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广州大学城体育场馆开发利用的研究[摘要]随着我国经济水平的提高,国家对高校体育场馆的投入力度也逐步加大。
面对庞大的体育资源，我们应该如何进行科学化、专业化的管理以充分发挥其功能并发掘其潜力,既要体现以学生为本，又要向社会开放，为全民健身服务；既要维持场馆的正常运转，又要解决场馆运营的经费短缺。
[关键词]广州大学城体育场馆开发利用一、问题的提出随着我国综合国力的不断提高，社会改革的不断深化，整个教育体制也发生了翻天覆地的变化。
我国高校也逐步进入了“后扩招时代”，即由原来的规模化扩张向提高教学质量和管理水平发展，在大规模扩招时期为了适应学生人数的骤增，国家投入了大量的人力物力来改善办学条件。
体育场馆的建设也有着突飞猛进的发展，高校体育硬件设施跳跃式的发展极大的改善了体育工作的环境和氛围。
但是进入“后扩招时代”后实际管理中的很多问题也逐步显现出来。
本文通过对广州大学城十所高校充分了解其基本情况的基础上对广州大学城十所高校体育场馆开发利用的问题进行了研究，希望通过此研究可以为广州大学城体育场馆管理及有关部门的决策提供一定的帮助。
二、研究对象与方法（一）研究对象本文以广州大学城十所普通高校的体育场馆、设施状况、开发利用情况为研究对象。
（二）研究方法1.文献资料法广泛查阅了涉及体育场馆经营管理、高校体育场馆管理与开发利用和体育产业等方面的研究论文50多篇，浏览了网络电子信息，基本掌握了关于体育场馆经营管理及体育产业等方面最新的相关信息和基础资料;查阅与应用管理学、经济学、社会学、市场营销学、产业经济学、消费者心理学、文化经济学等学科方面的相关知识进行研究与分析。
2.访谈法为充分了解广州大学城体育场馆资源管理现状, 先后去广州大学城十所高校进行实地采访; 并对广州大学城部分高校体育场馆管理的有关领导、体育教研室主任、教师、工作人员等进行访问与实地考察研究。
3.问卷调查法(1)调查表的设计:根据相关文献分析和专家访谈进行设计，在设计调查问卷的过程中，本人结合研究需要阅读了大量有关社会调查的书籍，在反复征求专家意见的基础上，设计了设计了《广州大学城高校体育场馆使用、管理满意度调查问卷》和《广州大学城高校体育场馆管理(工作)人员情况调查问卷》两个问卷。
浅谈高校体育场馆运行及经营管理模式发布时间：2023-01-27T07:13:19.190Z 来源：《教育学文摘》2022年18期9月作者：赵龙[导读] 在大健康产业不断推进和发展的今天，高校体育赵龙辽宁对外经贸学院辽宁大连 116052）摘要：在大健康产业不断推进和发展的今天，高校体育场馆要在保障教学和师生锻炼需求的基础上，向社会开放，提高资源利用率。
高效的体育场馆运行及经营管理模式，对学校发展、提高体育场馆的社会效益和经济效益、建设规范化和实效化以及校园体育场馆管理提供示范。
通过对高校体育场馆经营管理模式的探究，针对其存在的问题进行了分析，并提出了建设性的意见。
关键词：高校体育场馆；经营管理；模式探析体育场馆作为我国体育事业发展的重要物质基础，是开展体育活动，建设精神文明的重要阵地，更是推进体育产业领域发展的重要物质条件。
而高校体育场馆作为体育场馆资源的重要组成部分，是高校体育发展的物质基础，是教学研究、训练及课外活动的主要场所。
高校体育场馆的有效利用，不仅直接关系到高校体育教学的成效，而且关系到“全民健身”活动的全面开展。
特别是近年来随着物质文化水平的提高，人们对身心健康越来越重视，也越加重视体育锻炼与运动。
但是面对日益庞大的人口数量，我国体育场馆资源严重短缺，在这种情况下，高校体育场馆应对社会开放，以满足人们的健身要求。
本文对高校体育场馆的经营管理问题进行研究，以期为高校体育场馆获得更大的经济效益与社会效益提供参考。
一、高校体育场馆经营管理的现状近年来，随着我国经济建设水平的大幅度提高，高校体育场馆建设规模和数量有所扩大。
据第六次全国体育场地普查数据公报显示，全国共有体育场地169.46万个，用地面积39.82亿平方米，场地面积19.92亿平方米。
其中，室内体育场地16.91万个，场地面积0.62亿平方米；室外体育场地152.55万个，场地面积19.30亿平方米。
