东风汽车集团薪酬制度设计

建立以经济增加值 EVA 为核心的薪酬分配体系东风汽车公司人事部胡永福近几年来,东风汽车公司以十五大精神为指导,立足结构调整和体制、机制创新,脱困振兴,取得明显成效成效; 1999 年扼住了效益连续五年下滑的势头, 2000 年实现集团整体扭亏, 2001 年盈利 25 亿元,各项主要经营指标刷新历史纪录;这一成果的取得,在很大程度上得益于 1999 年进行的内部管理体制重大改革和相应推出的一系列薪酬分配制度改革,较好地激发了企业活力;东风公司的经营状况虽然明显好转,但面对加入 WTO 后的竞争形势,企业实力还显得严重不足,必须寻求尽快做强做大；同时,目前的分配制度也难以适应企业参与更高层次竞争和持续发展的需要;为此,作为应对 WTO 和完善现代企业制度的举措之一,东风公司正在加紧建立以经济增加值 EVA 为核心的、更加科学的业绩评价体系基础上的薪酬分配体系;一、东风公司现行内部分配办法及存在的问题着眼于促进扭亏脱困和经营发展, 1999 年,东风公司以建立现代企业制度为目标,实施了内部重大体制改革,初步建立起三层次公司型体制框架,确立了集中调控、分散经营的管理模式;相应对二、三级单位赋予了更多的经营自主权,在集中调控的前提下,充分放权搞活;适应新体制的要求,分配制度在对单位和对个人两个层面进行了改革：一是以定比挂钩为重点,调整与二级单位的分配关系;在原来实行辆份工时工资含量承包基础上,对各二、三级子公司单位核定工资基数和利润基数,按照超额利润的一定比例计提新增工资,实行工资增量与超额利润的定比挂钩,计提比例界于 0.15 —0.25 ,并逐步扩大挂钩范围到辅助性生产部门;同时,严格控制全集团的工资总额,从总体上把握集团人工成本增长速度,合理调控全集团分配资源;二是建立以岗位技能结构工资为主体的个人分配制度;从 1992 年始,东风汽车公司作为国家劳动部首批单位,正式实行岗位技能结构工资制度并逐步形成了具有“东风”特色的“四挂钩”动态管理模式;在此基础上,近年来,以“加大活工资比重,合理拉开分配差距”为重点,打破平均主义“大锅饭”,加大“奖优罚懒”的激励力度,向人才倾斜,拉开分配差距;同时,针对不同人才,尝试了多种分配方式,如：对科技人员试行项目奖励工资制；对产品开发、营销人员实行提成奖励工资制；对基本生产人员实行计件工资；对各类专家实行特殊津贴；对有突出贡献人员,设立总经理奖励基金,实行特殊奖励等等;通过一系列改革,死活工资的比例由过去的 6:4 ,调整到现在的 4:6 ；普通员工之间的收入差距最大拉开至 5 — 6 倍;对单位和员工个人分配制度的改革, 极大激活了各单位内部活力,促进了减员增效机制的建立,促进了骨干人才的稳定;为公司扭转经营被动局面、促进效益增长发挥了积极作用;但随着形势不断发展变化,现行分配方式中的一些问题也逐步突显出来：在对单位的分配方面主要是：母子公司关系为核心的新体制架构下,薪酬总量管理的权限定位没有明确,“新三会”功能发挥受到一些客观条件的约束；两个基数的核定依据不充分,讨价还价的情况时有发生；激励仍不够充分；业绩评价体系不健全,单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌,易导致短期行为;在对个人分配方面主要是：分配要素单一,资本、技术、管理等非劳动要素参与分配没有充分体现;尚未形成长期激励机制；工资关系虽然得到调整,但各类人员、岗位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位,平均主义倾向仍然存在；“死”工资比重仍然偏高；员工业绩考核与分配挂钩还不够紧密;随着中国加入 WTO ,外资大量涌入,人才的争夺战愈演愈烈;要求企业必须吸引和保留优秀人才,充分发挥其作用,确保企业战略的实现;适应新形势和公司改革、发展的要求,必须进一步深化薪酬分配制度改革,在深层次上进行较为彻底的突破,形成“市场机制调节、企业自主决定、职工民主参与、国家监控指导”的新格局;二、深化薪酬制度改革的着眼点与基本思路东风公司深化薪酬分配制度改革,立足于效率优先,兼顾公平,坚持“企业分配靠效益、员工收入凭贡献”的分配理念,把按劳分配和多种要素参与分配更好地结合起来,使薪酬分配由过去以保险功能为主向激励功能为主转变,充分体现分配的激励性、公平性、竞争性、经济性,做到薪酬设计科学化,薪酬分配市场化,薪酬管理规范化;针对现行分配制度存在的突出问题,改革以如下目标为基点：1 