ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ综合管理
（１）风险资本投入之前的风险防范措施风险资本投入之前的风险主要是由事前的信息不对称引起的逆向选择风险。因此，这一时期的风险防范措施的形成应建立在如何保证风险投资商能够尽可能得到来自风险企业家和风险企业的完整、准确的信息。因此，可以采取以下手段：①分析商业计划书；②借助中介机构推荐；③依靠专业队伍评估；④采取辛迪加投资方式；⑤采取组合投资方式；⑥采取分段投资方式；⑦采取专业化的投资方式；⑧确定风险选择原则。
（２）风险资本投入之后的风险
防范措施风险资本投入之后的风
险主要来自事后信息不对称以及由
此产生的道德风险，同时，风险投资
商还要考虑风险企业本身所面临的
风险。面对可能的风险，风险投资商
需要解决的问题是如何使风险企业
形成一个合理的公司治理结构和建
立起有效的内部管理制度来降低风
险。主要方法有：①利用双方认可的
投资契约防范风险。包括：·激励与
约束机制的要求；·股权安排的要
求；·表决权的要求。②通过风险投
资的后续管理来防范风险。
（３）选择较好的市场环境
风险投资市场环境的好坏决定
着风险投资防范措施实施的效果，
因此，对于风险投资商来说，选择一
个好的市场环境也是非常重要的。
具体要看以下两点：①法律保护环
境；②当地政府的鼓励政策和补偿
机制。◆
［作者简介：王燕，贵州遵义人，
苗族，１９８０年出生，黔西南民族师专
教管系教师，武汉大学硕士研究生毕
业。］
“何谓华为文化？其实对于这个题目任正非在一篇讲话里已经给出了答案：“华为十几年来的成就只有两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、对政府的诚信，对员工的诚信。诚信文化是公司最重要的无形资产”。这应该是华为文化的灵魂，诚信推动着华为的昨天，也推动着华为的今天不断向前行进着。
华为始于几个人倾囊力凑两万元钱搭伙建班，在“两间简易的平房”内运筹起了帷幄。任正非曾说：“父母侄子与我住在一间十几平方米的小房里”，这正是把大庆“干打垒”以及新疆建设兵团“地窝子”的精神移植到了深圳。
万事开头难，在当代理商时，华为创始人还未完成预想的原始积累。为早日研发属于自己产权的产品，又跳火坑似的东拆西借，拼凑齐必需的一个亿，面临着“失败了只能跳楼”的结局，也要坚决地研发属于自己产权的产品，不达目的决不甘休，真是毕其功于一役。
能第一次卖自己的产品当然是
一次伟大的成功。追忆当年在武斗
中打派仗的重庆，“别人都不学习，
自己也要学”的那位大学生，仍坚持
“将樊映川的高等数学题集从头到
尾做了两遍，学习许多逻辑哲学，还
自学了三门外语”的经历是不是有
点卧薪尝胆或是悬梁刺骨？到后来
悲壮到“失败了就跳楼”的决战决胜
精神，更像是破釜沉舟，再联想到
“年青时代就十分崇拜贝尔实验室，
仰慕之心超越爱情”的向往，到入伍
后用科技报国“两次填补国家空白”
的情怀，证明华为公司第一步的成
功绝非偶然，即或是一种偶然，也是
偶然中的必然！这正是对国家诚信
的必然结果。
当然企业文化的体现应该是企
业全体员工行为习惯的一个总的表
率。但谁也无法否定企业文化的创
立何曾不是与企业的创建过程中主
帅的行为习惯息息相关呢？尤其是
企业创立之初表现得更为突出。而
这种表率作用在不同的企业之间又
是各不相同的。众多的企业家，特别
是中国在这一、二十年间崛起的民
营企业家，不客气地来看很多是为了
挣钱而挣钱地活着。所以有太多的
企业甚至是当年中国极其著名的企
业相继如萤火虫般昙花一现，永远地
折戟沉沙了。
华为为什么能独树一帜，还好好
地活着呢？这说明一个好的企业要
获得优质高速的发展，与一个高瞻远
瞩的带头人或几个时刻具有忧患意
识的企业家领导是分不开的。“什么
是核心竞争力？选择我而没有选择
你就是核心竞争力！”一个目光远大
的战略家似的商人与池中鱼、守户犬
又岂可同日而语，燕雀安知鸿鹄之志
哉。
华为能有今天，先不谈“通过所
在社会的主流价值认同”这个大题
目，也不谈培训销售研发这些热门话
题。有几点做法是我非常看重的，也
是值得大家为之而仿效的。
第一，洞悉人性，发扬人性。谁
都知道人性是人所具有的正常情感
和理性。从大的方面讲是员工的收
入分配以及参股的多少处在一个怎
样的水平上比较合理，比较能调动全□孙吴玲
浅谈华为的企业文化和管理
管理·２００７年４月
