海尔：“斜坡球发展理论“

“斜坡球体定律”的启示海尔公司有一个被奉若神明的定律,叫做“斜坡球体定律”,大家称其为“海尔发展定律”。

它来源于有名的“斜坡论”,形象地说就是:基础工作就似一个球体,稍微差一点,就要滑下去,一旦滑下去,你这个名牌就要砸锅了。

因此,在管理方面,就是要顶住,不要让它滑下去,在这个前提下,才能谈提高、促发展。

海尔公司之所以能成为一个国际著名的大公司,与这种强烈的忧患意识是分不开的。

俗话说:打天下容易,守天下难,我们学校虽没有海尔公司那么著名,但在泰安义务基础教育段也算是是个窗口示范学校,作为学校的每一员都应该具有强烈的患意识,齐心协力干好我们的工作。

今天之所以谈这个话题,还是源于一次与学生的对话。

2007年3月8日,在庆节日朋友聚会上,一位不足九岁的小学生,非常认真的给我这个校长提出了“学校管理”的建议。

当时,谈及做一个学校校长不容易,尤其是当有6000多名幼儿、小学、初中学生的市实验学校校长更不容易,从早晨入校到下午放学,直到每位学生都安全回家了,我这一天的心事才算放下,才能回家坐在沙发上休息一会。

我们的忙碌学生满意吗?学校的管理还存在哪些问题呢?我没有放过与学生接触的机会,在这种融洽的环境中向这位小学生征求起了意见。

没想到孩子虽小,可很有思想,使我这个在实验学校任职十年的校长,既感到了沉重的压力,又十分的自豪。

压力的原因是我们学校的管理还存在着漏洞需要常抓不懈,自豪的理由是我校学生分析问题和口头表达能力令人满意。

下面就是我在当天晚上记下的『对话纪实』:校长:你觉得咱们学校最大的安全隐患是什么?学生:安全隐患,我看厕所的安全隐患不小。

校长:你说的是人多,时间比较集中,还是其它的?学生:下课和大课间人多,时间过于集中。

我看北院的厕所,那面挡墙应该想办法改造一下,那是一个安全隐患(我想:这个建议属于设施方面的)。

校长:你觉得除了厕所挡墙应该改造外,还有什么?学生:我觉得该安装一个监控系统。

校长:监控系统!?我们学校院子重要部位不是已经安装了监控器和摄像头了吗?学生:我说的是你的办公室应该安装。

海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。

自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。

2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。

也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。

2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。

专 题管理研究新斜坡球理论认为，企业如同斜坡上的球体，有着向下的趋势，但也有四种向上力量，可以推动企业前进。

程兆谦过去四十年，企业家和他们领导的企业成为这片古老大地的重要角色，上演了一幕幕戏剧，有喜剧、悲剧，还有悲喜剧。

企业家和企业命运之跌宕起伏常令人感喟，是否有一个企业发展的规律框架可供参考，从而未雨绸缪，乃至高屋建瓴？本文以海尔的斜坡球理论为基础，综合组织理论、系统论、企业生命周期研究，提出新斜坡球理论，并推演得到企业发展的“间断均衡”轨迹，从中总结出五大管理启示，可帮助企业家们端正认知，穿越周期，行稳致远。

