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简述精益仓库管理什么是精益仓库管理精益仓库管理（Lean Warehouse Management）是一种优化仓库运作效率的管理方法，旨在最大程度地减少浪费和提高整体运营效率。
它结合了精益生产原则和现代仓库管理技术，通过精细规划、流程优化和持续改进，实现高效的物流管理和库存控制。
精益仓库管理的核心原则1. 流程优化精益仓库管理强调优化仓库运作流程，以提高物流效率和减少浪费。
通过对仓库运作的分析和改进，精益仓库管理可以消除繁琐的手工流程、优化运输和分拣流程、减少等待时间，从而加快物品的流动和处理速度。
2. 库存控制精益仓库管理注重准确的库存控制。
通过使用现代仓库管理系统和自动化技术，精益仓库管理可以准确跟踪库存信息，实时掌握库存状况，避免库存积压和缺货现象的发生。
精益仓库管理还可以通过合理的需求预测和优化的补货策略，最大限度地减少库存成本和物资浪费。
3. 文化转变精益仓库管理需要建立一种持续改进和团队合作的文化。
通过对员工进行培训和激励，鼓励他们积极参与仓库流程的改进和优化，精益仓库管理可以促进员工的工作动力和创新意识，提高整体仓库运作效率。
精益仓库管理的核心流程1. 进货流程精益仓库管理的进货流程包括采购、收货和入库三个环节。
首先，仓库需根据供应链需求进行采购计划，确保采购物资的及时性和准确性。
随后，进行收货过程，包括验收物资是否符合规格和数量。
最后，将物资按照分类和规划摆放入库，确保库存的有序性和可视性。
2. 存储和定位流程精益仓库管理注重提高仓库内物资的存储密度和定位效率。
通过合理规划仓库的布局和货架的设置，最大限度地利用仓库空间，确保物资的快速存取，减少物资的移动距离和等待时间。
3. 拣选和发货流程精益仓库管理通过优化拣选和发货流程，提高仓库的出货速度和准确度。
通过使用现代仓库管理系统和自动化设备，精益仓库管理可以实现高效的拣货和打包，减少错误和拣货时间，提高发货准时率。
4. 盘点和调整流程精益仓库管理注重盘点和库存调整的准确性和及时性。
《TPM全面生产维护精益管理实战》读书笔记一、TPM基本理念与思想TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）是一种综合性的生产维护管理策略，旨在提高设备的综合效率，通过全员参与、三全管理（全员参与、全过程管控、全方位提升）来实现企业制造能力的持续提升。
TPM不仅仅是关于设备的维护和保养，更是一种涵盖了企业文化、管理流程、员工行为等多个层面的管理体系。
以人为本：强调全员参与，培养员工对设备的爱护和责任感，使其成为设备维护的主力军。
通过教育和培训，激发员工积极参与生产改善和创新的热情。
效率至上：追求设备综合效率的提升，不仅限于设备正常运行的时间长短，更关注设备的整体效率和产出质量。
追求的是人机系统的最佳匹配和最优化运作。
预防为主：在故障发生之前通过例行检查、定期保养等手段提前发现问题并解决，防止设备故障的发生，从而减少停机时间和生产损失。
系统思维：将设备看作是一个整体的系统，考虑设备整个生命周期的效率和成本问题，追求系统的最优化而非单一环节的最优。
总效率的提升：不仅关注设备本身的效率，更关注整个生产流程的效率提升，包括生产准备、生产加工、质量控制等各个环节。
以自主管理为中心：倡导员工自主管理设备，通过日常点检、自主维修等手段，实现设备的自主维护管理。
开展小组活动：通过成立各种小组活动，如设备改善小组、创新小组等，鼓励员工积极参与设备的改善和创新工作。
构建企业文化：将TPM理念融入企业文化之中，使之成为企业共同的价值观和行动准则，从而推动企业的持续发展和进步。
1. TPM概述及发展历程TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）是一种源于工业设备管理的思想和方法体系，它通过充分调动组织所有成员的积极性和创造性，提升设备的整体效能。
其主要目的在于将被动的事后维修变成主动的全过程维护，旨在实现设备的全面维护和生产效率的最大化。
