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如何有效地管理销售渠道与分销商销售渠道和分销商的有效管理对于企业的成功至关重要。
良好的销售渠道和分销商管理能够提高销售业绩、拓展市场份额、增加客户满意度，并加强与分销商的合作关系。
本文将为您介绍如何有效地管理销售渠道与分销商，以实现企业的业务目标。
一、建立明确的渠道策略有效的销售渠道管理需要企业建立明确的渠道策略。
这包括确定销售渠道的类型, 如直销、分销、代理等，并明确定位每种销售渠道的角色和职责。
企业需要根据产品特点、市场需求和消费者习惯，选择合适的销售渠道，并确保渠道之间的协同效应，避免冲突和重复。
二、寻找合适的分销商寻找合适的分销商是有效管理销售渠道的关键。
企业应该根据产品定位和市场需求，寻找那些与自身战略目标相契合、具备实力和资源的分销商。
合作伙伴选择考虑因素包括经验、专业素质、市场影响力、销售能力和售后服务能力等。
与潜在分销商进行充分的沟通和了解，以确保双方的目标和价值观一致，共同发展。
三、建立良好的合作关系建立良好的合作关系是管理销售渠道和分销商的基础。
企业需要为分销商提供培训和支持，以提高其产品知识和销售技能。
同时，建立充分的沟通渠道，定期与分销商进行会议和反馈，了解市场反馈和需求变化，及时调整销售策略和支持政策。
企业还应与分销商制定共同的销售目标和奖励机制，激发其积极性和合作意愿。
四、建立绩效评估体系建立绩效评估体系是有效管理销售渠道和分销商的重要手段。
企业可以根据销售渠道和分销商的绩效指标，如销售额、市场占有率、客户满意度等，制定评估标准和考核制度。
同时，对于表现良好的分销商，可以通过激励措施，如奖金、提成、培训等，提供进一步的支持和激励，以推动其业绩的持续增长。
五、利用技术手段提升管理效能利用技术手段可以提升销售渠道和分销商管理的效能。
企业可以通过建立CRM系统，实时掌握销售渠道和分销商的信息和业绩，进行数据分析和决策支持；利用互联网和移动端技术，实现销售渠道和分销商的在线培训和沟通，提高工作效率和合作效果。
渠道管理策略渠道管理是指企业为了有效地将产品或服务输送到最终用户手中，通过对供应链中各个环节的管理和协调来实现销售和分销的策略。
渠道管理策略的制定对于企业的市场拓展和销售业绩至关重要。
本文将介绍几种渠道管理策略及其实施方法。
一、直销策略直销是指企业直接面对最终用户进行销售的方式，可以通过门店、电子商务等方式进行。
直销策略可以帮助企业更好地掌握市场信息，减少中间环节的成本和风险。
实施直销策略时，企业需要建立完善的销售网络，提供优质的售前、售中和售后服务，通过品牌和口碑的积累吸引客户购买。
二、经销商管理策略经销商管理是指企业通过与各级经销商建立合作关系，将产品或服务推广到更广泛的市场。
在制定经销商管理策略时，企业需要考虑经销商的选择、培训、激励和绩效评估等方面。
通过与经销商合作，企业可以充分利用其渠道资源和销售网络，提高产品的覆盖面和销售能力。
三、零售合作策略零售合作是指企业与不同的零售商建立合作关系，共同促进产品的销售和推广。
实施零售合作策略时，企业需要根据不同的零售商特点和市场需求，制定差异化的合作方案。
通过与零售商的紧密合作，企业可以提高产品的曝光度和销售渠道的多样性，增加销售额和市场份额。
四、在线渠道发展策略随着互联网的飞速发展，在线渠道成为了企业扩大市场份额和提高销售额的重要手段。
在线渠道发展策略包括建立自有电子商务平台、与第三方电商平台合作等。
企业需要优化网站设计和用户体验，并加强与物流、支付等方面的合作，提供便捷的购物环境和完善的售后服务，提高在线渠道的销售效果。
五、渠道冲突解决策略渠道冲突是指渠道中各个环节之间的利益冲突和竞争现象。
为了保持渠道的正常运作和协调统一，企业需要制定渠道冲突解决策略。
解决渠道冲突的方法包括加强渠道沟通和协作、建立有效的激励机制、制定明确的渠道政策等。
通过有效的冲突解决策略，企业可以提升渠道的整体运行效率和销售绩效。
六、渠道绩效评估策略渠道绩效评估是指企业对渠道各个环节的销售、流通等方面进行定期评估和考核。
管理销售渠道和销售团队的方法销售渠道管理是企业销售管理中的重要环节之一。
合理、高效地管理销售渠道，可以帮助企业改善销售绩效、扩大市场份额。
而对销售团队的管理，能够提高销售人员的协作效率、激发其工作激情。
本文将重点探讨管理销售渠道和销售团队的方法，以期为企业提升销售能力，实现可持续发展提供借鉴和参考。
一、确定适合的销售渠道模式成功的销售渠道模式是企业销售成功的基石。
企业在选择销售渠道模式时，应根据产品属性、客户需求、市场竞争等多方面因素进行权衡分析。
常见的销售渠道模式包括直销、经销商、代理商、电商等。
企业可以根据自身实际情况，灵活选取或组合多种渠道模式，以适应不同市场的需求。
二、建立完善的销售渠道管理体系建立完善的销售渠道管理体系，是有效管理销售渠道的关键。
首先，企业应设立专门的销售渠道管理岗位，负责制定销售渠道策略、管理渠道合作伙伴、跟进销售渠道绩效等。
其次，企业需要建立健全的渠道合作伙伴考核和激励机制，以激励合作伙伴积极推广企业产品。
最后，企业应建立信息化管理系统，实时监控各销售渠道的业绩数据，为决策提供科学依据。
三、培养高效的销售团队1.招聘与选拔为了组建一支高效的销售团队，企业应根据岗位需求，制定明确的岗位描述和招聘要求。
通过多种渠道招聘销售人员，并配备专业的面试官进行面试。
在招聘过程中，要注重挖掘候选人的沟通能力、销售技巧和团队合作能力。
2.培训与发展销售人员的培训与发展是提高销售团队整体素质的关键环节。
企业应定期组织各类培训活动，包括产品知识培训、销售技巧培训、沟通与谈判技巧培训等。
此外，给予销售人员广阔的发展空间和晋升机会，可以激发其工作激情和发展动力。
3.激励与绩效考核激励是推动销售团队持续发展的重要手段。
企业可以制定多种激励政策，如提供薪酬激励、奖励优秀销售人员、设立销售冠军等方式，激发销售人员的积极性和竞争性。
同时，建立科学的绩效考核体系，将销售目标分解到个人，通过细化指标和定期评估，及时发现问题，激励优化销售绩效。
第一章销售渠道的相关概念1.1销售渠道与销售渠道管理销售渠道（marketing channels）是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。
也就是说，一条市场销售渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。
其特点为：①销售渠道主要是由参与商品流通过程的各种类型的机构组成的。
通过这种机构组成的网络，产品才能进入市场流通销售，从生产者流向最终消费者或用户，实现商品的价值。
②销售渠道的起点是生产者，终点是通过生产消费和个人生活消费能实质上改变商品形态、使用价值和价值的最后消费者和用户。
③在商品从生产者流向最终消费者或用户的流通过程中，最少要经过一次商品所有权的转移。
④销售渠道并不是生产者和中间商之间相互联系的简单结合，而是企业之间为达到各自或共同目标而进行交易的复杂行为体系和过程。
1.2销售渠道管理的一些概念(1)销售渠道长度任何一个销售渠道都能以在生产者与最终购买者之间所含中间销售机构的层次多少来划分，生产者和消费者也都承担了某些工作，他们也是渠道的组成部分，一般用中介机构的级数来表示渠道的长度，通常销售渠道一般有四种不同级别，即零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道。
