如何有效开展绩效管理

JIXIAOGUANLI

23政务服务中心工作人员如何有效开展绩效考核

韩霞

连云港市赣榆区政务服务中心江苏连云港

摘要：政务服务中心是集信息与咨询、审批与收费、管理与协调、投诉与监督为一体的综合型服务机构，其

涉及工作范围非常广，且工作量较大。绩效考核制度的建立，提升工作人员工作积极性，消除不良工作态度与行

为。本文以政务服务中心工作人员如何有效开展绩效考核为研究对象，针对当前绩效考核中存在问题，提出几

点建议，希望为相关工作开展提供一定参考。

关键词：政务服务中心；工作人员；绩效考核

一、引言

绩效考核作为人力资源管理工作的一部分，对提

升政务服务中心工作质量与效率具有重要作用。通过

对工作开展情况、人员工作态度等方面的评价管理，了

解当前工作状况，并将此作为工作方式与内容创新的

依据。通过对当前政务服务中心工作情况的分析发现，

绩效考核工作中存在一些问题，无法推动后续工作顺

利开展。为了促使政务服务中心更好地发展，本文就

政务服务中心工作人员如何开展绩效考核对于内容进

行分析。

二、政务服务中心绩效考核现状

1.考核内容单一

在大部分政务服务中心绩效考核中，都存在考核

内容单一的情况。部分考核人员对工作情况与工作人

员工作状态进行考核评价时，并没有直接通过服务对

象获取有效的信息，而是通过问卷调查的方式收集数

据信息，进行定量指标的考察。这种考核方式无法准

确地了解被考核对象工作态度与状态，也无法了解更

加准确的信息，不能保证绩效考核的有效性。

此外，有部分政务服务中心设立了群众满意服务

评价器，将此作为信息收集途径之一，了解被考核对象

的综合情况。这一方式虽然可以获取一定的数据信息，

但是无法获得更加全面的考核信息，不能保证考核绩

效考核评价结果的科学性与合理性。

2.考核方式落后

通过对政务服务中心绩效考核工作的分析，发现

大部分服务中心都是通过阶段性测评的方式对政务服

务中心工作人员进行考核。这种考核方式对于政务服

务中心工作人员来讲，存在片面性的问题，无法客观准

龙源期刊网

如何有效开展档案管理工作的思考

作者：王志莲

来源：《神州·下旬刊》2017年第05期

摘要：随着我国社会的不断发展，人们对档案的各种需求越来越多，档案管理所发挥的作用越来越大。在这种情况下，单位就应该采取积极有效的措施，加强对档案的管理工作，努力提高档案管理水平。使档案在我国社会中的价值能够得到充分的体现。

关键词：档案管理；有效开展；方式

一、档案工作创新，要解决好四个关系问题

（一）创新与基础的关系

工作创新不是凭空想象，不是“空中楼阁”，创新必须在原有基础之上进行。建国以来，我国档案工作历经半个世纪的发展，形成了一整套理论、方法和工作经验，档案事业得到了较快发展，形成了独具特色的工作体系，这些基础对我们今后的工作仍具有较强的指导意义，是创新的根基，因此，创新绝不能抛弃这个基础，要在认真研究、总结过去的基础上，分析现在和将来的形势，在发展中寻求新的突破。

（二）创新与现实的关系

工作创新不能脱离实际。当前，档案工作仍处于初级发展阶段，在由计划经济模式向市场经济模式的转变过程中，许多问题没有解决好，档案工作还处于受多种条件限制发展较慢、社会档案意识不强、档案部门工作不到位、档案事业发展后劲不足状态。创新就要重视现实，面向未来，从实际出发，围绕如何解决现实存在的问题，在打好基础、快速发展上求突破。

（三）创新与学习、借鉴的关系

学习是创新的基础，借鉴是创新的阶梯，创新是学习的动力，也是学习的目的。档案工作创新既要学习本行业专业知识，借鉴本行业成功的经验和方法，又要学习相关专业、其他行业知识，借鉴其他行业和专业创新方。

（四）创新与实践的关系

创新是事业发展的动力，但创新绝不能是虚无飘渺的創新，理论创新、方法创新都要经过实践检验，凡是对事业的发展有促进作用的创新，都要大力推广，在实践中不断完善。

企业如何有效开展绩效考核

摘要：随着信息时代的到来，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。对人力资源的争夺、新人才的培养、人力资源绩效考核，成为当今各类型企业和社会组织时刻关注的重心。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要

关键词：企业 绩效考核 人员测评 薪酬和企业文化建设

前言

从彼德·德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。

绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程，它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的绩效考核是不可能的。因为人们处理信息的能力有限，企业中也不可避免地存在许多政治因素，这种绩效考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。