、根据企业竞争力要求确定合理的人工成本;一是结合产业状况和生产特点考虑在竞争性劳动力市场中提高公司薪酬水平的竞争力,以确保吸引到满足公司需要的高素质人才;二是使企业的人事费用率和劳动分配率小于竞争对手;较低的人事费用率和劳动分配率能保证企业的利润率,增强竞争力,保持持续发展的能力,实现企业价值的最大化;在人才的薪酬待遇上不仅要和人才市场价位接轨,而且还应具有相对优势和竞争力;只有这样,我们才能应对新一轮人才竞争,使企业保持旺盛的生命力;2 、在工作分析的基础上进行公平的内部分配;通过岗位评价做好工作分析,得出岗位间的相对价值,确定部门间、同部门不同岗位间合理的工资差距,实现分配的内部公平;3 、参考劳动力市场价位确定各岗位的薪酬水平;通过广泛调查同行业或相似规模企业的工资以及居民生活费用,使改革后的薪酬逐步与市场接轨;4 、员工薪酬由过去的以保障功能为主向激励功能为主转变;在完善工资总量决定机制和充分体现岗位要素的前提下,实行以 EVA 岗效工资制为主体,资本、技术、管理要素适度参与收益分配,分配依据多元化,分配形式多样性的东风汽车公司薪酬分配体系,构建以劳动力市场价位为最终取向,符合现代企业制度内涵和行业特点的薪酬分配体系,将个人的收入与单位的效益和个人的贡献紧密挂钩,使不同层次员工,在经济报酬、非经济性报酬、劳动要素、非劳动要素等方面都有相应的贴近市场价位的收益,提高薪酬竞争力;5 、以经济增加值为主要业绩评价依据决定分配EVA 目前正风摩全球;财富杂志称其是现代管理公司的一场真正的革命,美国管理大师彼德·德鲁克称其是创造财富的真正关键所在;东风汽车公司目前正在全面推广 EVA 管理;EVA 是经济增加值 Economic Vacle Added 的英文缩写;作为一个经济学概念,它的提出已有 200 多年的历史;但作为现代公司的一种理财方法,其直接理论渊源却是在 1958 年— 1961 年期间,由诺贝尔经济学奖得主牟顿·米勒和弗兰科·英迪尼亚尼发表的一系列关于公司价值的经济模型的论文;这些论文证明,企业的经济模型比会计制度更应该受到重视,从而提供了一个理论框架,用以把 EVA 作为一个度量企业业绩的指标和建立激励制度的基础,使得管理人员的行为和股东的需要一致起来;从 20 世纪九十年代开始, EVA 评价体系在美国一些大公司风行起来,并获得了巨大成功,从而使 EVA 走向了当今世界;EVA 的基本含义是指,公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险,或者说是企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额;同其它企业业绩评价指标相比, EVA 最大的不同是加入了资金成本这一因素;资金成本是 EVA 体系一个最重要的理论支撑点;所谓资本成本,就是指企业取得和使用资金而支付的各种费用,也可以简单称之为是对企业所用资本收取的租金;EVA 理论认为,要正确评价企业的业绩,就必须把资金成本考虑进去;不包含资金成本的利润不是真正的利润;对一个企业来说,只有收回资金成本后的 EVA ,才是真正的盈利;其基本计算公式是： EVA= 企业当年净利润—资金成本;企业占用的资产越多,它就应该创造更多的利润,否则它的效率就不是最高的;如果 EVA 刚好等于补偿投资风险的必要回报,则公司的剩余收入是零,即投资人所投资本的经济增加值为零；若 EVA 是正数,说明企业创造了价值；若是负数、说明企业发生价值损失,投资者的财富受到侵蚀;因此, EVA 比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况;从根本意义上说, EVA 