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企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析按：以下均来自于14年年报一、经营模式本集团是布局于中国医药健康领域全产业链的企业，本集团的业务从产业前端的原料药和制剂的研发生产到流通环节的医药商业,再到产业终端的医疗服务和零售，以及诊断试剂、医疗器械的生产和销售都有相应的布局.近年来，本集团在国际化业务的开拓方面也取得了不错的成绩，实现了制剂产品的出口，并且规模日益扩大;对以色列Alma Lasers的收购使得本集团在激光手术治疗领域站在了细分市场的国际前列。
相对于其他一些以单一业务或者单个或多个单项核心产品为业务基础的公司而言，本集团这样的业务布局能够最大程度的分享到中国医药健康行业的持续高速增长机会，并能通过业务板块间的资源共享产生协同效应，同时，还能规避细分行业的波动带来的业绩风险。
在过去几年，本集团的经营业绩保持了较高速度的持续增长,持续为股东创造价值。
本集团能取得这样的经营结果，既得益于对存量资产和业务的管理和经营能力的不断提升，也得益于围绕主业持续不断的通过投资和并购扩大营业规模。
在运营与投资相结合的具体方面，本集团经营的主要业务可以划分为:药品制造与研发（含原料药和制剂）、医药分销与零售（主要是国药控股股份有限公司的流通和零售业务）、医学诊断与医疗器械（含诊断试剂、手术耗材、医疗器械)、医疗服务(医院业务）四个板块，每个业务板块均由专业化的运营管理团队进行经营和发展。
各管理团队除做好存量业务的管理和发展之外，都会按照本集团的战略目标，围绕其核心产品和市场定位寻找投资并购的对象。
对并购标的的选择，本集团有自己的成熟逻辑，即关注拥有特色品种的各类规模企业,业主中有壁垒的高价值产品。
完成并购后,本集团将在生产研发和销售的各个环节对并购对象进行整合,整合以提升效率、压缩成本、拓展市场空间为目的,使得并购对象能迅速融入本集团已有的生产、营销和管理体系，借助自身资源迅速提升产品竞争力。
在Alma Lasers的案例中,2013年初的收购使本集团进入全球美容激光手术治疗领域并位列前茅，收购完成后通过制定发展战略、人才引进、产品研发储备、整合业务、市场拓展等经营管理措施的落实,2014年Alma Lasers各项经营指标得到持续改善。
第1篇一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业为了在竞争中立于不败之地，纷纷采取多元化战略。
多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过跨行业、跨领域、跨地域等方式，拓展新的业务领域，实现企业资源的优化配置和经济效益的最大化。
本文将从多元化战略的特征、类型、实施策略等方面进行探讨。
二、多元化战略特征1. 跨行业、跨领域多元化战略的核心特征之一是跨行业、跨领域。
企业在实施多元化战略时，不仅要关注自身所在行业的发展，还要关注其他行业的发展趋势。
通过跨行业、跨领域的发展，企业可以充分利用自身优势，拓展新的市场空间，降低单一行业风险。
2. 资源优化配置多元化战略的实施过程中，企业需要对现有资源进行优化配置。
这包括人力、物力、财力等资源的整合，以实现各业务板块的协同发展。
资源优化配置有助于提高企业整体竞争力，降低运营成本。
3. 市场拓展多元化战略的另一个特征是市场拓展。
企业在拓展新的业务领域时，需要寻找新的市场机会，以实现市场份额的扩大。
市场拓展有助于企业降低对单一市场的依赖，提高市场抗风险能力。
4. 技术创新技术创新是多元化战略成功的关键因素之一。
企业在实施多元化战略时，需要不断进行技术创新，以适应市场需求的变化。
技术创新有助于企业提高产品竞争力，降低成本，实现可持续发展。
5. 协同效应多元化战略的实施过程中，企业各业务板块之间会产生协同效应。
这种协同效应主要体现在以下几个方面：（1）资源共享：企业可以将各业务板块的资源和能力进行整合，提高资源利用效率。
（2）品牌协同：企业可以利用品牌效应，提升各业务板块的市场竞争力。
（3）渠道共享：企业可以将各业务板块的销售渠道进行整合，降低销售成本。
6. 风险分散多元化战略有助于企业分散风险。
当企业在某一行业或领域遭受挫折时，其他业务板块可以弥补损失，确保企业整体稳定发展。
7. 人才培养多元化战略的实施需要大量的人才支持。
企业在实施多元化战略时，需要注重人才培养，提高员工综合素质，以适应企业发展的需要。
