中国太平洋保险股份公司采购管理流程手册

中国太平保险集团电子化采购平台（供应商）操作手册V1.0二○一五年十月目录第1章概述 (3)第2章平台简介及供应商须知 (4)2.1平台简介 (4)2.2供应商须知 (5)2.2.1电子化采购平台供应商职责 (5)2.2.2电子化采购平台责任 (6)2.2.3服务条款的确认和接纳 (6)2.2.4隐私保护 (6)2.2.5注册供应商的帐号、密码和安全性 (7)2.2.6免责条款 (7)2.2.7信息的储存及限制 (7)2.2.8供应商管理 (8)2.2.9保障 (8)2.2.10终止服务 (8)2.2.11通告 (8)2.2.12有关商业宣传 (9)2.2.13条款的法律解释 (9)第3章使用前准备工作 (10)3.1系统设置 (10)第4章供应商注册及信息变更 (13)4.1注册 (13)4.2继续未完成的注册 (19)4.3信息变更 (20)4.3.1审核未通过的信息变更 (20)4.3.2审核通过后的信息变更 (21)第1章概述➢本手册阅读对象：供应商。

➢本手册中所有图形界面以及界面中展示的数据仅供参考，请您以实际情况为准。

述语约定：✓Key：由CFCA中国数字认证中心制作，用于中国太平保险集团电子化采购平台系统的数字证书。

✓电子钥匙：解释同上文。

✓系统桌面：登录后的中国太平保险集团电子化采购平台系统主界面。

✓系统平台：中国太平保险集团电子化采购平台系统。

第2章平台简介及供应商须知2.1 平台简介中国太平保险集团电子化采购平台（以下简称平台）是由中国太平保险集团投资建设，服务于本单位招标采购活动的网络信息系统。

适用于本单位公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等招标采购活动。

符合招标规定的采购项目从发标、投标、开标、评标、定标，其他采购方式如询价、竞争性谈判等采购过程均在平台上进行。

凡与工程（施工或总承包）、货物（如设备及材料的生产、销售或供应）、服务（如勘察、设计、咨询、评估、监理、代理）等项目的招标、采购和供应业务有关的境内、外合法的、具有独立法人与经营资格的企业、机构和组织，均可申请注册成为供应商，未取得资格的供应商无权参与本单位的各类招标采购。

分公司管理手册–（讨论稿）编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。

目录第一部分概述1第二部分职能架构体系21职能架构21.1总貌21.2特点32职能具体描述42.1集团职能说明42.2总公司职能说明72.3业务前线分支机构职能说明102.4区域性后援支持职能说明122.5特别分支机构职能说明13第三部分管理控制基础131管理原则131.1明确三种（投资、利润、成本）中心141.2集团/总公司–投资与成本中心141.3业务前线分支机构–利润中心151.4后援支持分支机构–成本中心152利润中心核算基础152.1利润中心利润定义152.2变动成本和固定成本152.3利润中心利润（率）考核法与费用率控制法的对比16 3成本中心费用分摊163.1费用归集和分摊163.2分摊范围163.3分摊比率173.4分摊步骤173.5分摊执行184投资中心的核算184.1投资中心范围184.2股权投资业绩考核主要指标18第四部分前线业务分支机构具体管理办法201分支机构增设条件201.1前期研究准备201.2股权投资计划211.3增设申请与审批212分支机构的撤销223管理手段223.1权限控制制度223.2管理报告224经营业绩评比244.1业绩考核机构244.2等级评定254.3等级评定步骤265奖励办法275.1等级划分275.2绩效挂钩275.3奖励细则说明27第五部分后援支持（财务）分支机构管理办法27第六部分特别分支机构管理281国内直接投资企业282海外分支机构28第七部分附件28第一部分概述目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。

范围本手册的分公司管理具体体现在：▪集团与总公司▪集团/总公司与分支机构▪集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：▪前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；▪后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。

作为采购考核依据申购主管经理审批采购管理部审核采购经理审核询价开会决定是否采买采购踩价提供至少两个以上供应商采购管理部做出分析报告开会决定是否采买采购踩价提供至少两个以上供应商采购管理部结合询价结果做出分析报告①采购金额小于一千元/日常办公用品②采购金额1千-1万元③采购金额一万-十万元④采购金额大于10万元财务经理审批采购员采买采购踩价提供至少两个供应商选择采购管理部结合询价结果进行分析财务经理审批总经理审批开会决定供应商到货申购部门、采购员、技术人员、库房四方验货使用部门半个月后提交使用反馈表至采购管理部采购经理复审按计划付款采购流程及管理办法为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本办法。