以2013年末全国大陆总人口13.61亿人计算，平均每万人拥有体育场地12.45个，人均体育场地面积1.46平方米。
一、总则为规范学校体育场馆的经营管理，提高场馆使用效率，保障师生安全，维护学校利益，特制定本制度。
二、管理职责1. 学校体育场馆管理小组负责制定体育场馆的经营管理制度，监督实施，定期检查和评估。
2. 体育场馆管理员负责场馆的日常管理工作，包括场馆设施维护、环境卫生、安全检查、器材管理、预约登记等。
3. 体育教师负责体育教学、训练和比赛的组织工作，确保场馆的正常使用。
4. 学校后勤部门负责体育场馆的维修、水电供应、物资采购等工作。
三、场馆开放与使用1. 场馆开放时间：根据学校教学计划、比赛安排和场馆实际情况，合理确定开放时间。
2. 场馆预约：师生需提前向管理员预约场地，管理员根据场馆使用情况安排场地。
3. 场馆使用：使用者需遵守场馆管理制度，爱护公共设施，保持环境卫生。
4. 非教学时段，场馆可对外开放，但需遵守以下规定：（1）对外开放时间由学校体育场馆管理小组根据实际情况确定；（2）对外开放时，需对进入场馆的人员进行身份验证；（3）对外开放时，需确保场馆安全，防止意外事故发生。
四、器材管理1. 场馆器材需分类存放，标签清晰，便于查找。
2. 场馆器材的借还需办理手续，管理员负责登记。
3. 师生使用器材时，需按照器材使用说明操作，确保安全。
4. 器材损坏或丢失，使用者需按规定赔偿。
五、环境卫生与安全1. 场馆内保持整洁，垃圾及时清理。
2. 定期检查场馆设施，确保安全。
3. 场馆内禁止吸烟、饮酒，禁止携带易燃易爆物品。
4. 师生需遵守安全规定，防止意外事故发生。
六、奖惩措施1. 对遵守场馆管理制度、表现优秀的师生，给予表扬和奖励。
2. 对违反场馆管理制度、损坏公共设施、造成安全事故的师生，进行批评教育，并依法依规进行处理。
七、附则1. 本制度自发布之日起实施。
2. 本制度由学校体育场馆管理小组负责解释。
3. 本制度如有未尽事宜，由学校体育场馆管理小组根据实际情况进行修订。
关于运营的管理方案关于运营的管理方案篇一一、当前高校体育场馆的经营管理模式。
目前高校体育场馆向社会开放的经营管理模式有四种，分别为高校自主经营管理型，高校与社区、体育公司共同管理型，专业公司承包租赁经营管理型和委托经营管理型。
高校自主经营管理型的优点在于分工明确，能责任到人，有利于高校体育场馆的充分利用、维护和保养，能不断提高服务质量且具有较强的公益性；缺点是经营管理目标不明确，缺乏动力，员工工作积极性不高，“等、要、靠”等依赖思想比较严重。
共同管理型的优点在于能实现高校与社区和体育公司的优势互补，互利双赢，既能分散风险，又能实现规模效益；缺点是管理过程中双方责任不明确，管理难度较大，经济效益难以实现最大化。
承包租赁经营模式的优点在于高校体育管理部门收入固定，易于管理，能提高场馆使用率并能及时分散经营风险；不足之处在于，高校对承包租赁方的经营管理行为难以控制，承包期间可能会造成场馆过度使用，短期行为严重且高校收益较低［1］。
委托经营管理型能使高校规避风险且收入稳定，双方责任明确并能实现互利双赢，同时高校体育部门可以集中精力投入到高校体育教学中，顺利完成教学任务；不足之处主要表现为高校缺乏自主权，对受托方经营行为难以控制、监督，高校收益较低，且有可能造成场馆过度使用。
二、高校体育场馆经营管理存在的主要问题。
1、经营管理人员无法满足场馆市场化开发的需要。
我国职业体育开展得相对较晚，在职业体育管理体制、运行机制、人才培养等方面与欧美等西方国家存在一定差距。
其中在体育市场开发和经营人才培养方面，我国刚刚起步，尚未形成规模，因此培养的合格人才远远不能满足社会需求，这可以从目前体育场馆专业管理人员配备不足这一现实中得到证实。
国内部分高校体育场馆管理人员仍属临时管理者或辅助管理者，导致管理队伍无法满足场馆市场开发的需要。
高校体育场馆管理人员的素质水平也有待提高。
刘文燕等人的研究显示，xx省体育管理人员虽都经过系统的专业知识学习，但总体学历结构欠合理，高学历人才匮乏。
高校体育场馆经营管理体制一、引言在高校中，体育场馆是提供学生和教职员工进行体育锻炼、举办体育赛事和培养体育人才的重要场所。
体育场馆的经营管理体制对于保障校园体育活动的顺利开展和体育设施的合理利用起着至关重要的作用。