上海复兴医药战略分析系部：土木建筑工程学院专业：土木工程（道桥方向）班级： 1009951学号： *********姓名：***目录第一章绪论..................................... 错误！未定义书签。
一企业与环境................................ 错误！未定义书签。
二复星医药介绍.............................. 错误！未定义书签。
三选择复星医药的理由 ........................ 错误！未定义书签。
第二章复星医药的外部环境.......................... 错误！未定义书签。
一五力竞争模型分析法......................... 错误！未定义书签。
（一）现有竞争者分析........................ 错误！未定义书签。
（二）代替品的威胁.......................... 错误！未定义书签。
（三）潜在竞争者的威胁...................... 错误！未定义书签。
（四）购买者的讨价还价能力 .................. 错误！未定义书签。
（五）供应商的讨价还价能力 .................. 错误！未定义书签。
二PEST分析法................................ 错误！未定义书签。
（一）政治环境.............................. 错误！未定义书签。
（二）经济环境.............................. 错误！未定义书签。
（三）社会文化环境.......................... 错误！未定义书签。
（四）技术环境.............................. 错误！未定义书签。
第三章复星医药的内部环境.......................... 错误！未定义书签。
混改股权多元化改善公司治理的案例分析作者：吴萌来源：《管理学家》2022年第04期[摘要]文章从资料获取渠道、行业特点和业务特性等方面考虑，选择国药控股、中粮资本、中国联通、北新建材和格力电器五家开展混合所有制改革的上市公司作为案例，分析混改股权多元化对改善公司治理所起的作用。
建议合理安排国有股东控制权及混改路径，不单纯以持股比例的变化来衡量混合所有制改革成效，而是考虑混改后股东实质影响力的变化；厘清股东权责并做实董事会，形成权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制；探索股权高度分散企业实施无实际控制人治理，探索在完全竞争行业的部分企业引入管理层控制权。
[关键词]混合所有制改革；股权多元化；公司治理；案例分析中图分类号： F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）04-0025-03（一）国药控股国药控股股份有限公司（“国药控股”）于2003年成立、2009年在香港上市，是中国最大的药品及医疗器械批发商和零售商。
国药控股于2014年实施混合所有制改革，引入民营股东复星医药。
截至2021年3月底，国药集团实际持股32.32%，复星医药持股24.68%，社会股东持股43%。
截至2021年3月底，董事会有14名董事，其中两名执行董事及两名非执行董事来自国有股东，五名非执行董事来自民营股东，还有五位独立董事。
2014年，国药控股在《财富》中国500强的排名为第28位，2020年跃升至第22位，营业收入和利润分别增长154.86%和177.87%。
（二）中粮资本中粮资本控股股份有限公司（“中粮资本”）拥有寿险、信托等金融业务。
作为国有资本投资公司改革试点企业，中粮资本2017年引入弘毅弘量、温氏投资、首农食品集团、结构调整基金等战略投资者（“7家战略投资者”），2019年完成上市。
截至2021年3月底，中粮集团等四家国有股东合计持有中粮资本77.18%股份，战略投资者持股16.29%，自然人和社会股东持股6.53%。
新创企业的多元化发展战略分析随着科技的不断进步和市场环境的变化，新创企业在全球范围内蓬勃发展。
为了保持竞争力和可持续发展，新创企业需要制定多元化发展战略。
本文将分析新创企业的多元化发展战略的重要性，并探讨实施多元化发展战略时需要考虑的关键因素。
多元化发展战略是指企业通过在现有业务之外开展新的产品或服务来拓展市场份额和增加收入。
实施多元化发展战略具有以下几个重要优势。
