管理中的协调与冲突解决

解决冲突的管理技巧

培训对象

高阶主管/中层主管/基层主管

培训方式

专题讲解／小组研讨／案例分析／互动游戏／测试与练习

培训时间 4小时

培训目标

了解冲突来源及接受冲突问题的正确心态

提升学员面对冲突问题与情绪的处理技巧

了解和如何运用相关技巧预防并化解组织冲突

了解有益的冲突，发挥团队最佳效益，进而塑造最佳工作情境

培训大纲

第一单元 冲突的定义与类型

第二单元 冲突的实质

冲突的实质

冲突产生的原因

冲突的几点规律

第三单元 计划的实施

传统传统理论

现代冲突理论

第四单元 冲突的影响

冲突的消极影响

冲突的积极影响

第五单元 冲突的处理

工作冲突的处理步骤

工作冲突的避免

处理冲突的方法

第六单元 有益的冲突

有益冲突的十三种检核指示

激发冲突的措施 热身活动

游戏《雨点变奏曲》（见附录1）

案例导入

一对夫妇打算建一栋新房，他们为房子的样式、结构发生了争执。他们都发现自己钻进了牛角尖，已经难以自拔。于是请了一位自由职业建筑师来进行调节。这位建筑师请他们把争执的问题放一放，将主要精力放在讨论对方的兴趣和建议上。然后，她协助他们把想象和决定分开，减少作出决定的数目，协助他们勾画出所想要达到的效果。她这样做的出发点不是让他们着眼于各自的立场而是着眼于对方的兴趣。例如，在窗户问题上，她不和他们讨论窗户应该开多大，而是着重考虑为什么有一方需要它。这位建筑师就这样逐步了解到了双方的立场，但是并不急于提出解决方案。它回去后将双方的意愿和要求列成一张表，带回来请他们提出修改意见。下一次，她带来了一张地板的设计草图，请他们提出意见。建筑师根据需要画出了足够多的草图，它总是记录下双方的意见，并力求尽量地反映他们的意愿。这位建筑师就这样做了一轮又一轮，直到他认为当事人再也提不出什么改进意见，于是将方案拿出来。双方都有权就最后的结果下“是”或“不”的结论、直到现在，双方终于清楚地了解了自己的要求，他们的分歧被简化了，最终的结果体现了他们双方的意愿。

论国际争端解决机制管辖权的冲突与协调木　

廖诗评　李若楠　

（北京师范大学，北京　１００８７５）　

摘要：由于国际法不成体系，不同国际争端解决机制的管辖权之间可能会发生冲突。从实践情况看，　全球性和区域性的争端解决机制之间，以及普遍性和专门性争端解决机制之间，都有可能发生管辖权冲　突。管辖权冲突的解决，需要综合运用事先预防和事后补救的不同措施。国际法规则创新和国内法规则　在国际法领域延伸运用，能有效避免和解决管辖权之间的冲突。　关键词：国际争端解决；管辖权冲突；管辖条款；国际合作；既判力；未决诉讼　中图分类号：ＤＦ９　文献标志码：Ａ　文章编号：１００１—８６２Ｘ（２０１５）０４一Ｏ０７２—００７　

根据《布莱克法律词典》的界定，管辖权指　的是“国家对其领域内的一切人和事所行使的　普遍性权力，法院判决案件或者作出决定的权　力，政治权力或者司法权力发生作用的地域范　

围，政治权力分支或司法权力分支发生作用的地　域范围”＿１］。为了实施国际法规则。各国和国际组　织建立了许多国际争端解决机制以处理国际法　律争端。国际争端解决机制管辖权的核心含义与　管辖权的上述界定并无太大差异，主要指的是国　际争端机构解决争端的能力或者资格。具体而　言．国际争端解决机制是否有权审查争议，是否　有权指示临时措施．是否有权对裁决进行复核　等，都属于管辖权的范围。在这些国际争端解决　机制之中，有些机制具有司法性质（如国际法　