就是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系;当一家企业真正实施了 EVA 管理后,就将改变企业的经营行为;与 EVA 业绩评价体系相适应, EVA 还有一套自己特有的激励制度或曰薪酬制度;世界著名的 EVA 专家、财富杂志高级编辑AL ·埃巴曾深刻指出：“ EVA 模式取得成功的关键就在于它将 EVA 的改善与员工业绩挂钩,建立一种独特的奖励制度,激发管理人员和员工的想像力和创造性;”按照 EVA 理论,在企业管理高层和董事会可以控制的所有工具中,对企业影响最大的是奖金和激励制度;员工的勤奋、热情和创造性是公司成功的最重要的因素,而员工这种优秀的工作态度则又主要取决于企业对他们的回报,即企业是怎样对待他们、如何报偿他们的努力;因此, EVA 理论特别强调,不能仅仅只局限于正确地度量 EVA ,仅仅把它作为一种非常高级的理财工具,还更要按照这种度量方式来支付薪酬,使其成为一种改变人们行为的工具,成为一种极其先进的激励制度,这样才能更有效地发挥 EVA 应有的作用;EVA 奖励制度的基本原则是,按照 EVA 增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金,也就是把 EVA 增加值的一个部分回报给管理人,同时其他员工也可以从中获得一部分奖励;按照这种思路,企业只有向股东提交了必要回报之后,管理人员才可以得到奖励,而且奖励上不封顶,下不保底;EVA 奖金薪酬制度的要点包括：——只对 EVA 的增加值提供奖励; AL ·埃巴认为,这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠的方式,也是使管理人员象所有者那样思考和行为的先决条件;同传统的激励模式相比,这种方式最有吸引力之处,就是提供了正确的增量激励;传统制度下,为了获得高额奖励,往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润,而 EVA 激励只针对 EVA 的增加值,可以有效克服短期行为,保证企业具有实实在在的效益;——奖金不设临界值,没有上限和下限;在 EVA 奖励模式中,奖金不封顶, EVA 增加值越大,股东获得的财富就多,管理者相应得到的奖励就越多；同时奖金又不保底, EVA 如果是负数,奖金也可能是负的;这样就可以给管理者一种持续的激励,激发他们不断改进业绩,促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法,最大限度地创造 EVA ;——按照目标设奖; EVA 激励制度特别强调要按计划目标设奖,只要 EVA 增加的价值达到计划目标,管理人员就可以得到目标设定的奖金;而目标的设定不是通过谈判,而是根据公司的业绩,根据计算公式来确定;一般情况下,新年度的 EVA 计划目标被设定为上一年创造的 EVA ,这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平,就必须设法提升本年度的 EVA ,这样就进一步强化了 EVA 的持续激励力度和强度;——设立奖金库;按照 EVA 激励模式,对经营管理者实施的奖励,并不是当年一次性付清,而是按照一定的比例先兑付一部分现金,其余转入专门的帐户,被形象地称之为“奖金库”,在以后若干年中,逐步兑现;在奖金库的个人帐户上,负奖金将被扣除;设立奖金库是 EVA 激励制度与传统激励方式的又一重大区别;其意义之重大,借用 EVA 专家的话说,就是怎样强调都不过分;首先,它可以作为一种“风险抵押”,在以后年度中若 EVA 