首先，多元化发展战略可以帮助企业降低市场风险。
当企业仅依赖单一业务时，一旦该业务受到负面影响，企业可能会面临重大的经济损失。
而通过多元化发展，企业可以将风险分散到不同的业务领域，从而减少对任何一个业务的依赖。
其次，多元化发展战略可以帮助企业利用和整合现有资源。
新创企业通常具有丰富的创新力和技术实力，而通过多元化发展，企业可以利用这些资源进入新领域，从而实现资源的最大化利用和跨界融合。
后续的发展可能会进一步促进企业的技术创新和提高生产效率。
再次，多元化发展战略可以提供更大的增长空间。
在一个竞争激烈的市场中，企业仅仅依靠现有产品或服务很难实现持续增长。
通过多元化发展，企业可以拓展新的市场和受众，为企业的增长带来更多机会。
然而，实施多元化发展战略也存在一些挑战和风险，以下是一些需要考虑的关键因素。
首先，企业需要进行充分的市场调研和分析。
了解目标市场的需求、竞争环境和趋势对于企业发展多元化战略至关重要。
不存在完全适合所有企业的大而全的多元化战略，因此企业需根据自身的优势和市场需求进行合理的选择。
其次，企业需要有足够的资金和资源支持多元化的发展。
多元化发展需要投入大量的资金和人力资源来进行市场调研、产品开发和市场推广等工作。
企业需确保有足够的财务实力来支持这些活动，并且要将资源合理分配到不同的业务领域中。
另外，企业还需要建立一个有效的组织架构和管理体系，以适应多元化发展带来的变化。
多元化发展可能涉及到不同领域的专业知识和技能，需要建立团队来支持不同业务的运营和管理。
企业战略成功实施(多元化(战略的策略思考【摘要】企业的多元化经营是企业进行规模扩张的重要手段，但一些企业因为实施多元化战略而败走麦城，文章在对我国企业实施多元化战略失败的缘故进行了简要分析的基础上，提出了成功实施多元化战略应采取的策略，为拟实施此战略的企业实现可连续进展提供有益的启发。
【关键词】多元化；核心竞争力；战略20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。
多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速进展。
20世纪80年代中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。
20世纪90年代以后许多通过多元化经营形成的大产业开始显现问题，许多企业在多元化的道路上付出了庞大的代价。
为数许多的企业因实施多元化战略而折翼而归，或在落花流水中倒下，多元化的热潮也开始消退。
据《中国企业报》2006年8月8日报道，中国企联近日公布一份关于中国失败企业之缘故分析的研究报告，这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。
三九、德隆、三株等企业被认为是多元化失败的典型案例。
企业实施多元化战略的体会教训说明，企业实施多元化经营战略的成败，不仅取决于多元化经营战略治理模式的选择，在专门大程度上也与实施多元化战略的具体策略有紧密关系。
假如一个企业选择了正确的多元化战略治理模式，则多元化战略的成效就与实施多元化战略过程中的所采取策略有紧密的关系。
在实施多元化战略时，假如所采取的策略不当，实施多元化战略全然就专门难成功。
为了保证多元化战略成功实施，应当做到：一、科学的进行环境条件的分析研究，确定实施多元化战略的前提条件企业要成功实施多元化经营战略必须具备充分的外部环境和内部条件。
我国的一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情形下，采取大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进入全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了治理和和谐的难度和成本。
多元化战略案例分析-精品2020-12-12【关键字】情况、道路、思路、方法、环节、条件、动力、前提、领域、效益、质量、模式、传统、认识、问题、战略、系统、机制、有效、自主、充分、整体、平衡、合理、优良、透明、公开、公正、公平、健康、加大、合作、配合、沟通、执行、提升、统一、发展、建立、制定、提出、发现、了解、研究、措施、特点、关键、支撑、网络、内涵、意识、根本、精神、基础、需要、利益、素质、环境、政策、工程、活力、倾向、职能、资源、重点、体系、能力、主导、方式、差距、特色、作用、标准、规模、结构、方针、水平、关系、分析、凝聚、逐步、形成、制约、树立、满足、推行、管理、坚持、保证、服务、帮助、带动、支持、发挥、调整、改善、取决于、方向、促进、扩大、创新、改革、适应、实现、提高、转变、推动、基本形成、实施、落实、量力而行、抓住机遇、凝聚力、甘心、中心、核心、专业化、有效性摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