本文将探讨高校体育场馆经营管理体制的相关内容。
二、体育场馆管理的背景与意义体育场馆是学校体育事业的重要支撑，良好的体育场馆管理可以促进体育设施的有效利用，提升体育活动的质量，增强师生员工的体质健康，营造和谐的校园体育氛围。
三、高校体育场馆管理机构设置1. 学校体育部门学校体育部门是负责统筹和管理学校体育事务的机构，一般由校园体育总监领导，下设不同的部门负责体育场馆的日常管理、运营和维护。
2. 体育场馆管理团队体育场馆管理团队是专门负责具体场馆运营管理工作的团队，包括场馆经理、运动员服务人员、维护工作人员等，他们负责场馆的开放时间安排、场地预约管理、设备维护和维修等工作。
四、高校体育场馆经营管理制度1. 场馆开放制度高校体育场馆应当建立健全的开放制度，明确场馆的开放时间、开放对象和开放条件，保障师生员工合理利用场馆资源的权益。
2. 场馆预订管理制度学校体育场馆应当建立场地预订管理制度，规范师生员工的场地预订流程，避免资源浪费和冲突。
3. 场馆维护管理制度体育场馆经营管理体制中应当设置维护管理制度，加强对场馆设施的维护保养工作，延长设施使用寿命，确保师生员工的安全。
五、高校体育场馆经营管理的挑战与对策1. 资源分配不均解决高校体育场馆资源分配不均的问题，需要实行公平合理的场地开放制度，保障不同群体的利益权益。
2. 安全管理不到位建立完善的体育场馆安全管理制度，加强设施设备的安全检查和维护，确保师生员工在使用体育场馆时的安全。
六、结论高校体育场馆经营管理体制的建立和完善对于促进校园体育事业的发展和提升体育设施的利用效率至关重要。
通过合理分工、科学管理和有效运作，高校体育场馆可以更好地服务于广大师生员工，推动校园体育事业的繁荣发展。
2011年09月管控体系的设计应考虑两方面因素。
整合平台的选择一个重要的问题，在明确企业组织结构整合目标的情况下，即对其他的公司或业务进行整合要选择一家公司为平台。
通常有两个主要的标准：首先是基于能力，为提升整体的盈利能力，以更具有经营能力的企业为平台进行整合。
其次基于资源，为充分发挥上市公司的融资功能，以上市公司为平台进行整合；被并购企业的组织制度的优劣决定着企业组织制度如何进行整合。
轻易改变企业的组织制度，会产生不必要的制度风险，产生不良的连锁反应，如果原有企业的组织制度运行良好，则制度可以继续保持不变。
依托一定的制度来完成企业的经营决策和运作，对存在明显缺陷组织制度的企业在实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要。
如果整合过程较长，逐渐过渡的方式可能会导致各类负面情况的产生。
4、财务整合是否到位财务是控制被并购企业的重要手段，具有信息功能，也是购方获取被并购方信息的重要途径。
企业并购后，在财务制度上并购双方应互相连通，但在很多情况下财务目标也是不一致的，因此必须予以整合。
并购各方为了在资金管理和使用上协调一致，应保证并购各方在财务上的稳定性。
但一般来说，并购双方的会计核算体系、财务目标、考核体系和财务制度等并不相同，需要对并购双方在会计核算体系、财务管理制度体系、财务管理目标导向应当进行财务整合，以保证在金融市场和产品市场上的形象。
财务整合的复杂程度已远远超过财务报表的合并。
企业并购完成后因为每个企业在财务资源、财务管理方式和财务制度上可能存在着差异，使得企业在财务管理上会遇到一些问题，主要表现为两点：首先是并购完成后特别是对那些被隐瞒的财务信息的财务审查问题，要及时发现并给予恰当处理。
其次是合并后的财务报表问题。
并购前，并购双方都是独立编制财务会计报表。
而并购后并购双方之前的独立财务会计报表需要进行编制合并财务会计报表。
当企业向外界融资时，财务情况的透明情况会直接影响到企业的财务管理和企业的发展。
体育场馆的经营管理方案一、引言体育场馆作为一个为大众提供体育运动和娱乐设施的场所，其经营管理方案至关重要。
本文将以体育场馆的运营策略、营销推广、设备设施、人员管理和客户服务等方面为基础，提出一个综合性的体育场馆经营管理方案。
二、运营策略1.定位：明确场馆的定位，确定适合的受众群体，如体育爱好者、家庭、学校等，并根据目标顾客的需求，制定合适的服务项目和价格策略。