TPM不仅仅是一种设备维护方法，更是一种管理理念和文化。
精益生产一、、精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；消除价值流中的一切浪费。
精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。
一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。
所谓5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。
七个支撑：（1）生产的快速转换与维护体系；（2）精益品质保证与防错自动化体系；（3）柔性化生产体系；（4）均衡化和同步化体系；（5）现场作业IE研究体系；（6）生产设计与高效物流体系；（7）产品开发设计体系。
七个极限目标：（1）零切换调整；（2）零库存；（3）零浪费；（4）零不良生产；（5）零装备故障；（6）零生产停滞；（7）零安全事故。
二、精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。
三、精益生产核心：1、追求零库存精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
3、企业内外环境的和谐统一精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
4、人本主义精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。
简述精益管理一、精益管理的起源精益管理源于精益生产，是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的手工小作坊一跃成为世界汽车业巨头。
这种生产方式是对传统工业生产方式的巨大变革，它以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。
美国麻省理工学院的三位教授在做了大量的调查和对比后，认为这种生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，并以之为原型，提出了“精益生产”的概念。
从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。
后来，“精益生产”理论由在生产系统的成功管理实践，逐步延伸至企业经营活动的全过程，并从制造企业扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”。
现在，精益管理已由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
二、精益管理的作用精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域的实践经验和深刻的管理思想，是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式，其核心在于最大限度地降低各种形式的浪费，即以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
实施精益管理，其根本目的是在消除各种资源浪费的基础上，夯实管理基础、规范运作、提高工作质量，进而持续提升企业绩效和竞争力。
无数的实践证明，对制造型企业而言，精益管理可以大幅降低库存，缩短生产周期，提高质量水平和各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率，减少各种浪费，从而使生产成本下降，利润增加。
同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
管理百科：精益生产体系“精益生产体系”是由丰田创造的生产管理体系，精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标1989年，美国麻省理工学院发表了著名的《改变世界的机器》的报告。