复星的“驭人术”作者:WWW.8BIO…更新时间:2006-4-20驭人术并非只是帝王之道，皇家专利，企业也是需要的，这是一种超人的智慧和谋略，在中国这个有着几千年封建历史的国度，没有这种智慧是打不下更坐不稳江山的。
“复星”管理的理念在“复星”，团队管理不只是原则，更是一门具体的操作艺术。
有些企业的集体领导的决策结果往往是最不熟悉情况的人在作决策，专业化的意见总是无法得到及时采纳。
“复星”的团队管理不一样，团队管理是有分工授权的，决策权下放给了最专业的人士，使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商，这就是使“复星”失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。
“复星”管理的奥秘在团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。
“复星”董事会有七人，对于房地产三人是内行，四人是外行。
若一人一票，决策某块已经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是４：３，有四人投反对票，原因可能有以下几点：１、谦虚，知道自己不懂，所以弃权；２、负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；３、自私，当然，这种人还是比较少见的。
最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。
而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。
再由三位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这四个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。
在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见，形成１＋１＞１的效果。
“３６０度评价法”——让每个人正确认识自己的优缺点为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法的，即“复星”的“３６０度评价法”—在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出３－４题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。
医药企业研发投入对企业绩效的影响研究——以复星医药为例医药企业研发投入对企业绩效的影响研究——以复星医药为例引言医药企业作为重要的产业之一，面临着日益激烈的竞争与不断变化的市场需求。
为了保持竞争优势并推动行业发展，医药企业需要进行持续的研发投入，以提升产品创新和企业绩效。
本文以复星医药为例，深入研究医药企业的研发投入对企业绩效的影响。
一、复星医药的研发投入情况复星医药是中国领先的综合性医药企业，其在研发领域的投入一直占据重要地位。
根据复星医药年度财务报告，该企业在过去几年内的研发投入呈现稳定增长的趋势，表明其对研发的重视程度。
首先，复星医药在研发管理上注重专业化运作。
公司成立了专门的研究机构，拥有一支由专业人员组成的研发团队。
这支团队负责新药研发、基础研究以及药物临床试验等工作，保证了研发投入的高效率和高质量。
其次，复星医药不断加大研发投入的力度。
根据企业年报的披露，复星医药的研发费用占总营业收入的比例逐年增长，达到了行业的平均水平。
这一投入不仅包括药品、生物医药领域的研发费用，还包括基础研究的投入，使企业在技术和创新上保持领先地位。
再次，复星医药注重与国内外科研机构的合作。
该企业与多所知名研究机构建立了合作关系，并积极参与国家重点科研项目。
这种合作模式不仅推动了复星医药研发能力的提升，也促进了学术交流与技术创新的融合。
二、研发投入对企业绩效的影响研发投入是医药企业提升核心竞争力的重要手段，对企业绩效有重要影响。