2.多样化的活动：举办多样化的体育活动，如体育比赛、赛事观看派对、健身课程等，吸引不同群体的顾客。
3.合作伙伴关系：与相关组织、学校、商家等建立合作伙伴关系，共同推广和举办活动，提供更好的服务和体验。
三、营销推广1.建立官方网站和社交媒体平台，提供实时信息和预订服务，增加曝光率和方便顾客。
2.制作宣传册和海报，广泛分发到学校、社区和商业中心等场所，增加知名度。
3.举办推广活动，如免费试用、促销活动、举办充满趣味性的体育竞赛等，吸引新顾客。
4.与相关的体育品牌合作，进行联合促销和品牌宣传，共同获得市场份额。
四、设备设施1.全方位设备：提供齐全的体育设施，如足球场、篮球场、游泳池、健身房等，满足不同体育项目的需求。
2.安全设备：确保安全设备完善，如急救箱、灭火器、安全标志等，保障顾客的安全。
3.更新设备：定期检修和更新设备，确保设施的正常运行，提高顾客的满意度。
五、人员管理1.专业团队：招聘有相关专业背景和经验的员工，提供专业的指导和培训。
2.岗位设定：制定清晰明确的岗位职责，明确员工各自的职责，确保工作高效进行。
3.激励机制：建立合理的激励机制，如绩效考核、薪酬激励等，提高员工的积极性和工作表现。
六、客户服务1.注重服务质量：提供周到细致的服务，如准时开放、预订系统、礼貌待客等，增强顾客的满意度。
2.客户反馈：建立客户反馈渠道，关注顾客的需求和意见，及时改进和解决问题。
3.整体体验：优化场馆布局、音效和灯光等细节，提供良好的体验感和舒适度。
七、总结体育场馆的经营管理方案需要考虑运营策略、营销推广、设备设施、人员管理和客户服务等多个方面。
广州大学城高校体育场馆经营管理模式作者：刘学谦冯云辉来源：《体育学刊》2010年第07期摘要:广州大学城体育场馆资源丰富,但存在着管理模式落后、有偿服务面不宽、管理机制陈旧、专业管理人才缺乏、资源运营效能低等问题。
全国体育体制改革和“全民健身计划”实施客观上要求高校把市场运行机制纳入各项管理工作中。
借鉴国内外高校体育场馆改革的成功经验,引入在国内外服务业被广泛采用的平衡计分卡(BSC)绩效评价和管理工具,以广州大学体育场馆及“体育运动健身卡”运作为例,探讨构建未来广州大学城高校体育场馆的经营管理系统和模式。
阐述了广州大学城体育场馆平衡计分卡设计与实施策略,并通过理论研究和调查探索。
设计出BSC绩效管理指标体系的框架和标准。
关键词:高校体育场馆管理;平衡计分卡;绩效指标;广州大学城中图分类号:G80-05文献标识码:A文章编号:1006-7116(2010)07-0109-04高校体育场馆的功能逐渐多元化,除了满足学校教学、训练、运动竞赛的需要外,还应承担起服务社会的功能。
因此,高校体育场馆不但在硬件上需要提高,在经营管理上也需要革新,要积极向外开拓,进行综合开发管理,并逐步向社会场馆过渡,进行产业化的运作。
本文在对广州大学城高校体育场馆经营管理现状分析的基础上,以广州大学引入平衡计分卡系统(Balanced Scorecard,BSC)管理工具为例,探讨高校体育场馆的经营管理模式。
1广州大学城高校体育场馆经营管理现状1.1场馆资源配置状况广州大学城是我国目前规模最大的大学城,设计占地总面积43 km2,广州大学等10所高校入驻,共约15万学生。
其中,体育场馆按照2010年亚运会的标准投资约15亿元人民币规划和建造,其总体布局为“8馆1场”,场馆规划总建筑面积为23万m2,学生人均使用面积约为5.48 m2/人,在全国高校中居领先地位,已成为目前国内体育场馆使用面积最大和资源最丰富的大学城。
但是,体育场馆在各高校的资源配置上呈现出以下几个特征:人均场馆使用面积上差异较大,星海音乐学院人均场馆使用面积最大,达7.61 m2/人,广东工业大学最小,仅2.7 1 m2/人,两所高校几乎相差3倍;从体育馆面积来说,广东工业大学又是最大的,星海音乐学院几乎是最小的,说明在室内外场馆的配置上,各学校也存在明显的差异;各高校在三大球、网球和室外游泳池等室外场地上差异不大,但是仅华南师范大学有室内游泳馆,作为广州市优势项目和群众普及率较高的羽毛球场地较少,乒乓球场馆不规范,多在大型教室内搭建球台。
因此,广州大学城高校场馆规模虽然大,但是资源分布很不平衡,只有树立资源共享的理念,才能实现大学城体育场馆的资产优化和增值。