院），有些具有准司法性质（如世界贸易组织争端　解决机制），有些通过仲裁方式解决争端（如常设　

国际仲裁院）．有些则只是作出无强制约束力的　建议（如各类条约监督机构）。由于国际法立法主　体多元化和国际司法机构的扩散化。不同国际争　端解决机制在实践中可能会对同一个或同一类　案件同时行使管辖权。进而导致不同机构对相同　或相似案件作出不同的判决，这对国际法治建设　构成了严重的威胁和挑战。　

一、国际争端解决机制管辖权冲突的表现形式　

Management经管空间

0842012年3月 论企业预算管理的功能冲突与协调 财政部财政科学研究所 黄锦亮摘 要：预算的决策功能和控制功能之间存在一定的内在冲突。企业在实施预算管理的过程中，对预算功能的不合理定位，容易强化这种冲突，造成预算管理的困境。因此，企业应当根据所面临的外部环境的不同，在预算功能的定位上做出取舍或协调。关键词：预算　决策功能　控制功能　外部环境中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)03(c)-084-02预算管理产生于20世纪20年代的美国，50年代开始风靡企业界。我国企业于80年代引入预算，并在引进的基础上发展具有我国特色的全面预算管理体系。从实践情况来看，预算管理在不同企业产生的效果并不相同。有的企业开展预算管理取得了一定的成效(较成功的案例如中国石油、新兴铸管集团等)；但也有许多企业的预算管理面临很大的困境(比如预算松弛现象、预算难以应对环境的不确定性等)，最后只能无奈放弃，国外有研究机构甚至提出全盘放弃预算管理的观点。对于预算管理存在的问题，国内外文献做了大量的研究。本文认为，破解预算管理困境要“对症下药”，首先应当从预算的基本理论预算的功能问题入手，才容易抓住问题的本质。1 预算的基本功能和具体功能预算管理最基本的功能正如著名会计学教授Zimmerman(2000)归纳的：“预算是一项可以对公司中的各种活动进行协调的决策制定工具，同时也是对行为实施控制的一项工具”。简单来讲，即控制与决策。控制是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，起到控制组织行为的目的。决策是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门，以便作出资源配置决策(佟成生，2009)。预算在企业实际应用中发挥的具体功能众说纷纭。本文综合有关文献，将预算的具体功能总结为以下七项：(1)综合计划功能，即预算经过规划、分析，并加以数量化、有系统的编制，使企业的目标及政策能得以具体体现。(2)战略实施功能，即预算能够将战略细化到年度甚至更短的周期。(3)资源配置功能，即通过预算对企业的业务流、资金流、信息流等进行整合。(4)目标沟通功能，即经过有关预算主体和员工参与预算的编制，可使预算制定层与执行层相互沟通，对企业的发展目标达成共识。(5)经营控制功能，即通过比较实际业绩与预算业绩，可以对预算责任主体的业绩实施控制。(6)业绩评价功能，即预算信息有助于上级管理者评价下级预算责任主体的业绩并进行奖惩。(7)激励功能，即通过预算的编制，使得管理人员和员工对经营目标非常明确，并鼓励他们朝此目标而努力。以上七项功能中，前四项属于决策功能，后三项属于控制功能。2 预算功能冲突与预算管理困境2.1 预算功能定位与预算管理困境与预算的功能有关的至少有两个问题，一是预算本身有哪些功能，二是人们对预算的各项功能的定位(期望预算发挥何种功能)。本文认为，预算管理困境往往是由于企业对预算的不合理的功能定位造成的。下面举例说明。 目前，许多企业在预算管理中存在一种倾向，以为只要严格地按预算目标进行考核，就能充分发挥预算的作用，从而将预算越来越多地定位于控制功能。