如下表所示：销售渠道级数(2)销售渠道成员销售渠道的成员包括制造商、制造商设立的销售机构、批发商、代理商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。
从组织形式来看分为商业系统和非商业系统两种。
商业系统的渠道成员一般可划分为以下五种：①主要成员：一般享有较高的行业声誉，具有获得所选择的供应资源的权利，它们是现有网络渠道准则的主要制定者和维护者。
②内部竞争者：是努力成为渠道内主要成员的企业，他们坚持网络渠道准则，但其利益不具备优先保障的权利，这在供应短缺期间是一个很大的障碍，因此它们渴望成为主要成员。
③补充成员：无力或无意成为渠道的主要成员，但对整个渠道起着补充作用的一些公司。
销售经理如何进行销售渠道的管理和拓展随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，销售经理在销售渠道的管理和拓展方面扮演着至关重要的角色。
本文将在以下几个方面讨论销售经理如何有效地管理和拓展销售渠道。
一、了解市场需求与趋势销售经理首先需要全面了解市场需求与趋势，包括目标客户群体、消费习惯、竞争对手情况等。
通过市场调研和数据分析，销售经理能够准确把握市场动态，科学制定销售渠道管理和拓展的策略方向。
二、策划销售渠道战略针对市场需求与趋势，销售经理应制定合理的销售渠道战略。
首先，确定销售渠道的覆盖范围，例如直销、分销、代理等，以及线上和线下渠道的结合。
其次，明确渠道定位，确定不同销售渠道的特点和优势，为后续的拓展工作奠定基础。
最后，建立销售渠道策略，例如品牌推广、促销活动、合作伙伴关系等，通过有效的策略吸引客户并增加销售。
三、优化销售渠道结构销售经理需要对现有的销售渠道结构进行评估与优化。
首先，评估销售渠道的性能表现，分析各渠道的销售额、销售利润、客户满意度等指标，以便为决策提供依据。
其次，剔除低效或无用的销售渠道，提高整体销售效率。
第三，根据市场需求和资源分配，优化销售渠道结构，适时引入新的渠道或调整渠道比例，以满足客户需求并提高市场份额。
四、建立良好的合作伙伴关系销售渠道的管理和拓展离不开和合作伙伴的良好合作关系。
销售经理应与供应商、分销商和代理商等渠道伙伴进行紧密合作。
首先，与渠道伙伴共同制定销售目标和业绩考核体系，激发其积极性和工作动力。
其次，通过培训和知识分享，提升渠道伙伴的销售技能和产品知识，增强渠道伙伴的专业能力。
最后，时刻与渠道伙伴保持沟通与反馈，及时解决问题和调整策略，建立长期稳定的合作伙伴关系。
五、利用科技手段进行渠道拓展随着信息技术的快速发展，销售经理可以利用科技手段进行渠道拓展。
首先，建立并优化企业的线上销售渠道，例如官方网站、电商平台等，扩大产品的曝光度和销售范围。
其次，利用社交媒体和移动应用等新兴渠道，与消费者进行互动和沟通，提高品牌的知名度和用户忠诚度。
五个成功的销售渠道策略在竞争激烈的商业环境中，寻找并实施适合自身的销售渠道策略对企业成功至关重要。
本文将探讨五种成功的销售渠道策略，帮助企业提高销售业绩和市场份额。
一、多渠道销售策略多渠道销售策略是指企业通过同时开设线上与线下销售渠道，以满足不同消费者的购买习惯和需求。
线上销售可以通过电子商务平台、社交媒体和移动应用等进行，线下销售可以包括零售店、专卖店和分销渠道等。
采用多渠道销售策略的好处是企业可以触达更多潜在客户，提高品牌曝光度和销售机会。
此外，多渠道销售还可以降低企业的风险，因为过度依赖某一渠道可能会导致销售业绩的波动。
二、分销渠道战略分销渠道战略是指企业与具有良好资源和渠道管理能力的分销商合作，通过其渠道销售产品。
分销商可以是大型零售商、批发商或经销商等。
与分销商合作的好处是企业可以利用分销商的渠道网络，将产品快速推向市场，提高销售量。
此外，由于分销商通常对市场有更深入的了解，企业可以通过与他们的合作获得有价值的市场信息和反馈。
三、直销渠道策略直销渠道策略是指企业直接面对消费者销售产品，而不通过中间商。
直销渠道可以通过电话销售、网络销售和个人销售等方式实施。
采用直销渠道策略的好处是企业可以更好地控制销售过程、提供个性化的服务，并建立更紧密的与消费者的关系。
此外，直销渠道还可以减少渠道间的利润分配，使企业获得更高的利润率。
四、合作伙伴关系策略合作伙伴关系策略是指企业与其他相关行业的企业建立合作伙伴关系，共同推广销售产品。
合作伙伴可以是互补产品的制造商、销售商或服务提供商等。
与合作伙伴建立紧密的合作关系可以帮助企业拓展市场，提高品牌知名度和产品影响力。
通过共同推广和合作，企业可以实现资源共享、成本节省以及市场份额的互补增长。
五、渠道创新策略渠道创新策略是指企业通过引入新的渠道形式或技术，以满足消费者的新需求和购买习惯。
例如，通过社交媒体、智能设备或虚拟现实等技术来扩展销售渠道。
渠道创新策略的好处是企业可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势，吸引更多年轻一代的消费者，并提供更便利、个性化的购物体验。
掌控销售渠道的五种方法销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。
它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。
这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商等。
对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。
不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到销售终端的这两个环节。
为了满足销售终端的需求，也为了自己的利润最大化，企业必须在产品线方面进行合理搭建，在渠道终端销售上体现产品组合。
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。
他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。
那么我们要靠什么方法来“掌控”经销商呢？下面我给大家五点建议参考。
一、远景掌控：就象《第五项修炼》书中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。
一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。
虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。
因为每一个商家都要考虑自己上游的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。
如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。
那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。
基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。
经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。
具体的做法如下：1、公司销售管理人员的巡视和拜访：公司销售人员和经销商保持经常性的沟通与交流，让他们建立个人的联系。
渠道管理该条目对应的页面分类是渠道管理。