1.2场馆经营管理模式通过调研发现,10所高校均有各自的体育场馆,但在经营管理上却存在3种模式:5所高校体育场馆以体育部门下设的场馆中心管理为主,4所高校为后勤部门管理,1所高校实施企业化专业管理。
在场馆的利用形式上,8所高校采取了在满足学校教学、训练和运动竞赛基础上进行有偿开放,另外2所没有任何形式的对外开放。
其中,有偿开放主要是针对室内场馆,室外场地基本上是无偿对外开放的,但对于进入的健身人群大多采取必要的措施,如持学生证或教师卡,对于非本校的健身人群均采取一定程度的限制措施。
总之,10所高校在体育场馆的经营模式虽然与形式上有一定的差异,但实质上差异并不大,真正的市场化、社会化运作差距较大。
下面以广州大学为例来说明大学城高校体育场馆经营管理模式的现状:广州大学现有73个场馆,占地面积14万m2,学生人均使用面积为4.36 m2。
广州大学体育场馆设施资源管理部门为体育学院下设的场馆中心,但场馆资源仅限于满足教学训练的需求,几乎没有任何形式的开放运营。
这一方面限制了学校师生和周边社区居民的健身需求,另一方面由于这些场馆的养护资金较大,也给学校财政带来了困难,有限的运营根本无法实现体育场馆“保值”、“增值”的目的。
鉴于此,广州大学在校内进行了有偿开放体育场馆的尝试,推行了“广州大学体育运动健身卡”。
学校财务处负责给全校在职教职员工免费制作发放“广州大学体育运动健身卡”,教职员工凭卡在校园体育场馆运动,进出时刷卡,由管理系统按照场馆积分扣减标准和活动时间,扣减相应积分。
但是,健身卡实施一年来,效果不甚理想。
究其原因主要有以下两个方面:第一,由于大学城距离绝大多数教工住宅较远,平时上下班较忙,下课后无暇去健身。
无课时,大多数教师宁肯自己花钱在住宅附近健身,也不愿专程来学校健身,因为往返的开销和在住宅附近健身花费相差无几。
第二,体育学院对于学校的场馆资源仅限于管理,没有开发和财务的权限,而且运营收入仅有少部分划拨到体育学院,甚至不能支付参与值班的教工和管理员劳务费补贴,所以,推行这项活动的积极性有限。
1.3场馆经营管理存在的问题广州大学城体育场馆资源丰富,无论在总体规模和人均可利用资源上在国内高校中都具有较大优势。
但在经营管理上仍存在较多的问题:第一,沿袭传统模式,即由政府拨款,由学校负责建造、维修,由学校后勤负责管理或体育教师兼管,平时只能单用于一般体育教学和训练。
这种传统的关起门来运营的模式越来越不能适应当前高校改革不断深化和时代发展的需要。
第二,现有的场馆经营模式的有偿服务的范围狭窄,还远没有形成多渠道、多形式、多层次的服务网络,学校体育场馆、设施及教师优势没有得到发挥。
第三,管理机制滞后,没有专门的管理部门;在有偿服务的组织管理上欠规范;与学校体育工作诸多环节的配套工作衔接不够;严重缺乏高素质专业体育场馆管理人才。
第四,各高校各自为政,资源运营效能低下,资源最优配置程度低。
2广州大学城体育场馆经营管理模式构想平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在对美国12家优秀企业为期1年研究后创建的一套企业业绩评价体系,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
它是以企业战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素fcsF),并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI),通过关键绩效指标的跟踪监测,衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正,以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
对于体育馆来说,引入平衡计分卡不是为了绩效管理,也不是为了赶潮流。
高校体育场馆使用平衡计分卡的宗旨是帮助高校体育场馆的管理者就体育场馆的使命,远景,长、中、短期目标及战略行动达成一致,并以此作为一个沟通工具,使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在高校体育场馆经营发展战略中的权责,确保目标得以实现。