下面从技术创新和市场竞争两方面，详细探讨研发投入对企业绩效的具体影响。
1. 技术创新与研发投入研发投入是医药企业实现技术创新的重要保障。
复星医药通过持续的研发投入，提升了公司的技术实力和研发水平。
这种技术创新不仅有助于企业开发新药，还能改善现有产品的配方和生产工艺，提高产品质量和性能。
技术创新促使企业获取专利，进一步确立了企业在市场上的竞争地位。
复星医药在过去几年中的研发投入也带来了一系列新药的研发成功和上市，进一步确保了企业的长期可持续发展。
复星医药公司战略⽂稿公司战略案例（复星医药股份有限公司）⼀、公司简介上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”，证券代码600196），成⽴于1994年，1998年8⽉在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药⾏业处于领先地位的上市公司。
复星医药⾃1998年上市以来，12年内净利润增长了39倍，年均复合增长率达到39.59%。
净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。
复星医药专注现代⽣物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军世界主流医药市场的巨⼤机遇，以“品牌、创新、⾼效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核⼼，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、⼈才建设等⽅⾯形成了竞争优势的⼤型专业医药产业集团。
复星医药注重创新研发，拥有国家级企业技术中⼼；在国内已取得肝病、糖尿病、妇科药物、临床诊断产品等细分市场的领先地位。
持续、稳健的发展使复星医药稳居⾏业领先地位。
企业品牌在医药健康产业和资本市场都倍受信赖。
⾯向未来，复星医药以促进⼈类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内⽣式增长和外延式扩张并重，在进⼀步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，⾯向国际国内两个市场，打造具有国际竞争⼒的全球化医药企业。
复星医药业务领域如下表所⽰：⼆、⾏业概况当前，我国医药⾏业总体上表现出全线扩张的上升势头，并释放出巨⼤潜⼒。
2009年，尽管遭受国际⾦融危机影响，我国医药⼯业产、销、效益均保持较快增速，呈现出以下发展状况:1.⾏业总产值快速增长据国家⼯信部统计，2009年，我国医药⾏业累计实现⼯业总产值⾸次突破1万亿元⼤关，达到10382亿元，创历史新⾼，同⽐增长21.1%，⼯业增加值累计同⽐增长14.9%，⾼于全国⼯业平均⽔平（11.0%）3.9个百分点，继续保持较快的增长速度。
多元化战略对企业自主创新多元化战略对企业自主创新，，是促进还是抑制是促进还是抑制？？————来自复星医药的案例分析来自复星医药的案例分析来自复星医药的案例分析((上)2015年06月05日现有文献大多强调企业多元化战略的负面效应现有文献大多强调企业多元化战略的负面效应。
本文通过对企业多元化战略与企业自主创新的分析新的分析，，结合复星医药的案例证明结合复星医药的案例证明：：在资本在资本、、技术密集型的战略性新兴产业中技术密集型的战略性新兴产业中，，企业多元化战略是有利于企业自主创新的元化战略是有利于企业自主创新的。
案例案例 一、复星医药多元化战略演变复星医药多元化战略演变 1998年以前，复星医药的业务种类相对单一，主要是医药与房地产两大板块。
上市之后，复星医药逐步采取“内生式增长、外延式扩张、整合式发展”的经营模式，涉及的相关领域主要包括零售、地产、金融等(见图1)。
从产业配置的角度看，各产业之间似乎没有太多的规律可循，类似于“机会导向、整合资源、巧妙运作”的机会经营者或机会导向的产品经营者，但仍然不难勾勒出复星医药在非相关多元化产业布局过程中一条清晰的主线：控制现金流，扩大资金来源。
尽管如此，复星医药并没有无限度的扩张，而是有计划有步骤地将非相关业务剥离上市主体。
这可以视作为复星医药的“半归核化”，即逐渐由非相关多元化向相关多元化动态演进。
图1 复星医药多元化战略演变真正意义上的集团化经营及大规模的并购、扩张，都发生在1998年旗舰企业“复星实业”上市之后。
复星医药对非相关业务进行整合，并围绕两条主线逐步实施相关多元化战略。