该报告总结了丰田的生产方式，指出它的重大历史意义，并把日本取得成功的生产方式称为“精益生产”。
精益生产的基本目的：企业在运营过程中，要同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性，并且消除价值流中的一切浪费（降低生产成本）。
在精益生产中，“需求拉动式生产”是其实现基本目的的基础。
需求拉动式生产以准时化生产为核心，以降低成本、持续改善和提高为目标，通过需求拉动式组织方式的实现来逐步消除无效生产，压缩库存储备，降低生产成本，更加及时和有效地满足市场需求的变化，不断改进和完善系统运行方式，从而逐步达到精益生产的要求。
“精益生产体系”的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。
一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。
所谓5S，即1、整理2、整顿3、清扫4、清洁5、素养。
七个支撑：1、生产的快速转换与维护体系；2、精益品质保证与防错自动化体系；3、柔性化生产体系；4、均衡化和同步化体系；5、现场作业IE研究体系；6、生产设计与高效物流体系；7、产品开发设计体系。
JIT(Just In Time)即准时制生产，有日本丰田公司首先提出，其思想核心是倒排生产计划，提高生产能力和采购能力。
七个极限目标：1、零切换调整2、零库存、3、零浪费4、零不良生产、5、零装备故障6、零生产停滞7、零安全事故精益生产方式JIT支柱与终极目标零浪费为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：（1）零转产工时浪费（Products0多品种混流生产）将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为零或接近为零。
（2）零库存（Inventory0消减库存）将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
精益化管理制度在精益化管理制度中，价值是首要考虑的因素。
价值是指顾客愿意为产品或服务支付的价格。
企业必须清楚地了解顾客的需求和期望，以便提供符合顾客需求的产品和服务。
通过价值流分析，企业可以识别出无价值的活动和浪费，进而通过精简流程来消除这些浪费，提高生产效率和产品质量。
流动是精益化管理制度的关键原则之一。
流动是指产品或服务在价值流中不断地流动，没有停顿或堆积的情况。
通过建立流程稳定性和柔性，企业可以提高生产效率，减少等待时间和库存量，减少生产过程中的浪费。
此外，流动也可以帮助企业更好地满足顾客的需求，提高交付速度和灵活性。
拉动生产是精益化管理制度中实现流动的关键手段之一。
拉动生产是指根据顾客需求来启动生产活动，而不是根据计划或库存量来启动。
通过拉动生产，企业可以减少库存和过剩生产，降低生产成本，提高交付速度和敏捷性。
此外，拉动生产也可以帮助企业更好地控制生产过程，及时发现和解决问题，实现持续改进。
持续改进是精益化管理制度的核心原则之一。
持续改进是指不断地寻找和解决问题，追求更高的生产效率和质量水平。
通过持续改进，企业可以不断地优化生产流程，提高产品质量，降低生产成本，增强竞争力，实现可持续发展。
精益化管理制度的实施需要企业领导者提供坚定的支持和持续的投入。
企业领导者应该了解精益化管理制度的基本原则和方法，鼓励员工参与改善活动，建立学习型组织，鼓励创新和实验，营造积极的改善氛围。
此外，企业领导者还应该为精益化管理制度的实施制定明确的目标和计划，监督和评估改善进展，及时调整和改进管理措施，推动企业不断地向精益化发展。
总之，精益化管理制度是一种以最大限度减少浪费并提高生产效率的管理方法。
通过实施精益化管理制度，企业可以提高产品质量、降低生产成本、提高生产效率，增强竞争力，实现可持续发展。
企业领导者应该注重培养和发展员工的精益意识和改善能力，引领企业向精益化管理制度迈进，实现更好的发展和成功。
五通管理-简答1、简述变电运维精益管理。