体员工积极性，最大化地发挥团队的高绩效。员工参股与不参股的效果是绝然不同的，管他大股东还是小股东，一个是主人，一个是雇工，其性质岂可同日而语。当然人性还具有永不满足的特性，反之也具有为荣誉名声为单位国家可以抛弃一切个人私利的高尚操守行为，公司用“小改进，大奖励”把员工的积极性推进到了一个极限，一方面让员工拿到为公司作罢贡献的钱去为自己的幸福筑巢，另一方面从自己做起，有错必自裁或罚款甚至降薪，起到一个表率的作用。用事实证明自己永不去做钱的奴隶，而是要钱成为公司的奴隶，让钱不仅为自己也为全体员工，为公司为国家发挥应有的积极作用。请看任正非的股份仅为１％，但从没见过其他私企的老总只有这点股份的，多数老板都维持在５１％以上，从而达到利用控股来控制住手中的领导权。在这点上华为的做法显得是多么大气啊，靠强大的思想理念靠先进的文化靠主流社会的价值观引导全体员工一步步走得越来越扎实。为了在全国打开局面，华为还让１００多家地方邮电部门成为华为电气公司的股东，同时也是华为的主要客户，当初这种把利益关系代替买卖关系的做法，简直就是一大创举，国内国外笔者也不曾听说过，无形中打破了无商不奸的坏传统，起码是一种对旧模式的挑战冲击吧。又例如，将其产品利润有意维持在２０％～１５％之间，摒弃高垄断高利润的做法，实行薄利多销，大家一起赚钱。华为公司还对员工的生活福利均有合理的安排，员工工作来去自由，为贫寒子弟捐款，邀请亲友团参观建言…这些做法是多么富有人情味啊，这里就不展开来去一一详解了。
第二，海纳百川，兼收并蓄。任正非不仅对毛泽东一些先进的思想方法和工作方法运用娴熟，同时对诸子百家的学问造谐也很深，对舶来品更能兼收并蓄。例如对日本人“工蜂”的踏实苦干精神，对德国
人的严谨、一丝不苟、做了也不说的
任劳任怨的自我牺牲精神，对犹太
人忍辱负重九死也要复生的精神，
都能了然于心。对外企所有有关先
进的管理更是情有独钟，甚至不惜
高价购买，目的都是为了结合华为的
实际加以改造，予以吸收，能用就坚
决地用起来，一旦获得成功以后，又
率先提出了一个超凡脱俗的新理
念，这个理念就是敢向自我开炮，从
而自我表率，自我革命。联想到任正
非早先退出董事长一职，淡化名利，
淡化个人权力，一心为公司整体利
益着想的做法，就一下跃然纸上了。
还记得这样一段话吗？“一个企业的
灵魂如果是企业家，这个企业就是
最悲惨，最没有希望，最不可靠的”。
又说“我们要建立一系列以客户为
中心，以生存为底线的管理体系而
不是依赖于企业家个人的决策制
度”。这具体究竟是一种什么样的管
理体制呢？“是一种以摆脱企业对个
人的依赖，使要做的事，从输入到输
出，直接端对端，简易并控制有效地
连通，尽可能地减少层级，使成本最
低，效率最高，就象一条龙一样，不
管如何舞动，其身躯内部所有关节
的相互关系都不会改变”。这虽然有
点理想主义的成份，殊不知人无理
想等于没有魂灵，是人都应带点精
神，一句话，要做到从心所欲而不逾
矩，必须达到“管理控制的最高境
界”即是“不控制也能达到目的”。这
就是无为而治。顺其自然地去遵循
事物发展的客观规律，无为而无不
为，管理是无形的指令，员工如同无
人驾驶的飞鸟，迁徙的目标如同季
节样变化如常，打头雁仅是队阵中
的一员。“是谁推动了华为的前进，
不是一、二个企业家创造了历史，而
是７０％以上的优秀员工，互动着推
动了华为前进，他们就是真正的英
雄”。无为的管理组成高绩效的团
队，整个团队将变成唯一的英雄。面
对一个连自己都敢否定的人，你还
能横挑鼻子竖挑眼地说些什么来。
想必你还记得任正非说“要持续发
展，没有新陈代谢是不可能的，包括
我被代谢掉，都是永恒不变的自然规
律，不可抗拒的，我以平常心对待”
不知人们读后会作何感想。
第三，关于“独裁”这是一个大家
既感兴趣而又富有争议的问题，对此
我也想单独说几句。中央集权与中
央集权之间的性质是根本不同的，对
此，必须严加区别。封建阶级的中央
集权是以皇权为核心的，我们社会主
义的中央集权却是民主集中制下的
人民民主专政的权利。任何个人（包
括一把手）都不可滥用。可见权利并
不是目的，仅是一种手段，它的最终
目的是服务民众造福社会。思科状
告华为以后，笔者才突然领悟到什么
叫以民族大义及国家利益为重了，同
时悟到在一个相当长的历史阶段中，
民族问题仍然会处在社会的主要矛
盾位置。什么“后现代社会”，什么咱
们同处一个“地球村”那种境界可能
还有待时日。国与国之间还会存在
许许多多想方设法使绊子的做法，还
会挂羊头卖狗肉，并标明以合法的身
份，标榜合法的手段，骨子里却是为
了打垮别国同行为目的。仅以一个
民族的保护主义来解释我看还不够，
更深层面的背后还存在排他性，歧视
轻蔑以及唯我优越性。存在着创新
与垄断，挑战与霸权，进入与壁垒多
个回合的较量，这些现象一时是难以
根除的，也是不以人们的意志为转移
的，但我们还是要展望世界往后的发
展，垄断毕竟是有限的，产品领先法
则也会逐步成长建立起来。我们自
身的发展也会逐渐强盛起来，相信航
线一定会开通，即或规则都是人家所
定，真正振兴发达后的中华民族还是
有希望去修改世界那些不合理的条
文。目前只能“龙潜海角恐惊天，暂
且偷闲跃在渊”了。先还得去适应，
适应的目的就是为了今后的改变，相
信总有一天会去后发制人，这也叫以
守为攻了。华为公司从无到有，从弱
到强，审视奋斗的昨日，说凡是创业
者都具有“崇高是崇高者的墓志铭”
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管理·２００７年４月