降低时,可冲减奖金库金额,以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响;其次,奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制,有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题;同时,奖金库也可以有效避免去职现象或曰“跳槽现象”,对于极度为成功的管理人员来说,奖金库等于是一副金手铐,如果辞职,就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金,从而在很大程度上为企业留住了优秀人才;EVA 激励制度所要达到的基本目标是：①把对管理业绩的激励和股东财富的增长紧密联系起来；②为经营管理、计划、业绩度量和员工报酬制度建立一个统一的目标；③营造一种追求业绩的文化氛围和所有者意识,使管理人员积极创造价值; EVA 激励制度的核心目标或最高原则,就是要使员工切身认识到,增加个人收入的唯一途径就是为企业创造更多的财富,从而使员工能够象股东那样思维和行动;推行 EVA 管理突出强调了投资回报的思想,把我们常讲的正确处理国家、集体、个人三者利益关系量化了,可以动员公司内各级组织和广大职工为创造最佳绩效而努力,;三、东风公司 EVA 薪酬分配体系模式以经济增加值 EVA 为基础的薪酬分配制度改革方案,包括薪酬总量分配、对员工个人的分配、对经营者团队的分配和薪酬管理体制等四个方面;1 、薪酬总量分配办法1 公司薪酬总量的确定;以公司年度实际完成的 EVA 为计算依据;计算公式： Wn+1=Wn+ En+1-En A 1Wn+1 ——当年工资总额 Wn ——上年工资总额En+1 ——当年 EVA 实际完成数 En ——上年 EVA 实际完成数A ——增量工资提取比例;2 公司内部工挂办法;根据各板块单位的主业特征,将所有单位划分为经营实体、研发部门、事业服务单位、职能部门四种类型;◆对板块、子公司等经营实体,更新激励理念,重构业绩评价体系,加大激励力度,寻求主营业绩的迅速提升;——综合资产经营规模、净资产收益率、利润增长率、市场占有率、现金流量等因素,以经济增加值 EVA 为核心指标构建公司统一的业绩评价体系;—— EVA 和工资基数的核定;以上年度实际完成数或实际发生数为基础,核定初始 EVA 基数 E0 和工资基数 W0 ;——双项激励,滚动考核;按 EVA 目标考核结果提取增量工资;工挂比例 A 作为风险系数,在超额完成EVA 目标前提下体现正激励取向增加薪酬总量,在未完成 EVA 目标前提下体现负激励取向扣减薪酬总量,本年度EVA 完成数和应提增量工资自动转为次年度基数;即：Wn+1=Wn+ En+1-En A 2——差别对待,兼顾保障;提取比例 A 区分单位情况,取值区间 0.1 , 0.35 ;◆研发部门;在公司整体 EVA 考核目标完成的前提下,按照岗效工资制实施结果核定工资基数,增量工资按其承担的产品研发项目考核兑现;◆职能部门;按照 EVA 岗效工资制实施结果核定工资基数,增量工资与公司 EVA 目标完成情况及本部门职责履行情况挂钩考核;W= ∑ U+V+M+N 3其中： W ——工资总额 U ——岗位基础工资V ——绩效工资 M —— EVA 超额奖励N ——年功工资EVA 超额奖 M 按照集团公司 EVA 超额值的一定比例提取,差别比率支付;2 、员工个人分配办法●薪酬制度模式—— EVA 岗效工资制;它是薪酬分配体系的主体和基础,由岗位基础工资、年功工资、绩效工资、 EVA 超额奖励四个单元构成;其中岗位基础工资占整个收入的 30 ％,绩效工资占整个收入的 60 ％,相当于岗位基础工资的 1 — 2 倍,它与月度任务充实度、所在单位目标实现情况和个人业绩考核挂钩 , 年功工资占整个收入的 10 ％每年 10 元, EVA 超额奖励是根据单位所创造的超 EVA 部分提取增量工资进行的一次性奖励;● EVA 岗效工资计算公式与标准计算公式： W=U+V+M+N 4其中： W ——工资总额 U ——岗位基础工资V ——绩效工资 M —— EVA 超额奖励N ——年功工资●以 EVA 岗效工资制度为主体,实行灵活多样的分配形式;3 