但是从实践来看，这种做法会带来预算管理中严重的道德问题。因为预算是根据人们的预测编制的，人们的预测结果要受到他们自己的目标、价值观和能力的影响。当预算作为业绩评价的标准时，预算编制主体可能会表现出本位主义思想，做出较宽松的预算(所谓的“预算松弛”现象)，那么会极大地影响预算的质量。另一种严重的道德问题是“用尽预算”现象。预算执行主体可能会认为如果他们的预算额度没有用完，未来的预算就会被削减。因此，为了避免预算削减，他们会在预算期末“突击花钱”，结果导致资源的浪费。那么，预算的控制功能是否应该被强调？似乎是两难的选择。2.2 预算功能之间的冲突分析从机理上看，预算的控制功能和决策功能之间具有一定的内在冲突，主要表现在：一是控制功能的发挥会削弱决策功能。上面举的“预算松弛”和“用尽预算”的例子说明，控制功能的强化会影响预算目标的真实性，从而影响企业根据预算信息做出最优的经营决策。二是决策功能的发挥会给控制功能的发挥造成负面影响。比如，通过滚动预算来提高预算的决策制定能力，但是会增加上级单位的不稳定感，从而难以设计出有效的业绩评价和激励制度。又如，为提高决策功能而实施的作业成本预算制度，会弱化预算制度对基层人员的监督能力。当前，在许多企业对预算的功能定位中，预算既承担着综合计划、资源配置等决策功能，又作为经营控制工具和业绩评价的标准，成为控制系统的一部分，这种不合理的预算使用方式，必然导致预算功能之间的冲突，从而造成预算管理的困境。3 协调预算功能冲突的思路和对策从企业的角度看，单一的预算系统无法使得决策和控制这两个目标都最大程度地实现。因此，在必要时，企业需要在两种功能之间进行权衡和取舍。Merchant(1981)认为：“不同公司采用的预算方式有差异，这种差异在很大程度上可由外部环境的差异来解释。”本文认为，不同的企业应当根据面临的外部环境的不同，来决定是否需要做出上述取舍。同时，如果企业现行的预算管理系统运行了较长时间，那么还要考虑这一制度变迁所造成的成本，在成本和收益之间进行权衡。3.1 企业在不确定性较强的外部环境下的对策对于处在不确定性较强的外部环境下的企业来说，建议分离预算的控制功能和决策功能，并逐步弱化控制功能。之所以做出这作者简介：黄锦亮(1980-)，男，山东人，现为财政部财政科学研究所博士生，主要从事会计理论研究。Management经管空间 2012年3月085样的选择，基于以下两点原因：一是从预算的本质来看。预算工具在产生时，其初衷是加强成本控制。但随着财务预算延伸到业务领域并形成全面预算，预算的功能远远突破了用于经营控制的局限，企业特别强调“根据预测得出的需求量来规定和调整产品流量”，以应对外部环境的不确定性。不管预算怎样发展，它作为一种计划工具的本质始终没有改变；相应地，决策功能是其首要的功能。二是从预算工作的开展来看。当我们将决策功能作为预算的首要功能时，实际上是将效率(而不是单纯的控制)作为预算管理的首要目标，这样就将预算的主要功能与企业经营目标高度统一，在此基础上构建的预算管理机制也就容易获得企业管理层的认同，有利于提高企业实施预算管理的积极性。按照这种协调思路，企业在运用预算工具时，要重视扎实编制预算的过程，将编制预算的过程看作对自身的资源、能力和所处环境的认识和定位过程。同时，预算的控制功能可以由行业标杆等其它工具来代替，即参照标杆企业的指标进行经营控制和业绩评价。对于实施横向对标有困难的企业，可以采用纵向比较的方法，比如财务指标的环比或同比增长幅度。目前，在一些外部环境不确定性较强的企业，编制预算只是辅助决策的一种手段，并未与业绩评价等功能相联系。比如，宝钢集团在业绩考核中没有严格依照预算，因为铁矿石的价格波动太大了，利润指标的完成与否受外部不确定因素的影响很大。又如，招商局集团从2007年起实施

