5s推行方案

贝利特化学股份有限公司

5S标准化推行方案

（试行）

一、 目的

为加强公司精细化、科学化、标准化管理，创造规范化生产办公环境，培养员工良好的工作习惯，全面提升工作效率，降低生产成本，提高公司效益，达到“内强素质，外树形象”的理念要求，特制定本方案。

二、 适用范围

本方案适用于总公司各部门，子公司各部门，子公司车间办公室、子公司部分条件成熟的车间（待定）。

三、 意义与作用

（一）塑造和提升企业整体形象，提高员工工作热情和敬业精神；

（二）提供舒适的工作环境，减少意外事故的发生；

（三）合理配置和使用资源，减少浪费，降低成本、增加利润；

（四）提高产品质量，降低员工出错率和生产消耗；

（五）延长设备的使用寿命，降低维修保养成本。

四、 组织结构

成立5S标准化推行小组，为公司推行5S标准化的工作组织与管理机构，主要负责5S标准化工作规划，执行标准、定置标准、评分标准设定以及评比审计工作，总经理任组长，行政人事总监、审计监察部部长任副组长，成员由各部门负责人组成。具体组织协调工作主要由人力资源部负责。 五、 实施步骤

（一）5S标准化推行准备阶段（1月份）

1、宣传教育：认真组织学习公司5S标准化推行方案，由人力资源部分层级进行5S标准化的全员教育，宣传5S标准化对提升管理水平和员工素质、展现形象、促进发展的意义，激发公司员工参加5S标准化的积极性；

2、参观见学：由5S标准化推行小组联系牵头，组织公司各部门、车间负责人对同行业推行5S标准化先进单位进行参观学习；

3、选定样板：在学习借鉴同行业先进单位推行5S标准化经验基础上，结合自身实际，分别组织建设人力资源部、财务部办公室为办公区样板示范部门，氰基胍车间、双氰胺一车间为生产区样板示范部门。

（二）5S标准化推行实践阶段（2月份）

样板示范部门对所在工作区域进行全面整理整顿工作，有步骤有规划地开展样板建设，5S标准化推行小组将根据样板部门建设情况按照整理、整顿、清扫、清洁、素养五方面设定公司整体执行标准、定置标准、评分标准，并逐步细化和完善5S标准化推行标准。

5S现场改善方案：提高效率、优化环境、提升质量

5S现场改善方案

为了提升工作效率、优化生产环境、提高产品质量，我们对生产现场进行了全面的5S改善。以下是我们的具体实施方案：

1. 整理实施

2. 我们首先对生产现场进行了全面的物品整理，将不必要的物品清除出工作区域，并对必需的物品进行分类放置。同时，我们对生产流程进行了优化，减少了生产线的冗余环节，提高了生产效率。此外，我们还制定了定期整理的时间表，确保了整理工作的持续进行。

3. 整顿提高

4. 我们对生产现场的布局进行了调整，使设备、物品的摆放更加整齐、有序。同时，我们对生产流程进行了整顿，减少了生产线的瓶颈环节，提高了生产效率。此外，我们还推广了先进的生产管理方法和技术，加强了员工技能培训，提高了员工的专业素养。

5. 清扫清洁

6. 我们制定了严格的清洁卫生制度，对生产现场的卫生、设备保养、废弃物处理等方面进行了明确规定。同时，我们加强了对现场的日常清洁和保养，使生产现场始终保持整洁状态。此外，我们还推广了清扫清洁的方法和技巧，提高了员工的清洁意识和技能。

7. 素养提升

8. 我们通过开展各类培训、宣传活动，加强了员工的职业素养、道德品质等方面的教育。同时，我们还推广了团队合作、积极沟通等方面的技巧和方法，提高了员工的团队协作能力。此外，我们还鼓励员工参与现场改善活动，激发了员工的工作积极性和创造力。

9. 审查坚持 10. 我们对现场改善工作进行了定期审查，针对存在的问题及时进行调整和改进。同时，我们还建立了持续改进机制，鼓励员工提出改善意见和建议，不断完善和优化现场管理。

11. 环境改善

12. 我们充分考虑了生产环境的特点和问题，采取了相应的改善措施。例如，我们优化了生产线布局，减少了物料搬运距离，降低了能源消耗和碳排放。同时，我们还引入了环保设备和工艺，降低了生产过程中的环境污染风险。此外，我们还加强了对供应商的环境管理，要求供应商符合我们的环保标准和要求。

5S推行方案

1 背景

公司在推行5S时，不可避免地可能遇到了来自各方面的阻力：

 推辞工作很忙，没有时间做；

 接到5S异常反馈后，搁在一边，没有执行；

 反映5S标准不是很适合自己部门采用；

 表面上承诺，但实际不执行；

 由于越级汇报，部门经理对工作也不甚支持。

以上各方面阻力从而导致公司5S不能够有效且正常的执行，经过深思熟虑和认真策划，结合推行人员的苦衷和想法，最终成立5S推行委员会，常设5S部，并要取得总经理的认同。

 组织

组织成立后，须经总经理在公司管理人员会议上宣布，5S推行委员会正式成立：

 5S推行委员会

▪ 委员会委员长：总经理（或代表）；

▪ 常务委员：各部门经理（或代表）；

▪ 执行委员：公司委派成员，3-5名；

 推行委员会职责：

▪ 组织制定各项5S书面规范；

▪ 组织制定可行的激励措施；

▪ 宣传造势；

▪ 组织人员培训；

▪ 组织检查、评比；

▪ 督促改善。

 委员会委员长职责：

▪ 对公司5S的推行负全权责任；

▪ 负责对推行委员会各成员培训5S知识；

▪ 负责5S各项规范的审批；

▪ 负责激励措施的审批；

▪ 负责处理5S推行过程中的各类异常事件。

 委员会常务委员职责：

▪ 协助推行委员长（或委员长代表）编制《5S培训讲义》；

▪ 制定各部门5S标准规范；

▪ 协助执行委员现场对各部门的各类督促、组织、宣传、指导、检查、验证及异常问题的处理工作。

 委员会执行委员职责：

▪ 共同参与5S运动，并确实执行委员长下达的指令；

▪ 制定《推行5S奖罚措施》；

▪ 协助各常务委员编制《5S培训讲义》、各部门5S标准规范；

“5S”现场管理法

推 行 方 案

文件名称 “5S”现场管理法推行方案

文件编号 FNCNC－HR—5S－TXFA

编写部门 河北发那数控机床有限公司人力资源部

作 者 杨国栋

编写日期 2009年5月8日

生效日期

批 准

- 1 - 第一章 什么是“5S管理”

5S现代企业管理模式

这一管理法首先在日本企业应用。日本人始终认为，整齐清洁的工作人员和工作环境，是减少浪费、提高生产力及降低产品不良率最重要的基础工作。所以日本工厂的员工都是工作步调紧凑，厂区道路笔直、汽车摆放整齐，井井有条。不论厂区、办公室、工作车间还是仓库，无不整洁有序，物品也都是井然有序地在生产线上流动。

5S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）五个项目，因日语的罗马字拼音均以“S”开头，简称“5S”。

我国企业在引进这一管理模式时，另加上了安全（Safety），因而称“6S”现场管理法。有的企业再增加了节约（Save），形成了“7S”，也有的企业加上了习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku），形成了“10S”，有的企业甚至推行了“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道终无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。

目前，我国有88.2﹪的日资企业、68.7﹪的港资企业实行了这一管理法，有效地推动了管理模式的精益化革新。1955年，日本的5S宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后来因生产和品质控制的需要又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起了5S的热潮。