一是以价值链为核心，纵向打造全产业链。
复星医药涵盖医药工业、医药商业、医疗服务、医疗器械与医学诊断4大业务板块，基本建立起研发、制造、营销、服务完整的产业链。
二是以产品为核心，横向构建极具竞争力的优势产品群。
公司拥有的核心产品逐步形成优势品种群。
相比较而言，复星系横跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融、酒店等众多领域，彻底实行非相关多元化并力求打造投资控股型公司，而复星医药则立足于医药领域，从纵向产业链和横向多产品着手实施相关多元化战略，并实现专业化运营。
战略分化之后，复星医药必然将资源配置于更能提升创新能力的领域(如战略、研发)，而资源配置结构的改变将决定创新的路径选择。
二、复星医药创新路径在分析复星医药的自主创新路径之前，澄清自主创新的概念及涵义十分必要。
本文对自主创新的理解，主要侧重于“创新”而非“自主”，无论创新的主体是个人还是组织，创新的动机、决策、实施及其承担后果(无论失败还是成功)的责任都只能统一于同一个主体，不可能存在“不自主”的创新。
因此，笔者理解的自主创新是技术与商业化的结合，甚至商业化的位置更加突出，而不关乎技术究竟是否由企业自身研发还是多元化并购，着重强调企业创新能力的形成。
复星医药的创新能力主要源自于三种路径，分别是自主研发、合作研发、多元化并购。
自主研发方面，2002年6月，成立专业的研发平台重庆医工院，主要从事合成药物以及中药、植化药物、生化药物和中西药制剂研发。
2006年8月，由复星医药控股子公司出资设立上海复星普适。
2009年3月，组建重庆复创开发全新结构的化学小分子创新药，开启“快速跟随”研发模式。
2010年2月，组建上海星泰开发单克隆抗体药物。
合作研发方面，2009年11月，复星医药控股企业江苏万邦与以色列研发型生物医药公司D-pharm Ltd.在急性缺血性中风预防和治疗方面合作研究。
同年12月，上海复星医药新药研究有限公司与美国团队组建复宏汉森，致力于单克隆抗体药物的研发与产业化。
2012年11月，复星医药与中国科学院上海药物研究所合作，采用共同发展模式开发3个靶点的抗肿瘤新药物。
2012年12月，与大连万春合作设立合资公司，共同开发抗肿瘤新药。
复星医药的优势产品群则大多来自多元化并购，如2002年5月，复星医药以现金6831.68万元增资重庆药友收购51%的股权，后者拥有的阿拓莫兰、炎琥宁为代表的冻干制剂产品占据同类产品市场的主导地位。
2003年12月，复星医药及其控股子公司复星产业增资桂林制药，分别以人民币现金出资2612万元、5224万元持有桂林制药20%、40%的股权，桂林制药的青蒿琥脂片及其系列产品是世界首创，且拥有自主知识产权。
值得注意的是，三种创新路径不是截然分开的，而是随着市场与技术条件的变化自然形成。
然而，从产品与技术的角度看出，复星医药的创新路径是有所偏重的，即以市场需求为先导，通过参股或控股的方式，将一系列创新能力较强的企业或具有一定技术含量的产品纳入囊中，从而形成复星医药自身的创新能力和竞争优势。
三、多元化战略与企业自主创新的典型事实本文将从三个方面考察复星医药多元化战略对其自主创新的影响程度。
一是研发投入与产出；二是产品的市场竞争力，主要体现在产品的营收状况；三是目标企业的创新能力变化。
复星医药研发投入由2003年的6400万元增加到2012年的3.69亿元，年均增速超过60%，增长幅度近6倍。
研销比(研发投入/销售收入)基本呈稳步增长态势，2011、2012年研销比稍许回落的原因是受销售收入迅猛增长的影响。
研发产出方面，专利申请数量较多，基本维持在70-80件，2006、2007、2008年专利申请量分别达到100、137、120件。
在研新药数2004-2007年每年接近200件。
专利授权数2005年13项，2006年23项，2007年35项，2008年93项，2009年26项。
上述各组数据均表明，复星医药的研发投入稳定、可持续，同时也基本上取得了相应的回报。
一般情况下，企业实施多元化战略会产生巨大的资金压力，若企业并未因多元化而减少研发投入，则至少说明创新活动并未受多元化战略的财务约束。
从产品竞争壁垒以及在细分领域的领先地位来看，复星医药品种集中在大治疗领域或者特殊治疗领域。
奥德金、邦亭、摩罗丹是独家品种；注射用前列地儿干乳剂是剂型独家，阿拓莫兰片剂是剂型独家；阿拓莫兰粉针、富马酸喹硫平片、头孢美唑钠粉针是首仿；青蒿琥酯类抗疟疾药物、抗结核病系列药物，享有原研知识产权；生化胰岛素、水解氨基酸系列在成本效率、产品质量上国内第一。