、高管人员薪酬分配办法东风薪酬体系中的经营者团队分配办法正在报批之中;以下仅介绍其中除中央管理的公司领导以外的高级管理人员的分配办法;●原则：收入与业绩增长挂钩；即期激励和长期激励相结合；高管人员薪酬与团队成员薪酬相对分离；薪酬待遇综合考虑市场、社会、人文等因素而定;●薪酬模式 : 以 EVA 岗效工资为基础的年薪制;年薪 W 由年功工资 N 、岗位基础工资 U 、绩效工资V 、 EVA 超额奖励 M 四大部分构成;计算公式：W= N+U+V × 12+M 5——年功工资 N 按每年工龄每月 10 元累计计算;——岗位基础工资 U 是高级管理人员在岗的保底薪酬收入;公司根据效益情况不定期调整高级管理人员的岗位基础工资和标准绩效工资;——绩效工资 V 是与高级管理人员的岗位工作绩效挂钩考核的收入;岗位工作绩效包括经营工作绩效和管理工作绩效两部分;经营工作绩效主要用目标 EVA 完成率指标进行衡量;高管人员绩效工资与本单位目标 EVA 完成率的挂钩办法如下：目标 EVA 完成率 k 绩效工资发放标准k ≥ 100% V= 标准绩效工资 V0k<100% V= V0×k管理工作绩效主要指高级管理人员履行岗位管理职责的情况,包括管理范围内是否发生质量、安全、设备、环境污染等重大责任事故,是否发生严重违反财经纪律等党纪国法、厂规厂纪问题,是否实现公司下达的其它重大管理及党建思想政治工作目标等;具体考核办法另行制定;—— EVA 超额奖励 M 是经营单位实际完成 EVA 超过目标 EVA 后,高级管理人员参与超额 EVA 分配所获得的收入;高级管理人员当年的 EVA 超额奖励根据以下公式确定：EVA 超额奖励 M = 当年全年岗位基础工资 + 当年全年绩效工资×本单位工资增长率× EVA 贡献系数B其中,本单位工资增长率系指高级管理人员所在独立经营经济核算单位的工资增长率；EVA 贡献系数 B 根据各高级管理岗位与 EVA 的相关程度相对设定; EVA 超额奖励最低数额为 0 ;●薪酬的支付：——年功工资、岗位基础工资以及经岗位绩效考核后的绩效工资在本单位按月兑付,当年未完成 EVA 目标的单位,其高管人员应扣绩效工资在次年按月扣发;—— EVA 超额奖励根据各单位 EVA 的完成情况,于次年年初兑现;——高级管理人员薪酬总额超过公司人均工资 5 倍以上部分延期支付;——高级管理人员的各项薪酬由各级高级管理人员管理部门按管理权限和上述办法分别核定标准,按管理层级逐级考核、逐级发放,并按照干部管理权限进行年度总收入申报备案;高级管理人员的薪酬在各单位当年工资总额内单列开支;4 、薪酬管理体制1 明确职责,分级决策,下管一级,隔级确认;公司薪酬总量和经营者团队薪酬由国家或有限公司董事会确定；各板块及直属单位薪酬总量由公司总部制定激励办法,提交公司职代会或本企业董事会审议通过后执行；三级单位的薪酬总量由各板块制定激励办法,经板块职代会或本企业董事会审议通过后执行,并报公司总部备案;2 计划管理;经营实体可以根据年度工作安排和生产经营需要,在工资基数额度内自主确定投放进度,报公司人事部核准后执行,增量工资结算和投放需由单位提出预结算申请,报公司考核领导小组审定后统一投放;四、薪酬改革进展情况目前,除了中央管理的领导高管人员薪酬分配办法正在报批外,其他办法都已经出台;同时,明确了推进落实的工作思路;至目前,薪酬总量分配办法在全集团范围内基本得到落实,员工薪酬分配办法正在推进中,今年年底绝大部分单位可以到位,新的工资管理体制和工资计划办法初步落实到位;东风公司推行 EVA 模式,是一件具有开创性意义的工作,在国内尚居首批;要求我们必须拿出敢为天下先的勇气,以创造性的态度来予以推进,大胆实践,大胆探索;尤其由于 EVA 本身并不十全十美,内含某些缺陷,如计算方法过于繁杂等,因此更需要我们企业实际有机结合,使 EVA 的基本原则同我们企业实际有机结合,使 EVA 这一国际先进管理经济能够在东风公司生根、开花、结果,成为推动东风公司在国际范围内参与竞争,不断取得胜利的一种强大动力;建立 EVA 薪酬分配体系,将在很大程度上进行利益格局的调整,其实施势必引起震动,我们将尽可能积极而稳妥地推进;与此同时,希望得到上级部门、各位专家和兄弟单位的及时支持和指导;。