平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能,是以绩效评价为特征的战略管理工具,包含以战略为中心的4个维度,即财务、服务对象、内部业务流程和创新与学习成长。
其特点是始终把战略和远景放在管理过程中的核心地位,使财务、客户、内部流程和学习与成长4个维度浑然一体。
对于高校而言,战略核心应为:以教学为本,以人为本,面向社会,自主经营,以馆养馆,以场养场。
1)财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。
财务目标是企业追求的最终目标,但由于高校具有很强的社会公益性质,其体育场馆的终极目标是服务教学和社会大众。
所以,财务维度的目标并不是高校追求的最终目的,其最终目的是为了满足常规体育教学、训练及各类别体育赛事的承办。
为了达到“以馆养馆,以场养场”的目标,财务指标是必须考虑的,一方面可以缓解学校财政压力,另一方面可以保持体育场馆的可持续发展。
因此,最大限度地向社会开放是必需的,既然开放,就要追求最大的效益。
国外体育场馆经营逐步使用收益管理并取得较大成功就是最好的证明。
同时,还必须考虑有限资源的合理配置、人事开支、硬件设施维护成本的有效控制,注意对易耗品的合理有效使用,节约成本。
增加收入渠道,收费要按照行业标准并符合政府有关规定,加强与社会场馆的合作,相互协作共同开发市场,形成互补竞争关系,充分利用高校无形资产优势,争取社会捐赠和广告投人。
高校体育场馆具体财务构成应包含如下指标:场馆日常运营成本费用,主要包括水、电及日常办公开支等费用;场馆维护基金,包括场馆保养及大型体育器械更新或购置;体育场馆工作人员加班补贴,包括教工和临时工;体育场馆发展资金,包括场馆改建或翻新;体育学院基金,包括体育学院年度总经费不足时的补给部分;上交学校基金,在满足上述指标后,如有剩余上交学校,作为学校的机动经费。
2)服务对象维度。
其目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题,即客户对于所提供服务质量的满意度。
满意度是预期绩效与期望差异的函数。
服务对象的期望形成于买方以往的购买经验、朋友或同事的影响,以及营销者和竞争者的信息与承诺。
如果营销者使服务对象的期望过高,假如一旦失信,就极易使购买者失望。
但是如果把期望定得过低,虽然它能使买方感到满意,却难以获得最大的经济收入。
高校体育场馆服务对象维度应包含以下指标:第一,对于在校师生而言,主要包括对场馆提供服务的时间、场馆设施(包括器材或设备)、场馆环境及所提供的服务质量等指标。
其中,场馆服务的时间以体育场馆每周排课学时和课余对师生免费开放的时间来衡量;场馆环境以场馆周围环境及各运动项目的有机布置来衡量;所提供的服务质量,以场馆的配套设施f如淋浴、遮阳伞等)及工作人员的服务质量来衡量。
上述指标以师生满意度量表的形式来进行量化。
第二,对于有偿开放的社会个人或团体而言,主要包括对场馆设施、环境和所提供的服务质量等的满意度和有偿开放体育项目的市场占有率来衡量。
3)内部业务流程维度。
内部业务维度着眼于企业的核心竞争力,其目标是解决“我们的优势是什么”一类的问题。
平衡计分卡中对内部业务流程构面的衡量是从战略目标出发,本着满足服务对象需要的原则来制定内部业务流程构面的目标和评价指标。
对高校体育场馆来说,其内部业务流程主要包括体育场馆经营管理能力、承办各类赛事能力、场馆硬件建设等方面,具体包含两个层面:第一,体育场馆硬件设施的维护完善,逐年增添新的体育器材与设备,注重新兴体育项目的发展,形成具有多元开放功能和潜力的综合体育场馆,维护和完善已有的体育设施,发展优势项目,完善以市场热门的篮球、足球、羽毛球、网球、乒乓球和游泳为主的对外开放项目。
第二,软件设施的提高,加强体育场馆人力组织建设,形成高效的运作流程,以最小的投入获得最大的收益,找到人力资源配备与最大收益的平衡点,避免“边际效应”。
4)创新与学习维度。
其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值”一类的问题。
体育场馆人员配备是软环境指标,体育场馆要高效运作,需要一支既懂得体育运动发展规律又谙熟市场运作机制的管理队伍。