渠道管理(Channel Management)[编辑]什么是渠道管理渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。
[编辑]渠道管理的具体内容渠道管理工作包括：①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。
妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。
同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。
还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
[编辑]渠道管理的方法生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。
1．高度控制生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。
根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。
一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。
日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。
市场营销中的渠道管理方法在市场营销中，渠道管理是一个关键的环节，它涉及到如何有效地将产品或服务送达给消费者。
良好的渠道管理能够帮助企业提高销售业绩，增强品牌形象，有效地管理渠道伙伴关系。
本文将介绍几种市场营销中常用的渠道管理方法。
一、多渠道分销多渠道分销是常见的渠道管理方法之一。
它指的是通过设立多个销售渠道来扩大产品或服务的覆盖面，提供更多的购买渠道给消费者。
多渠道分销可以包括线上渠道和线下渠道，比如电商平台、实体店铺、代理商等。
通过多渠道分销，企业能够更好地满足不同消费者的购买需求，提高销售额。
二、直销直销是另一种常见的渠道管理方法。
它指的是企业通过自己建立销售团队，直接向消费者销售产品或服务。
直销可以通过面对面的销售方式、电话销售、网络销售等进行。
直销的优势在于能够建立直接的联系，了解消费者需求，并且在销售过程中能够提供更好的售后服务。
然而，直销也需要投入较大的资源和精力来培训销售团队，管理销售流程。
三、合作伙伴关系管理合作伙伴关系管理是渠道管理中不可忽视的一环。
它指的是企业与渠道伙伴之间的合作关系，通过有效的合作与沟通，共同实现销售目标。
合作伙伴关系管理包括选择合适的渠道伙伴、建立良好的合作模式、提供必要的培训和支持等。
通过建立良好的合作伙伴关系，企业能够更好地管理渠道，提高销售效率。
四、渠道选址渠道选址也是市场营销中重要的渠道管理方法之一。
它指的是选择适合销售产品或服务的地理位置。
对于实体店铺来说，选址的合理与否直接关系到销售业绩。
如果选址不当，可能导致客流量较少，影响销售效果。
因此，企业应该根据产品定位、目标消费群体等因素，科学地选择渠道地址。
五、数据分析数据分析是现代市场营销中不可或缺的一环，也是渠道管理的重要手段。
通过对销售数据、消费者行为数据等进行深入分析，企业能够了解市场需求，优化产品定位，制定更有效的销售策略。
数据分析也可以帮助企业监控渠道销售情况，及时发现问题并进行调整。
要有效地进行渠道管理，企业需要综合应用多种方法，根据自身的市场定位和目标，制定合适的渠道管理策略。
掌控销售渠道的五种手段销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。
它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。
这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。
对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。
不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。
为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。
虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。
经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。
有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。
他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。
那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。
一、远景掌控：就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。
一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。
虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。
因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。
如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。
那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。
基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。
经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。
具体的做法如下：1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。
通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。
最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。
定期把刊物发到经销商的手中。
3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。
公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。
这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
二、品牌掌控：现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。
品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。
有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。
站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。
作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。
往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。
对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。
一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。
但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。
这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。
所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。
通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。
三、服务掌控：一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。
企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。
很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。
所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。
也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。
这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。
企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。
销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。
这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。
在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。
这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。
四、终端掌控：消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。
有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。
也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。
企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。
这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。
无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。
具体的手段有几种：1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。
这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。
2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。
摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。
3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。
增强企业品牌的影响力。
4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。
一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。
对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。
有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
以上的只是掌控终端的几个办法。
最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。
五、利益掌控：以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。
但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。
这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。
果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。
如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。
这个时候一定会充分尊重企业的意见。
也就是企业掌控住了经销商那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。
那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。
所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。
换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。
只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。
具体办法有下面五种：1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。
2、增加自己产品的销售量。
3、降低经销商其它产品的销量。
4、降低经销商其它产品的单位利润5、增加经销商的费用以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。
中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。
第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。
以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。
下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。
假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。
厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。
变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。
例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。