东风襄热发〔2016〕101号东风汽车公司襄阳热电厂关于印发员工薪酬管理办法（修订）的通知厂属各单位：现将《东风汽车公司襄阳热电厂员工薪酬管理办法（修订）》印发给你们，请遵照执行。

附件：东风汽车公司年功工资标准页脚内容东风汽车公司襄阳热电厂2016年12月31日东风汽车公司襄阳热电厂员工薪酬管理办法（修订）第一章总则第一条根据东风汽车公司襄阳热电厂（以下简称工厂）发展战略和人力资源管理策略，为充分发挥薪酬制度吸引、保留和激励人才的作用，进一步规范工厂薪酬管理，特制订本办法。

第二条薪酬分配原则（一）为岗位付薪。

薪酬水平体现岗位价值差异，岗变薪变。

（二）为业绩付薪。

薪酬分配体现业绩差异，强化业绩导向，薪随业绩变。

页脚内容（三）为能力付薪。

薪酬水平体现员工能力差异，鼓励员工提升能力。

（四）体现企业效益与员工效益的关联性；个人薪酬与部门、企业业绩相关联。

（五）体现公正、公平原则。

第三条适用范围本办法适用于本单位非高管岗位的从业人员。

第二章薪酬结构、薪资比例及薪级薪档第四条薪酬结构页脚内容第五条薪酬项目释义（一）基本工资：员工在正常出勤并提供正常劳动情况下的保障性工资。

（二）月度考核工资：根据员工劳动量、劳动效率、单位效益和质量、成本、安全、现场改善等进行量化考核的工资。

（三）业绩工资：根据员工业绩评价结果确定的工资。

页脚内容（四）奖金：包括年终奖金、超挑战奖金和专项奖金。

年终奖金是根据东风汽车公司相关制度、要求发放的奖励；超挑战奖金是指工厂超额完成年度挑战经营目标，经公司批准，对单位员工的实施的奖励；专项奖金是对在特定项目中有突出贡献或特殊才能的员工的奖励。

（五）津贴：包括年功工资、回民津贴、中班津贴、夜班津贴、班长津贴、其他岗位津贴、专家、人才津贴和节日慰问金、午餐补贴、交通补贴、通讯补贴。

（六）福利：包括国家、地方政府规定的基本养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险等社会保险、住房公积金；公司依法为员工建立的企业年金等各项福利。

东风员工薪酬管理一、背景介绍东风汽车公司是中国领先的汽车制造商之一，也是国内汽车行业中拥有最多员工的制造企业之一。

东风员工薪酬管理面临的问题之一是，员工数量庞大，职业分工复杂，管理难度较大；同时，虽然东风汽车在中国汽车市场中处于领先地位，但也存在着恶劣的市场环境和激烈的市场竞争，对员工的薪酬管理提出了更高的要求。

二、制定薪酬管理策略1. 稳定的薪酬结构根据岗位性质和工作内容设计科学的薪酬结构，并保持其稳定性。

薪酬结构应该合理，确保长期的稳定性和对职工的激励力度，激励员工为公司的发展和业绩不懈奋斗。

2. 建立绩效考核体系绩效考核是公司内部管理的一种非常重要的手段，它可以衡量员工在工作中所做出的贡献和表现。

为此，东风汽车公司应该建立科学的绩效考核体系，将员工的贡献和表现转化为相应的薪酬奖励，同时，对那些长期表现良好、做出巨大贡献的员工，应该给予更多的奖励，以此来体现公司对于员工的回报和认可。

3. 实行灵活的激励政策在东风汽车的薪酬政策中，应该还需要加入其他的灵活激励政策，比如股权激励、分红等方式，来激励员工更加努力地工作，并与公司共同成长。

尤其是在当今竞争激烈的市场环境下，东风汽车必须以更实际的收益来吸引和留住优秀的员工，给予他们足够的信任，让他们感受到公司的成就和发展过程中的价值。

三、建立薪酬管理信息化系统1. 信息化智能化系统构建建立薪酬管理信息化系统和大数据平台，在管理体系中实现“大数据+智能分析”，对企业进行趋势、投入、人力和业绩等四个方面的高效管理。

在数据化的体系中，实现数据集成和系统共享，优化流程和极大的提高运营效能。

2. 信息化智能化管理以上述数据为基础，实现控制与分配机制计算，并呈现信息化激励方案，实现国家、行业及竞争等异动对员工薪酬策略的实时适应，保证薪酬波动性的稳定和合理性。

四、加强员工的培训和发展对员工进行持续的职业技能培训，帮助他们加强自身职业能力，从而提高员工自身价值和对公司的贡献。

汽车制造工人薪酬制度范本第一章总则第一条为了保障汽车制造工人的合法权益，激励工人提高生产技能和工作效率，根据国家有关法律法规和政策，结合汽车制造业的特点，制定本薪酬制度。