随喜嚣窘磊曩嘉裂鞣嚣釜凳保险集团公司的关注热点。对整个保险集团而言，交叉销售可以越过分业经营的鸿沟，通过集团内部产寿险的交叉销售与客户资源共享来节省销售成本，降低营销费用，达到“1+1>2”的销售经营效果，实现公司客户价值的最大化、各子公司销售渠道价值的最大化。对于公司销售人员来说，交叉销售可以带来增加收入机会、树立专业形象以及拥有稳定客户群。消费者也能从交叉销售中获得更便捷、更人性化的一站式综合金融保险服务，有研究表明，81％的客户希望在一家公司得到全套的金融产品服务。但是，交叉销售在公司内部推广实施中，往往没有想象中的那么完美，销售计划实施缓慢、渠道冲突明显、沟通协调成本高昂等都是在交叉销售实施中经常会碰到的问题。特别是渠道冲突，更是成为产寿险交叉销售的一个主要问题。产、寿险分支机构的业务冲突问题，不但对内影响了集团内部两家公司间的良好合作互动关系，浪费了可互为利用和共享的保险资源，而且损害了集团整体的品牌形象，导致集团在市场上整体竞争力的受损。因此，从交叉销售产品的选择人手，找到交叉销售中渠道冲突的原因和表现，进而提出交叉销售渠道冲突的解决方案和建议就显得很有意义。一、渠道冲突及表现交叉销售作为保险公司新的销售渠道的出现，或多或少的会和原有渠道相冲突。主要表现为主、副业冲突、客户冲突，价格冲突，渠道冲突等。1．主、副业务冲突。产寿险交叉销售可能会带来交叉销售人员的“主业”与“副业”的冲突。因产险产品如车险的代理佣金较高，且业务的销售代理相对较为容易，这在一定程度上可能会影响寿险业务员的主业而产生业务冲突。2．客户冲突。要发挥交叉销售资源共享的优势，最重要的是客户信息资源的共享。然而无论对寿险还是产险，客户资源是其真正的“生命线”。客户资源的共享，不可避免地会导致对客户资源的争夺。这不但不能促进销售，反而会导致公司内部的价格战、顾客战。产寿险在处理同质产品竞争情况下，例如意外险，为了保护各自的意外险客户资源不受侵害，只能在保证各自主营业务完成的情况下，有选择地开放或介绍部分客户给对方，客户资源的充分共享难以得到实现。3．费用冲突。在市场上各种代理费标准几乎每天都在发生变化，而产寿险公司相互确定的代理费标准固定的情况下，业务员愿意把业务卖给能够支付更高佣金的公司。如果产寿险交叉销售的佣金低于市场佣金的幅度较大，则交叉销售难以实施，若交叉销售的代理佣金的比例等于或高于市场，则又失去了交叉销售的意义，达不到降低销售成本的目的，甚至会出现大量业务通过交叉销售渠道套取费用。一项研究表明，即使佣金水平比市场水平少2％～3％个百分点，业务员也会《上海保险彪f)fJ8年第j期维普资讯 愿意把业务交给自己的公司做。但如果佣金再降　低，业务员则有可能“飞单”。　４．价格冲突。以车险为例，同样的产品，销售　渠道有财险公司的柜面、业务员，寿险公司的代理，　财险公司的电话直销，４Ｓ店和其他专业代理公司　等，多个渠道在销售同质产品时很容易出现价格和　手续费率差异较大的情况。这种营销中所谓的“串　货”现象，会让消费者无所适从，同时也增加了公司　内部管理的成本，更会出现同一家公司业务人员报　出的产品价格却不一致现象，造成产、寿险公司内　部的恶性价格竞争。　二、渠道冲突的解决办法　沟通是解决一切矛盾和冲突的有效手段，制定　科学的渠道发展战略，设计合理的激励和考核机制　则是交叉销售顺利实施的保证。　１．