答：精益管理指变电运维工作坚持精益求精的态度，以精益化评价为抓手，深入工作现场、深入设备内部、深入管理细节，不断发现问题，不断改进，不断提升，争创世界一流管理水平。
2、简述变电运维到位的含义。
答：运维到位指各级变电运维人员应把运维到位作为运维阶段工作目标，严格执行各项运维细则，按规定开展巡视、操作、维护、检测、消缺工作，当好设备主人，把设备运维到最佳状态。
3、运维班负责的带电检测项目有哪些？答：运维班负责的带电检测项目包括：一、二次设备红外热成像检测、开关柜地电波检测、变压器铁心与夹件接地电流测试、接地引下线导通检测、蓄电池内阻测试和蓄电池核对性充放电。
4、简述变电运维室（分部）、县公司运检部运维计划内容？答：变电运维室（分部）、县公司运检部运维计划应包括生产准备、设备验收、技术培训、规程修编、季节性预防措施、倒闸操作、设备带电检测、设备消缺维护、精益化评价等工作内容。
5、操作中发生疑问时应如何处理？答：操作中发生疑问时，应立即停止操作并向发令人报告，并禁止单人滞留在操作现场。
弄清问题后，待发令人再行许可后方可继续进行操作。
不准擅自更改操作票，不准随意解除闭锁装置进行操作。
6、交接班后接班负责人还应做什么工作？答：接班后，接班负责人应及时组织召开本班班前会，根据天气、运行方式、工作情况、设备情况等，布置安排本班工作，交待注意事项，做好事故预想。
7、生产准备任务主要包括哪些内容？答：生产准备任务主要包括：运维单位明确、人员配置、人员培训、规程编制、工器具及仪器仪表、办公与生活设施购置、工程前期参与、验收及设备台账信息录入等。
8、如何验电来防止验电死去？答：为防止存在验电死区，有条件时应采取同相多点验电的方式进行验电，即每相验电至少个点间距在10厘米以上。
9、变电站接地线管理规定有哪些？答：1）接地线的使用和管理严格按“安规”执行。
2）接地线的装设点应事先明确设定，并实现强制性闭锁。
简述精益生产企业的基本理念一、致力于真正效率的提高，而不是表面效率的提高1、什么是生产效率？生产效率是评价生产工序效果的尺度。
其计算公式如下：生产效率=实际产量（合格品）/人数生产效率= ×运转时间表面提高效率与真正提高效率的对比二、运转率和可动率是不同的概念1、运转率，指按可销售量生产时，生产需要对设备能力100%运转情况下的定时生产能力的比例。
其计算公式如下：运转率=每班产量（合格品）/每班定时生产能力×100%或=每班产量（合格品）/每班定时作业时间/生产线中拖后腿工序时间×100%或=设备循环时间（MCT）/节拍时间（TT）×100%2、可动率指作业者使用设备进行生产时，人与设备可以处于良好运转状态的比率。
可动率经常保持在100%是最理想的。
其计算公式如下:可动率=生产线的纯需要运转时间/生产线的实际运转时间×100%或=每小时的实际产量（合格品）/每小时的可能生产量×100%或=CT/工数（定时内作业者的平均循环时间）×100%或=线CT×每人每小时产量(合格品)×作业人数/3600×100%（注：线CT指生产线中拖后腿作业者的CT。
）三、提高效率和强化劳动的不同概念①提高效率是通过减少作业者不必要的动作、附带作业动作等浪费，减轻作业者劳动强度，将节省下来的劳动量转化为创造附加价值的有效动作，从而实现提高效率。
②强化劳动不一定能提高效率，反而可能降低效率。
四、精益生产实施理念1、指导核心：为达到降低成本之目的，最重要的手段是制止“过量生产”，杜绝各种浪费，并对市场需求的变化作出迅速而有效的反应。
2、实施途径：凭借“准时化生产方式”而实现，即在必要的时刻生产必要数量的必要产品。
3、实施方式：采用“拉动式”生产组织控制方式，即把传统的“送料制”改为“取料制”，从而有效地制止过量生产，实现生产的准时定量化。
精益管理知识题库一、填空题1、对于企业来说，6S是一种（态度）。
对于管理人员来说，6S是（基本能力）。
对于员工来说，6S是（每天必须的工作）。
2、6S中整理的内容包括（腾出空间、清除杂物、进行分类、归类放置），作用是增加作业或仓储面积、使通道顺畅安全、减少寻找时间、防止误用。
3、6S中整理的三个基准是：（第一、“要与不要”的基准；第二、“场所”的基准；第三、废弃处理的原则）。