第二条本薪酬制度适用于我公司从事汽车制造工作的工人。

第三条本薪酬制度坚持公平、公正、客观的原则，实行按劳分配、按绩取酬、多劳多得的原则。

第四条公司支付的薪酬，通过工资卡和现金等方式实现。

第二章薪酬结构第五条汽车制造工人的薪酬结构包括基本工资、绩效工资、加班工资、奖金和其他福利。

第六条基本工资是根据工人的岗位、职级和工作经验等因素确定的，是工人劳动报酬的基础。

第七条绩效工资是根据工人的工作质量、效率和产量等因素确定的，体现了工人劳动成果的差异。

第八条加班工资是根据工人加班的时间和加班工资标准计算的，是对工人加班劳动的补偿。

第九条奖金是根据公司的经济效益和工人绩效等因素确定的，是对工人特殊劳动贡献的奖励。

第十条其他福利包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日慰问等，是公司对工人全面关怀的体现。

第三章薪酬等级和标准第十一条汽车制造工人根据岗位、职级和技术等级的不同，分为初级工、中级工和高级工三个等级。

第十二条初级工的基本工资和绩效工资标准较低，随着技能和经验的提升，逐步晋升为中级工和高级工，享受更高的薪酬待遇。

第十三条中级工和高级工在基本工资和绩效工资的基础上，还有机会获得额外的奖金和福利。

第四章薪酬管理和调整第十四条公司定期对工人的工作进行评估，根据评估结果调整工人的薪酬等级和标准。

第十五条公司根据经济效益和市场竞争情况，适时调整工人的薪酬水平，确保薪酬的竞争力和公平性。

第五章附则第十六条本薪酬制度由公司人力资源部门负责解释和实施。

第十七条本薪酬制度自发布之日起生效，如有与国家法律法规和政策相抵触的部分，按国家法律法规和政策执行。

第十八条公司可以根据实际情况，对本薪酬制度进行修订和完善。

通过以上规定，我们希望能够建立一个公平、合理、激励的薪酬制度，激发汽车制造工人的工作积极性和创造力，共同为公司的发展做出更大的贡献。

东风汽车有限公司绩效考核体系设计摘要 (4)1 绩效 (4)1. 1绩效的定义 (4)1.2绩效的性质 (5)2绩效考核 (5)2.1绩效考核的定义 (5)2.2绩效考核的目的 (5)2。

2.1 组织层面 (5)2。

2.2 个人层面 (6)2。

3 绩效考核的指标及标准 (6)2.3.1 绩效考核的指标 (6)2.3。

2 绩效考核的标准 (6)2.3.3 绩效考核的方法 (7)3绩效管理 (8)3。

1绩效管理的定义 (8)3。

1.1 系统性 (8)3.1.2 目标性 (8)3。

1.3 强调沟通 (8)3.2 绩效管理的意义 (8)3。

2.1绩效管理对组织战略的意义 (9)3。

2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 (9)3。

3绩效管理的方法 (9)3。

3。

1 目标管理法 (9)3。

3。

2 关键绩效指标法 (10)3。

3。

3 平衡计分卡 (12)4 东风汽车有限公司绩效现状分析 (12)4。

1东风汽车有限公司的企业概况 (12)4.1.1 企业所获主要荣誉称号 (13)4。

1.2 2004年主要经济指标 (13)4.1。

3本企业未来规划 (13)4.2公司的管理现状 (14)4.2。

1.财务盈利方面 (14)4.2。

2 内部运营方面 (14)4。

3东风汽车有限公司的绩效管理现状 (14)4。

3。

1 员工层面 (14)4。

3。

2 部门经理层面 (15)4.3.3 部门层面 (15)4。

3。

4公司层面 (15)5 绩效考核体系的设计 (16)5。

1绩效考核体系的设计思路 (16)5。

1.1绩效考核的目的与原则 (16)5.1。

2绩效考核的设计程序 (17)5.2绩效考核体系设计前的准备工作 (17)5. 2。

1 成立绩效管理委员会 (17)5。

2。

2 完善职务分析 (17)5.3 部门绩效考核体系的设计 (18)5.3.1公司的绩效考核周期 (18)5.3.2部门绩效考核指标体系的确定 (19)5。