一 绩效考核的作用与意义

通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。

浅谈企业如何进行有效的　绩效管理　

谢四格河南高速公路发展有限责任公司　河南郑州４　５００　５　２　【文章摘要】　当前社会，市场竞争日益激烈，科　学技术日新月异，知识经济的发展以及　多元化的人力资源需求使得企业运营环　境的稳定性低，难度越来越高。在这样　的时代背景下，企业的绩效管理显得非　常重要了。本文就企业如何进行有效的　绩效管理展开简要阐述。　【关键词】　绩效管理；目标管理体系；定量指标；　双向沟通；现代企业　绩效管理是指各级管理者和员工为　了达到组织目标共同参与的绩效计划规　定、绩效辅导沟通、绩效考核评定、绩　效结果应用、绩效目标提升的持续循环　过程，绩效管理的目的是持续提升个　人、部　和组织的绩效。绩效管理系统　又包括绩效管理制度和绩效管理程序。　一、现代企业绩效管理中出现的　问题　但在绩效管理的实施上，许多企业　的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱　无章。在这些企业，绩效管理或者绩效　考核只有被用到的时候才被提及。每到　年底的关键时刻，许多企业的ＨＲ部门　部处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发　表格，忙着收表格，忙着存档表格。一　通忙碌下来，工作没有少做，时问没少　用，怨言却招致了不少，不但员工不满　意，就连平时和平共事的经理们也都在　挑毛病，企业高层似乎也在怀疑人力资　源部门工作的质量，怀疑人力资源经理　的能力。　鉴于绩效管理对企业管理的诸多作　用，其思想和方法正在被世界范围内众　多的企业采用，也被越来越多的中国企　业所重视。有人说，绩效管理体系将是　中国现代企业培育世界级竞争力最为重　要的管理体系，但企业在绩效管理具体　实施中往往会出现以下问题：　（１）在绩效目标设定上，部门、个　人的绩效目标不能有效地与企业整体目　标相统一，绩效目标设定不合理。　（２）企业每～部门、个人的考核指　标千篇一律，不注意各岗位定量与定性　指标的有机结合，不能有效反映企业岗　位不同其考核指标也不尽相同。　（３）缺乏明确导向的绩效评估理　念，不少企业将绩效评估看成是一项单　纯的工作成绩考核活动，或将绩效评估　看成是一项单纯的人力资源管理行为，　是人力资源部门的事情，与管理或业务　部门无关。　（４）绩效评估结果往往不沟通，评　估完后就被人力资源部门或企业领导束　之高阁，或者沟通力度力大，将所有的　绩效评估结果在企业内张榜公布。　二、绩效管理的办法　（１）在确定关键绩效考核指标时要　注意定量指标和定性指标相结合．关键　绩效指标（ＫＰＩ—Ｋｅｙ　Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　Ｉｎ－　ｄｉｃａｔｏｒ　ｏｒ　Ｉｎｄｅｘ）指足以反映考核对象　的本质特征和行为。用于沟通和评估被　评价者绩效的定量化或定性化的标准体　系ＫＰＩ是在工作分析的基础上，以可以　定量化或者定性化的岗位责任的核心部　分为考核指标的方法，它符合管理学中　的“二八原理”即８０％的工作任务是由　２０％的关键行为来完成的。，因此抓住了　２０％的关键行为，对之进行分析和衡量，　也就抓住了绩效管理的中心。　确定关键绩效指标时有一个重要的　原则，即Ｓ　Ｍ　Ａ　Ｒ　Ｔ（原则），Ｓ代表的是　Ｓｐｅｃｉｆｉｃ（具体的），Ｍ代表的是Ｍｅａｓｕｒ－　ａｂｌｅ（可度量的），Ａ代表的是Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ　（可实现的）Ｒ代表的是Ｒｅａｌｉｓｔｉｅ（现实　的），Ｔ代表的是Ｔｉｍｅ　ｂｏｕｎｄ（有时限　的），其中Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ（可度量的）尤为重　要，可度量的绩效指标要么是定量的要　么是定性的．　在日常绩效管理工作中，应根据每　一位员工的工作岗位与工作内容的不　同，将定量指标和定性指标有效地结合　起来。比如对于生产，销售等一线员工，　可完全采用定量指标作为硬性考核，另　将定性指标作为激励指标体现，但是所　坝代商业　ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ　占比例很小而对于文职管理人员来说，　大部分需要采用定性指标作为考核，另　将定量指标作为一种业绩连带指标体　现，但所占比例不应太大对于部门经理　及类似岗位。在绩效管理工作中始终要　重视双向沟通。目前一些企业管理者往　往错误地认为绩效管理仅仅是管理者对　员工应该做的事，员工是其中完全的被　评估者，企业管理者将设定好绩效标准　强加给员工。员工则很容易产生抵触情　绪，这使绩效管理的推行变得困难重　重，使员工对企业部门及个人的目标任　务缺乏充分的理解。由于上下级沟通不　够，绩效管理非但没有达到预期设定的　目标，而且严重挫伤了员工的积极性，　绩效管理是管理者和员工的共同责任，　企业员工是绩效管理的基本对象，企业　管理者必须借用各种各样的方式方法，　使员工对绩效管理的重要性和必要性有　深入的认识和理解，并在思想观念上达　成一定的共识，提高员工参与绩效管理　的积极性和主观能动性。　（３）制度化与经理人的责任。管理　者往往对绩效管理制度有一种不很现实　的期望，希望通过指标体系的设计，将　所有的工作过程和任务进行量化，以此　减少管理人员在考核过程中的主观因　素，达到绩效考核的公正和公平。绩效　管理的指标体系很难实现全部的定量　化。对于一些依靠知识、经验及技能从　事创造性工作的员工，如研发人员，定　性的评价可能比定量的考核更重要。因　此，一个良好的绩效管理制度的设计，　一定要将定量的考核与定性的评价有机　的结合。任何一个好的管理制度，都不　能替代优秀的经理人的作用。管理者应　当承担起、而不应是逃避绩效管理的责　任，对员工的绩效作出客观公正的、定　性与定量和结合的评价。　社会心理学有一个重要的发现，当　人们参与了某项决策的制定过程时，他　们一般会倾向于坚持立场。并且在处于　逆境下也是管理者与员工进行充分的双　向沟通的过程，通过平等的交流与沟　通，上下达成一致目标，绩效管理也就　会落到实处、沟通的本质就是让员工参　与，让员工由被动的接受者成为目标和　体系的决策者，极大地调动员工的积极　性和主动性。　绩效考核结果出来后，应该做好结