4、整理中要与不要的判定原则，是将未来（3 0天）内，用不着的任何东西都可移出现场。
5、“整理”强调（使用价值），而不是原购买价值。
6、“整顿”三原则是（定点、定容、定量），即：明确具体的放置位置，明确容器大小、材质及颜色，规定合适的数量、重量及高度。
7、“整顿”的3易原则：（易取、易放、易管理）。
8、“清扫”的执行方法是：（建立责任区域、制定清扫标准、确定责任人）。
9、“清扫”三原则：（扫黑）即扫除垃圾、粉尘、纸屑等，（扫漏）即扫除漏水、漏油、漏气等，（扫怪）即扫除异常声音、温度、震动等。
10、“清扫”的注意点包括（责任化、标准化和污染源改善处理）。
11、点检的原则是（彻底贯彻清扫）。
12、“清洁”是对（整理、整顿和清扫、安全）的制度化，通过标准化来保持前面的3S。
13、“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。
“标准”的其中一种定义，是指（做事情的最佳方法）。
14、执行力的衡量标准——（按时、按质、按量完成自己的工作任务）。
15、素养推行要领：（制定规章制度、识别员工标准、开展奖惩活动、推行礼貌活动）。
16、素养的目的：（培养具有好习惯，遵守规则的员工，营造团队精神）。
17、素养的10条基本要求：①问候——从“早晨好”开始②服装——规定的服装③说话——用普通话、不言他人隐私④电话——3声铃响接听，通话不超过3分钟⑤卫生——干净整洁、工作区符合6S要求⑥健康——保有充分的睡眠、精力充沛⑦工作——遵章守纪、严肃认真⑧休息——不高声喧哗、追逐嬉戏⑨会议——尽量短，不迟到、不早退⑩管理者——起表率作用18、6S—安全的实施要点：（建立系统的安全管理体制、重视员工的培训教育、实行现场巡视，排除隐患、创造明快、有序、安全的作业环境）。
目录第一章精益管理简述 (2)第二章为什么要精益管理 (2)第三章定制规划 (3)仓库定置 (5)第四章5S现场管理 (7)第五章目视管理 (9)第一章精益管理简述一、什么是精益管理“精”————即少而精，不投入多余的人力物力。
“益”————即所有经营活动都要有益有效。
二、精益管理起源与发展1992年起源于日本丰田汽车企业的生产管理方式。
目前由生产管理已延伸到各企业各项活动。
三、精益管理的精髓五个基本要素：价值，价值流，流动，拉动，持续改善。
价值：在需要的时间、最近的地点，买到一个具有竞争价格，同时优质售后服务的产品。
价值流：订单、产品开发、生产制造、运送产品、货款回收等过程。
流动：让产品很顺畅地流动，缩短产品交付时间。
拉动：按客户需求生产，过量生产是严重的浪费。
持续改善：“只有更好，没有最好”是精益管理的写照。
第二章为什么要精益管理一、企业的浪费1.生产中的浪费不良品、修理品的浪费（材料浪费、工时损失、额外的检查、信誉下降）过分加工浪费（过分高要求加工产品）动作的浪费（物品取放不合理）库存的浪费（库存越大、资金积压越大、价值衰减、掩盖问题、占用空间）2.管理的浪费配置的浪费（固定资产的浪费（无法投入使用的设备），人员分工不明确）计划的浪费（制定计划不科学，执行跟踪核查不到位）信息的浪费（生产线不能及时得知原料到货信息）沟通的浪费（等待命令的浪费）二、精益管理给企业带来什么？1.消除浪费，提升效率2.现场5S规范、整洁有序。
3.消除管理漏洞4.提高员工素质推行顺序1．最基础的5S现场管理、绩效考评、合理化建议的推行。
2.取消传统个人计件，改为团队计件制。
3.推行标准化作业，进行目视管理。
第三章定制规划定制管理是根据安全、效率、效益和物品本身的特性，科学地规定放置在特定的位置的管理方法。
一、管理范围的划分1. 全系统的定置（整个企业对部门实行定置管理）2. 区域定置（按工艺流程把生产现场分为诺干区域）3. 职能部门定置（企业各职能部门对物品和文件资料实行定置管理）4.仓库定置（对仓库内存放物实行定置管理）5.特别定置（影响质量和安全的环节要进行定置管理）二、定置管理的对象1. 工厂区域（1）生产区总厂定置（车间分界、大件废物摆放、垃圾区、车辆存停等）车间定置（工段、工位、设备、工作台、工具箱、更衣箱等）库房定置（货架、箱柜、存储容器等）（2）办公室设计各类文件资料流程办公桌及桌内物品定置文件资料柜及柜内资料定置卫生生活用品定置急办文件、特殊信息定置座椅定置表示主人去向三、管理实施步骤1. 方法研究对生产加工、设备、流程等全过程详细分析研究，从技术上、经济上使定置管理达到科学、规范和标准。