一、申购及其规定1．申购单及其提报规定（1）申购单应按照要素填写完整、清晰，如有特殊要求应在请购单上写明并标注建议采购费用，由部门领导审核批准后报采购管理部门；（2）固定资产申购按照附表（固定资产购置申请表）的格式进行填写提报；（3）其他材料设备及工程项目申购按照附表二（物资采购申请表.）的格式填写提报；（4）日常物资采购按照附表三（物资采购审批单）的格式填写提报，请购部门提报的请购单在经过审批后主表交采购管理部保管，回执联交申请人保管做物资验收用，（涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交）（6）遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。

请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。

（7）如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明。

（8）原则上各部门进行物资申购时应进行物资盘查避免物资库存积压过多和浪费2．请购单的提报部门（1）公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报；（2）公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由行政部提报；（3）公司各部门专用的物资由各部门自行提报。

◎中国太年泮俘险（偉即肢你有限洞费用管理流程手册（讨论稿）编制人：授权人:版本：生效日期: 此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。

目录概述定义与范围费用的定义企业的费用是指企业在业务经营及管理工作中发生的各项费用，根据其用途可以分为业务费用（包括佣金、展业人员奖金、展业费用、手续费支出等）和行政管理费用。

-佣金，指支付给业务拓展的非公司正式员工的报酬，例如寿险个险营销员、寿险客服专员等，它受展业业绩、级别、出勤率等要素影响；-展业人员奖金，指支付给业务拓展的展业人员，与其展业业绩、级别等要素挂钩的报酬。

展业人员指除了上述人员之外的属于公司正式员工编制的业务人员；-代理手续费，指保险公司按一定比例支付给保险兼业代理人代理保险业务的劳务费用。

代理手续费计算方法为：保费收入提取代理手续费标准=支付代理手续费。

保险兼业代理人是指符合保险监管机关相关条件，接受保险公司委托，在从事自身业务的同时，指定专人为保险公司代理保险业务的单位；-展业费用是指业务部门在公司或有关部门指导下，用于展业方面业务的有关活动费用，凭合法票据按审批权限报批，比如，公司用于重点保户或大项目业务的专项展业费用以及营销网点、职场、电子化建设等费用；-行政管理费用主要用于各部门人员的工资奖金、办公经费、交通费用、加班餐费、对外联络费用及部门负责人的通讯费用等。

范围会计政策•本流程手册根据现有的费用管理流程的步骤和次序，从财务控制的理念和方法上进行了规范，包括相关的控制手段、应使用的标准单据、相应的管理报告和关键考核指标。

*本流程手册不涉及费用管理过程中的专业判断方法等，但为了体现流程控制的完整性，诸如此类的制度以索引的形式，列示于本手册的附件中。

•相关费用的预算制定、控制和报告的具体流程请参见预算流程手册。

费用的核算应遵循权责发生制原则，根据费用发生的时间和受益期间，将费用分配到相应的会计期间。

*各类费用合理在各有关部门间进行分摊。

理赔管理流程（产险）–（草案）编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。

目录第一部分概述 (1)1定义与范围 (1)2职能说明 (4)3理赔运作分类 (8)第二部分业务流程 (10)1报案受理与立案 (10)1.1 流程图 (10)11122121222331313233404041424545464761第一部分概述1 定义与范围理赔定义财产保险中的理赔，是指保险财产发生保险事故造成损失，以及第三者的人身伤亡和财产损失后，在被保险人向保险人提出赔偿要求时，保险人履行赔偿经济损失的义务和责任的履行过程。

理赔过程主要包括受理与立案、核赔、结案赔付、追偿和残值处理，相关的定义如下：▪受理，指对被保险人申报的出险案情进行记录，了解和核实，以待理赔处理的过程。

-建立健全理赔程序和规则，以避免事实不明和误用保单条款的情况；并优先维持正确的理赔记录；-建立合理的人事、组织和程序规则，实施有效的理赔作业，以消除不必要的赔付延误、和过度的查勘工作等情况；理赔流程涉及到的会计核算科目主要有：赔款支出，摊回分保赔款，摊回分保费用和追偿款收入。

▪赔款支出科目的会计核算政策如下：-核算公司财产保险业务按保险合同约定支付的赔款。

发生的理赔勘查费也在本科目核算。

-发生赔款支出时，借记本科目，贷记“现金”、“银行存款”科目；已支付部分预付赔款的赔案，在结算时，按保险合同约定的赔款金额，借记本科目，按预付的赔款金额，贷记“预付赔款”科目，按补付的赔款金额，贷记“银行存款”科目-收回损余物资转作物料用品时，冲减赔款支出，借记“物料用品”科目，贷记本科目。