产品优势在营业收入上有良好表现，医药工业板块营业收入年复合增长率超20%，西药板块营业收入年复合增长率近25%，医药商业与西药营业收入稍有波动，但整体仍然呈增长态势。
上述产品大多来自复星医药多元化并购，包括重庆药友、桂林制药、江苏万邦、红旗制药、朝晖药业、奥鸿药业、洞庭药业、雅立峰等，因此构建起的优势产品群扩大了市场份额，提升了企业市场地位，通过将其自身的研发平台与目标企业研发资源相结合增强自主创新能力，从而在激烈的市场竞争中支撑业务持续、快速增长。
进一步地，有必要观察目标企业创新能力是否发生变化。
重庆药友2001年总资产21211万元，净利润1496万元，复星医药投资进入后，2004年总资产达43213万元，净利润7438万元。
2012年，重庆药友实现净利润13259万元，增长近2倍。
桂林制药2002年主营业务收入1.45亿元，主营业务利润265万元，待复星医药收购完成后，2004年即实现净利润1088万元，2012年净利润达2487万元。
类似地，江苏万邦、湖北新生源被复星医药收购后，其经营业绩均大幅增长。
正是由于复星医药的介入，在战略、研发、人才、机制等方面大力投入，提升了被收购企业的创新能力和市场竞争力，最终在经营绩效上反映出来。
复星医药利用自身资源与能力(如分销系统)提升目标企业创新能力，目标企业反向弥补复星医药的短板，这种良性循环形成的相互增强机制是复星医药多元化过程中的鲜明特征。
分析分析一、多元化战略的外生影响因素1.市场结构改革开放以来，我国医药产业进入高速发展期，医药工业总产值由1 978年的72.8亿元到2008年的8666.2亿元，增长了约1 1 9倍，远高于同期美国12.7倍和日本6倍，并成为世界最大的化学原料药出口和具有世界第一的制剂生产能力的国家。
市场规模扩大并未改变医药行业“小、乱、散”的局面，行业整体上依旧呈现市场结构分散，产业集中度低的特征。
相比较而言，医药工业集中度前1 0强，世界与美国分别为49%、51%，而中国仅为1 1.5%；医药商业市场占有率前3名企业，美国与日本分别达到95%、75%，而中国只有19.3%。
医药市场结构由分散向集中转变，进而逐渐呈现局部或区域垄断的特征是必然趋势。
市场结构决定了国内医药企业必须借助资本市场做大做强，而区域并购成为“抱团图强”的有效模式。
与此同时，市场的需求也发生了巨大变化，消费方式多样化决定了企业的资源配置方式与方向。
目标市场需求越单一，资源配置便越集中，相反目标市场需求越多样，资源配置便越分散。
本土企业对市场需求具有更深的理解和先天的行动优势，企业通过跨地理区域扩张寻找低成本优势企业的并购机会，把握竞争主动权。
2.行业特征行业的增长率与利润率是衡量行业需求、潜在市场等行业吸引力的最主要的指标。
当企业以多元化方式寻找新的利润增长点时，行业是否处于成长周期并具备良好的盈利预期是判断企业是否进入的重要依据。
例如，全国医药工业总产值年平均增速22%，远高于国内生产总值10%的年均增速，医药工业行业销售利润率保持年均23%的增长率，复星医药也与此基本保持一致，这表明医药行业处于成长上行周期。
医药属于技术先导性行业，具有基础知识多样化、技术复杂程度高、研发周期长等特点。
同时，医药行业具有较高的行业壁垒，包括技术积累、资金密集度、研发以及政府干预等，这些属性是不能在很短的时间和成本下通过简单的复制而获得。
面对高行业利润率的诱惑和高行业壁垒的阻碍时，新进企业最快速有效的方法便是多元化。
3.产品特点医药产品具有用途相对单一的特点，一种产品可能只针对一种疾病有疗效，若过于依赖于单一品种具有极大的市场风险。
同时，医药产品的生命周期普遍较短，技术突破、新药上市或安全监管等都可能对产品造成致命冲击。
由于生命周期的缩短和阶段性特征的消失，不存在完全模仿型产品进入市场的切入点，只有创新成分较高的产品才有获取市场份额的能力，且衡量企业产品创新能力的标准已经从传统的“以最低的成本提供最多的价值”变为“在最短的时间内提供最多、最低的价值”，实施多元化战略成为降低市场风险的重要途径。
市场结构、行业特征、产品特点很大程度上决定了企业多元化战略。
具体来说，当企业所处的市场结构由分散向集中转变且消费方式呈多样化特征；行业处于成长周期并有较高的进入壁垒；产品技术变革速度快，产品差异化程度高，企业必然选择多元化战略。
关键问题是，在同一市场结构、行业特征、产品特点的环境中，为何不是所有实施多元化战略的企业都实现了自主创新，而仅有少数类似复星医药的企业，以多元化战略形成创新能力建立起先行者优势？下文将分析多元化战略与自主创新之间的传导机制。