海尔斜坡球理论二十多年前，海尔的张瑞敏提出了著名的斜坡球理论，以一种物理现新斜坡球理论插图：全景图片专 题象比拟企业的处境。

企业就像斜坡上的球体，承受着市场竞争和内部员工惰性合成的下拉力，为了不让企业下滑，并且向上移动，须对其施加两种作用力：止动力和拉动力。

基础管理是止动力，拉动力则来自创新力。

对企业发展来说，两者缺一不可，止动力是必要条件，创新力是充分条件。

斜坡球理论因其形象生动迅速走红，广为传播，并衍生出诸多应用场景，如人力资源、市场营销、客户关系管理等。

在海尔内部，它也被称为“海尔发展定律”。

接下来的二十年里，张瑞敏勤思不辍，不断提出新的理论和方法，而追溯其精神源头，正是斜坡球理论。

对海尔来说，斜坡球理论的价值有二：一是在根本上阐明了企业经营面临的危机，二是确立了管理创新在海尔的核心地位。

与其他企业家相比，张瑞敏表现出极强的危机感，宣称“没有成功的企业，只有时代的企业”，推崇“自以为非”，数十年来不知疲倦地“折腾”，尝试组织与管理的各种创新，从OEC （日结日清法）、市场链到人单酬，最近几年更是轰轰烈烈地把整个组织“砸”了，探索“人单合一”管理模式，以实现“企业平台化、员工创客化、客户个性化”的目标。

在我们看来，斜坡球理论不是独对海尔有用，而是具有普遍价值。

确切地说，它以一种形象直观的方式揭示了企业内在的危机趋势，从而确立了研究企业和管理企业的新起点，其价值类似于制度经济学家设想的鲁滨逊世界、物理学家设想的无摩擦世界。

斜坡球体定律什么是斜坡球体定律？企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。

“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)——企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。

即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

海尔的管理模式——OE C（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。

海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。

生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。

为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。

这就是日清日高管理法的雏形。

张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。

通过I S O9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OE C管理法。

用斜坡球体论来比喻，O E C在管理上的深层含义（1）管理是企业成功的必要条件。

没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。

（2）抓管理要持之以恒。

剖析海尔集团的人力资源管理体系阅读次数：21408海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。

学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。

而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。

其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。

本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。

在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。

海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。

到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。

海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

作为这样一家企业，其在人力资源管理方面必然有其独到之处。

一、海尔人力资源发展的战略1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。

1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。

海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。

海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。

因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。

“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。

正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。

一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。

具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。

每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。

日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。

海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。

海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。

具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。

“海尔”斜坡球体力理论斜坡球体理论：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑,为使企业在斜玻（市场）上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力。

“斜坡球体定律”的公式是：A=（F动—F阻）／M,即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和（F动1＋F动2＋F动3)——企业的动力有三个:一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和(F阻1＋F阻2）-—海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力;M代表企业的质量，即规模。

海尔认为,日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

这个理论主要是针对中国的实际情况而提出的。

中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。

在外国发达企业，这种情况似乎就不存在。

他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。

而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净,今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。

因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。

合资企业的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了,怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了?所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。

因为就名牌而有，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差大多了。

和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。

从产品上来看，可能差距不大,可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。

斜坡小球理论的启示
近日，看了一个介绍海尔集团成功经验的电视专题片，其中讲到了海尔人著名的斜坡小球理论，即企业在市场上所处的位置如同斜坡上的小球，它受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力，如果没有止动力，小球就会下滑。

为了阻止小球的下滑，海尔的止动力就是他们著名的OEC管理。

海尔从二十年前的一个亏损140多万元，濒临破产的乡镇企业，发展到今天年销售收入200多亿元，利税10亿元的走向世界的大规模集团公司,自然有许多成功的经验和值得借鉴的东西，笔者认为，海尔人这种斜坡小球的危机意识和忧患意识尤其值得我们学习。

由此，笔者想到了我们的电力安全生产工作。

安全是电力企业永恒的生命，安全是电力企业赖以生存和发展的基础和前提，电力安全生产工作更如同处于斜坡上的小球，它受到习惯性违章、设备隐患等诸方面的压力，随时都有下滑的可能。

安全生产是一项长期而又艰巨的任务，我们电力工作者时时都应有这种斜坡小球的危机意识和忧患意识，即使我们实现了安全生产几百天、几千天，但是这种下滑力随时存在，随时需要我们严格的管理，需要我们的止动力来阻止其下滑。

在此基础之上，我们还要做的是逐步消除和减小这种下滑力，加强我们的安全管理，完善我们的安全监督，提高我们的安全意识，进而逐渐根除习惯性违章，消除安全隐患。

这样，才能促进我们的安全生产工作更上一层楼。

作者地址：河南三门峡华阳发电公司发电部王新波邮编：472143电话：。