错赔、骗赔追回的赔款，冲减赔款支出，借记“现金”、“银行存款”科目，贷记本科目。

-本科目按险种设置明细账。

-期末，将本科目的余额转入“本年利润”科目,结转后本科目无余额.科目，贷记,结转科目，-核算公司向赔案事故责任人追偿的款项。

-收到追偿款时，借记“现金”、“银行存款”科目，贷记本科目。

（金融保险）关于发布保险股份有限公司采购工作指引(版)XXXX保险股份有限公司采购工作指引（2014版）总公司物控部2014年1月目录第一部分总公司采购工作指引 (4)一、采购流程图 (5)二、分项流程 (6)1.采购联络员 (6)2.学习采购制度 (7)3.确定采购需求 (8)4.提交采购申请 (9)5.1 统购 (10)5.2 团购 (11)5.2.1 询价采购 (13)5.2.2 招标采购 (14)5.2.3 单一来源采购 (16)5.2.4 竞争性谈判采购 (17)5.2.5 物控部核价 (18)5.3 自购 (19)第二部分分公司采购工作指引 (20)办公室（行政部）采购工作职责 (21)一、采购制度管理 (22)二、采购审批和执行 (23)（一）采购流程图 (24)（二）分项流程 (25)1.采购联络员 (25)2.学习采购制度 (26)3.确定采购需求 (27)4.提交采购申请 (28)5.采购审批 (29)6.采购执行 (31)6.1 统购 (31)6.2 团购 (32)6.2.1 询价采购 (34)6.2.2 招标采购 (35)6.2.2.1 报备招标 (35)6.2.2.2 报批招标 (37)6.2.2.3 物控部组织招标 (39)6.2.3 单一来源采购 (41)6.2.4 竞争性谈判采购 (42)6.2.5 总公司物控部核价 (43)6.3 自购 (44)三、机构采购管理 (45)四、供应商管理 (46)五、市场调研 (47)第三部分附件 (48)一、《采购需求表》模板 (49)二、《XXXX项目采购商务谈判要素一览表》 (49)三、《采购纪要》模板 (49)四、《综合类项目招标文件》模板 (49)五、《IT类项目招标文件》模板 (49)六、《发回标登记表》模板 (49)七、《开标记录表》模板 (49)八、《采购签报审批流程表》（仅分公司适用） (49)第一部分总公司采购工作指引一、采购流程图1.采购联络员→2.学习采购制度→3.确定采购需求→4.提交采购申请→OA签报/ERP申请5.1 统购 5.2 团购 5.3 自购↓↓↓创建订单采购受理物控部批复自购↓↓签发下单需求部门自行询价采购↓↓验收付款 5.2.1 询价采购 5.2.2 招标采购 5.2.3 单一来源采购 5.2.4 竞争性谈判采购 5.2.5 物控部核价采购采购纪要↓↓↓↓↓↓↓资料存档确定参与供应商成立招标小组确定参与供应商确定参与供应商确定参与供应商签订合同↓↓↓↓询价邀请确定参标供应商物控部核价验收付款↓↓↓↓反馈报价编制招标文件定标资料存档↓↓发标验收付款↓↓回标资料存档↓开标评标商务会谈↓定标↓采购纪要↓签订合同↓验收付款说明：蓝色部分由物控部负责或主导↓黄色部分由需求部门负责或主导资料存档二分项流程1.采购联络员1.1 定义各部门设立兼职采购联络员。

编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。

目录概述目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。

范围本手册的分公司管理具体体现在：▪集团与总公司▪集团/总公司与分支机构▪集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：▪前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；▪后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。

与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。

原则▪从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。

▪产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。

▪为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。

▪明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管理控制办法。

其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。

▪通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的优化提高。

说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。

第一部分职能架构体系1 职能架构1.1 总貌职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。

架构包括两个层次：▪集团/总公司▪分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）1.2 特点职能划分：业务前线和支持后援根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。

太保管理手册编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。

目录第一部分概述目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。

范围本手册的分公司管理具体体现在：▪集团与总公司▪集团/总公司与分支机构▪集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：▪前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；▪后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。

与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。

原则▪从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。

▪产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。

▪为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。

▪明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管理控制办法。

其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。

▪通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的优化提高。

说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。

第二部分职能架构体系1 职能架构1.1 总貌职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。

架构包括两个层次：▪集团/总公司▪分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。

太保管理手册编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。

目录第一部分概述目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。

范围本手册的分公司管理具体体现在：▪集团与总公司▪集团/总公司与分支机构▪集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：▪前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；▪后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。

与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。

原则▪从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。

▪产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。

▪为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。

▪明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管理控制办法。

其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。

▪通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的优化提高。

说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。

第二部分职能架构体系1 职能架构1.1 总貌职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。

架构包括两个层次：▪集团/总公司▪分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。