,阐述了传统分销渠道管理和现代分销体系的差异。这些研究大多以现状为基础进行总结,没有深入的探讨分销渠道的管理方式,本文从箭牌的终端渠道布市效果出发,深入研究精细化分销模式以及标准化布市的管理问题。二、美国箭牌糖果公司的渠道分销管理模式及经验分析箭牌糖类有限公司是糖果业界公认的领导者之一,产销口香糖、薄荷糖、棒棒糖等多样化产品。口香糖品类的竞争中箭牌公司是市场领导者,特别是在条装口香糖市场,箭牌公司占据了绝对的领导地位,占据市场89%的份额,口香糖品类贡献了公司79%的销售量,这不仅仅与箭牌公司的广告品牌有关,更重要的是口香糖类产品有效的分销布市。企业活力ENTERPRISEVITALITY营销管理25
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论渠道和终端的掌控与管理
市场竞争的加剧和升级带给每个厂家切肤之感.特别是在产品同质化越来越严重的今天,每种产品无不在挖空心思设计与强调自己与别人之不同,以求在消费者那里培养出特殊的偏好与喜爱,也可以理解为产品定位.同时大家不约而同的又把目光转向了渠道和终端的控制与管理.谁拥有了良好的销售渠道和稳固的终端市场,谁就拥有了竞争获胜之资本.“渠道为王，终端制胜”已渐入人心。所以研究对渠道和终端的掌控与管理尤为重要。
第一，渠道的掌控和管理。
销售渠道好比是自来水之管路，水要想流到指定的地方，必须预先铺设水管，或曲或直，或多或少，依要求而定。企业的产品销售也同理，要想实现产品可观的销量来获取最大化的利润，须在有合适的产品和合理的价格后，搞好渠道的建设与管理。传统的销售渠道模式在计划经济条件下，发挥过应有的作用，但越来越不适应现代企业竞争的需要，传统的模式一般为厂家—一批—二批—三批—终端—消费者，环节长且繁冗，不灵活。利润被各个环节分配，不利企业对资源的重新整合，适应不了现代企业竞争变化的需要。现在大多数企业已经摈弃这种传统的销售渠道模式。而是采取扁平化的渠道模式。渠道扁平化意味着厂家倾向直销，渠道表现为短宽，销售环节减少，产品从生产厂家到消费者之间的距离缩短，客观上也提高了消费频次。利润不会出现各层分配的现象，更利于企业集中各方资源深度开发渠道，在深度和广度上下功夫，扩大产品销量。更利于企业灵活制定不同的营销策略达到最终的营销意图。
笔者曾服务过国内某大型冷饮和饮料企业，在饮料东北市场的开发过程中，充分发挥批发商的服务配送作用，但适时引入了直销机制，销售渠道向扁平化 2 / 3
方向发展，对具有战略意义的制高点如网吧，游乐场，酒吧，迪厅等采取了公司直营的策略，不但销量大大增加，而且从侧面配合了批发商的正面销售，配合得十分默契。这些制高点经营成熟后交批发商进行配送，达到事半功倍的效果。当然具体到某个市场，某个品种，某个区域这些都可以因地制宜灵活运用，如就某个单品采取扁平化渠道销售策略，成熟后再纳入规范的销售体系中都是好的范例。所以现在市场上厂家的直营送货车，各种营业所越来越多就不难理解了。
销售管理部渠道终端经理管理制度
销售管理部渠道终端经理是总部管理职能在一线市场最前端的延伸，是总部在各地级办事处（以下所指均含省会城市地级办事处）战略、战术的实施的推进者与检查者，将地级办事处存在的问题与困难及时发现、反馈至总部,利于总部及时加强管理,调整战略、战术。
(一）、渠道终端经理岗位职责
1、对地级办事处人员进行培训，作为培训讲师，协助分公司做好员工培训工作，提高地级办事处一线销售、推广、服务能力；
2、对地级办事处所选地级包销商可向总部提出建议，与办事处共同做好地级渠道的规划，并对二、三、四级市场的渠道优化进行调查研究，在渠道创新方面给总部提出建议;
3、加强对地级市场的价格管理，定期抽查地级办事处的价格体系，并将抽查结果上报总部，杜绝虚拟地包，加价批发,对地级办事处如何做好价格管理给予指导；
4、加强对地级办事处的进销存管理，在例行盘库、调库补差时应对分公司、办事处的库存进行抽查,及时发现在库存管理方面的漏洞,对违规者给出处罚建议，并协助销售管理部做好进销存的管理；
5、对地级办事处的人员日常管理与制度管理进行检查,对地级办事处的各岗位人员进行抽查，及时发现办事处在人员工资上吃差额吃空额的现象;
6、检查地级办事处对总部的战略、销售政策、管理制度
的执行情况，及时向总部销售管理部反馈信息，便于总部及时了解各分公司与地级办事处的执行情况;
7、对地级办事处的推广活动进行指导，就专柜、形象墙制作价格、制作质量进行核实、监督，并对市场推广部审批费用提供参考价格；对各大卖场费用及进场后的效果进行分析,对各省大卖场进场提出建议，对各级市场的物料使用情况监督，及时发现物料使用的不规范现象；
8、对业绩较差的市场,进行蹲点调查，了解深层次的问题，并提出一揽子解决方案； 9、了解产品的上柜率情况，终端布置情况，产品陈列与位置情况，督促地级办事处及时改善；
10、及时将产品的品质问题反馈到总部销售管理部，提供详细的数据，协助分公司做好售后工作,将较为严重的售后问题直接上报总部售后服务部及销售管理部，并及时跟进，为分公司做好服务；
渠道管理
渠道管理(Channel Management)
目录
[隐藏]
• 1 什么是渠道管理
• 2 渠道管理的具体内容
• 3 渠道管理的方法
•
4 渠道管理中存在的问题及解决路径
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什么是渠道管理
渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。
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渠道管理的具体内容
渠道管理工作包括：
①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
渠道管理的方法
生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。
1．高度控制
生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