制定渠道发展战略，建立交叉销售协调机构　为了解决渠道冲突问题，第一要务是确立交叉　销售在集团、产寿险公司的沟通、协调主体，即要建　立对交叉销售负有明确职责的部门，自上而下建立　交叉销售的组织架构，形成一套切实有效的沟通协　调机制，促进产寿险交叉销售良性发展。这样一来，　因为有部门负责，有职责要求，有考核压力，就会有　人主动抓，主动去寻求沟通协调，主动去解决问题。　总结公司内外的经验，关于建立交叉销售的组织协　调机构问题，除可以考虑由各个产寿险子公司负责　营销活动的管理以外，一定要在集团加入一个协调　机构，作为整个集团公司营销活动的监控和管理，按　照协定的规则和优先顺序，协调接触的客户群以及　接触时机。这样的组织架构调整不仅对产寿险交叉　销售，对将来发展银行、证券等交叉销售都有意义。　建成交叉销售的组织架构以后，就应该由交　叉销售部门定期、共同研究交叉销售工作，制定交　叉销售渠道的发展战略和工作方案。渠道发展战　略是在较长时间内指导保险公司交叉销售建设与　发展的总的指导原则，它包括未来交叉销售渠道　发展的走向、渠道结构模式、交叉销售目标客户群　以及交叉销售渠道预期达到的目标、实现的功能　等主要内容。保险公司实施交叉销售渠道发展战　略，其目的是建立支持交叉销售良性发展的跨业　务部门的整体客户关系管理策略，它并不在于完　全消除渠道冲突，而是对可能出现的渠道冲突进　行事前预判，提前采取防范措施，防止渠道恶性冲　突的发生。　建立一套有效的渠道冲突沟通协调原则和机　制保证措施。针对渠道冲突，为有效达到解决问　题的目的，要以客户为中心，以集团利益最大化为　出发点处理交叉销售业务冲突问题，要形成利益　盈亏评估、再分配和补偿等调控机制，还要自上而　下在集团、子公司、各分支机构形成沟通协调的联　系会议和工作制度等。　２．激励和考核机制的设置　充分发挥激励和考核的导向作用。建立由保　险公司引导的多元化利益分配机制，减少渠道对相　同利益目标的关注，引导渠道根据自身特点寻求组　合利益最大化是解决产寿险交叉销售渠道冲突的　有效手段。利用激励和考核机制将所得利益在公　司、业务员之间进行合理的分配，保证实施交叉销　售公司和业务人员的积极性。　鼓励保险营销员开拓产险业务在现有阶段对　个险渠道而言的意义，在于通过产险客户资源的　积累促进个险产品的销售，同时增加业务员收入，　保证销售队伍稳定。因此，相关管理制度如“基本　法”的制定，仍应以促进个险产品销售为主要导　向，可以将产险业务开拓纳入基本法的考核范围，　但是应对保险营销员销售产险业务的比例进行适　当限制。同时，为保证销售人员的积极性，可以在　考核交叉销售人员时设置交叉销售业务的底线，　在交叉销售业务底线内的交叉销售业务的佣金减　半，超过底线后的交叉销售业务则可以支付正常　的交叉销售佣金。这种分段支付的佣金政策，能　在一定程度上解决“飞单”、“串货”现象，同时能够　降低公司的销售成本。　为解决客户冲突，可以对存量业务和增量业　务以不同的费用激励。如对交叉销售产生的增量　业务，可以采取与市场相同的佣金政策，对于交叉　销售产生的存量业务，可以有比市场低２—３个百　分点的佣金，以保证公司总体销售费用的降低。　同时，交叉销售的佣金还要同业务质量挂钩，对质　量高的交叉销售业务给以较高的佣金或奖励，对　质量较低的交叉销售则给以较低的佣金。　对于价格冲突，可以由各地分公司根据当地市　场竞争状况自行商定，但要保证价格的一致性。　３．选择合适的交叉销售产品　（下转第４４页）　ＳＩｌＡＮＧＩＩＡＩＩＮＳＵＲＡＮＣＥ　７Ａ　氏ｙ　２００８　３１