2. 分析人和物的结合状态（关键环节）A紧密结合状态正待加工或刚加工完成的工件B松弛结合状态暂存、现场不能马上加工的工件C相对固定状态非加工对象，如：设备，生产中辅助材料D废弃状态各种废弃物，如：垃圾与生产无关的物品3.设计定置图（1）设计原则现场所有物品画在图上尺寸按比例、相对位置准确、区域划分清晰现场没有、已经定置的画在图上，准备清理的不得出现在图上（2）设计步骤分析——制定标准（A类、B类）——设计定置图（3）注意事项全厂范围用A0，车间仓库用A2，班组用A3，机台、工具箱用A4。
可以先按设备作为参照物，依次划出加工件定制区、半成品待检区、半成品合格区、产成品待检区、成品合格区、废品区、返修区、待处理区。
4.定置重点有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必有类。
四、检查与考核1.定置后验收检查，不合格不通过，直到合格为止。
2.定期对定置管理进行检查与考核。
3.考核指标的制定定置率=实际定置物品个数/定制图规定个数细分后工具箱定置率、工位器具定置率等。
五、定置管理颜色标准1.现场定置物分类红、蓝、白表示物品A、B、C分类2.现场检查区域划分蓝色：待检查品区绿色：合格品区红色：返工品区黄色：待处理品区白色：废弃品区仓库定置1.定置内容（1）确定物品保管方式和存货量 （2）运输小车有固定停放位置（3）安全通道畅通、标记清楚，不准放任何东西（4）大量生产又经常用的，定置在发料口较近的地方（5）设有物品 受理、验收和临时停滞区域，以调整物品的不平衡状态 （6）账、卡、物和图、号、物相对应，各信息要标准化 （7）彻底清除仓库中的报废物品 2.定置规则（1）设计仓库定置总图（2）确定物品搬运工具和搬运方法 （3）通道宽度要适合搬运方法需要 （4）设计货架定置图（5）充分考虑减少库存和在制品停滞，合理利用仓库空间 3.定置步骤（1）选定区域和货架（2）清扫灰尘脏物，检查货物有无标示，并相应的进行补充和修改（3）对场所位置进行标示和编号，如：货架通常为由下到上、由左到右的编号方法。
货位用下图1-1的写法确定。
图1-1 货位定置的编号方法（4）定置的调查。
运用表格1-2来进行定置调查。
表1-2 定置调查表● 重的、大的物品一般放下层● 存取频繁的放最容易拿取的层位 ● 具体分配类型视实际情况而定BNC-231第一位（从左面数）第三位（从下面数）表示BNC-2号货架在货物较多时，用表1-3来进行定置区分。
表1-3 新位号定置区分表说明：1.新位号从货架上层如（4-1）、（4-2）。
至最下层（1-1）依次计入。
3.区分栏内填“要”、“不要”、“报废”等（5）两人配合定置为避免差错和提高效率，调查和定置应由两人配合进行。
如由员工A移动物品、B读定置区分表，两人以下方法进行，见表1-4。
表1-4 物品双人定置（6）制作台账。
见表1-5.表1-5 仓库物品位置台账第四章 5S 现场管理一、什么叫5S ？“5S ”是整理（Seiri ）、整顿（Seiton ）、清扫（Seiso ）、清洁（Seiketsu ）和素养（Shitsuke ）。
整理：1.清除不用物品。
工具：当前不用就是不需要。
材料：当前不用就是不需要。
个人生活用品：不需要。
各个角落，达到无不用之物。
图1-1清除不用物品程序 2.大扫除（1）注意安全（2）思想工作图1-2 消除污垢程序整顿：对需要的物品进行科学合理的布置。
最快的速度取所需之物。
1. 规定物品放置的场所 （1）分类区分 （2）统一名称2. 放置的方法和原则（1）质量上、安全上、效率上没有浪费 （2）质量上注意品名错误 （3）固定位置对号入座 （4）标示放置场所（5）物品和放置场所的名称要配套。
仓库要标示清楚。
3. 取拿方便的改进（1）画指示图，方便找到存放地方。
（2）物品按功能、工序或车间的类别保存。
总之要在固定地点备齐，以成套或工具箱来管理。
（3）放置高度考虑安全。
备用物品放置为膝盖到头部，常用为腰到肩膀的高度为宜。
4. 遵守规则（1）放置场所要明确标明状况。
如：无货、未退货等。
（2）物品达到最低库存量时的订货要明确标示或用颜色区别。
（3）搬运要用适合物品的专用车。
清扫：工作场所打扫干净，维护设备。
1.划分区域责任范围（1）各5S小组分担，一人领导（2）实行值班制度。
每天安排值班人。
（3）分担区域要标示公开2.开展竞赛活动（1）以“清除作战”、“手帕总动员”的名称开展（2）为减少污垢，可每周用白布检查清扫效果，并组织活动。
清洁：将整理、整顿、清扫工作规范化、制度化，维持其效果。
（目视管理）1.目视管理暴露问题（1）暴露异常问题使所有人看到。
（2）目视管理是进行视觉上的管理（3）对容易看管的用具等下功夫。
2.目视管理的重点（1）管什么？看什么？（2）什么现象算正常？什么现象算异常？判断标准是什么？（3）用什么标示？如何一眼察觉？（4）视觉上下功夫：——透明化。
使人眼睛看得清楚，不要罩、不要门、不要盖。
——状态的视觉化。
风扇上栓个飘带，使人知道送风状态。
——图像化。
对各种数据用图像形式标示，一目了然。
素养：改变不良习惯，养成良好习惯。
第五章目视管理所谓目视管理，是指用直观的方法揭示管理状况和作业方法。
让全体员工能够用眼睛看出工作的进展是否正常。
并迅速地判断和做出对策的方法。
一、目视管理的作用1.明确管理内容，迅速传递信号。
依据人们的生理特性，利用信号灯、标示牌、符号、颜色等发出视觉信号，快速传递信息。
2.显现出异常状态和潜在问题一看就懂，一看就会，明白问题所在。
按计划生产时，可利用标示、看板、表单、区域线等目视化工具监控原材料、配件、半成品、成品等动态，是否处于搬动、停滞状态。
3.使操作易于遵守、执行。
地面画三种区域线。
即物品放置区域的“白线”，安全走道的“黄线”、消防或配电设备前面物品禁放区的“红线”。
4.促进企业文化的形成目视管理通过对员工合理化建议的展示、优秀事迹、公开谈论栏、企业宗旨、远景规划等展示，使全员形成凝聚力，建立优秀企业文化。
二、目视管理的对象1.生产现场即对生产现场的进度、物料或半成品的库存量。
品质、设备故障等，进行视觉上的管理。
2.间接部门与生产现场密切合作的部门。
尤其有关采购、货仓、技术、行政等。
三、目视管理的工具1.红牌适用5S的整理。
用来区分日常生产中的非必需品，又称“红牌大作战”2.看板适用5S的看板作战。
物品放置场所等基本状况的标示板。
做什么、数量多少、谁负责等，让人一看就明白。
消除黑箱作业。
（1）产品看板产品的身份证，跟随产品一起移动。
（2）外协看板提前将生产计划公示给外协单位3.信号灯一线管理人员必须随时知道机器的运转情况。
4.操作流程图描述工序重点和作业顺序的作业指导书，用于指导生产。
在看板上一定要有流程图。
如：原材料进仓，第一个流程是签收，第二个流程是点料，第三个工序是转换或转制。
这就叫操作流程图。
5.提醒板防止遗漏，健忘是人的本性。
如：车间进出口有一黑板。
标示今天有多少产品要在何时送到何地、什么产品一定要完成、或者有客户来视察注意清洁等。
都统称为提醒板。
6.区域线对车间不同功能区域和通道的划分。
7.生产管理板揭示生产线的生产状况、进度的标示板。
如：生产实绩、设备开动率。
四、目视管理如何推行1．规章制度与工作标准公开化（1）与现场人员密切相关的信息都要公开。
如：规章制度、标准（2）与岗位人员直接有关的信息要展示在岗位上。
如：岗位责任、操作流程图。
保持完整、正确、洁净。
2．生产任务和完成情况图表对照（1）计划任务要落实到车间、班组、个人。
公示。
3. 运用色彩和符号对物品定制进行管理4. 物品码放和运送数量标准化各类物品按规定标准数量盛装搬运。
优点：搬运和检验人员点数方便、准确。
5. 着装统一6. 色彩的标准管理（1）技术因素：危险信号用红色。
（2）心理因素：低温车间用橙、黄等暖色，高温车间用蓝、白冷色。
（3）生理因素：颜色过复杂，产生视觉疲劳。
（4）社会因素：我国人民多喜欢绿色，代表青春和生命。
