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平衡记分卡在企业绩效管理中的应用平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助企业全面了解自身的绩效情况，从而实现战略目标。
BSC不仅仅关注财务数据，还关注其他方面的指标，包括顾客、内部流程和学习与成长等。
1. 定义战略目标：平衡记分卡从战略的角度出发，提供了一个框架来帮助企业明确并衡量战略目标。
通过制定战略目标，企业可以更好地确定发展方向，并将其转化为具体的行动计划。
2. 确定关键绩效指标：平衡记分卡不仅考虑财务指标，还考虑顾客、内部流程和学习与成长等方面。
企业可以根据自身特点和战略目标，选择适应的关键绩效指标，并为其设定具体的目标和衡量标准。
3. 平衡各个维度的指标：平衡记分卡通过平衡不同维度的指标，避免了过度依赖单一指标的问题。
企业可以根据实际情况，合理配置各个维度的指标权重，确保各个维度的指标得到平衡发展。
4. 监控绩效表现：平衡记分卡提供了一个绩效监控的框架，可以帮助企业及时了解绩效表现，并采取相应的措施进行调整。
通过定期收集和分析各个维度的指标数据，企业可以及时发现问题，并采取纠正措施，以实现绩效目标。
5. 激励和激励机制：平衡记分卡可以帮助企业建立激励和奖励机制，以激发员工的积极性和创造力。
通过设定绩效目标和清晰的衡量标准，企业可以将绩效与激励机制相结合，使绩效管理更加有效。
平衡记分卡是一种综合性的绩效管理工具，可以全面了解企业的绩效情况，帮助企业实现战略目标。
通过应用平衡记分卡，企业能够更好地制定战略目标、确定关键绩效指标、平衡各个维度的指标、监控绩效表现，以及建立激励和奖励机制，从而实现持续增长和发展。
探索平衡计分卡在科普场馆运营管理中的运用
陈建霞
【期刊名称】《科技与企业》
【年(卷),期】2012(000)010
【摘要】平衡计分卡(The Balanced Scorecard,简称BSC)产生于20世纪90年代,是一种新型且有效的战略管理思想和方式,可以有效结合组织战略和个人绩效。
它虽然从企业发展而来,但也同样符合事业单位绩效改革的方向。
作为事业单位的科普场馆,以提高公众的科学素养为使命,本文旨在对科普场馆运用平衡计分卡进行运营管理做一些探讨。
【总页数】1页(P71-71)
【作者】陈建霞
【作者单位】东莞市科学技术博物馆广东东莞
【正文语种】中文
【相关文献】
1.平衡计分卡在科普场馆中的运斥——以东莞市科学技术博物馆为例
2.会展场馆的绩效评估指标 --平衡计分卡在会展场馆管理中的应用
3.高等学校质量管理中运用平衡计分卡的探索——战略思维下的高校质量管理
4.平衡计分卡在高校体育场馆管理中的应用研究
5.新疆科普人才职称评价体系的探索——以新疆科普场馆为例
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浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、综述平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种将企业战略目标分解为可操作、可衡量的绩效指标的方法。
它起源于20世纪80年代的管理会计领域，后来逐渐成为企业绩效管理的重要工具。
平衡计分卡的核心理念是通过四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)来全面评估企业的绩效表现，从而为企业的战略规划和执行提供有力支持。
在过去的几十年里，平衡计分卡已经在全球范围内得到广泛应用，许多成功的企业都将其作为提升绩效和管理效率的关键工具。
在中国市场，随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注并尝试运用平衡计分卡进行绩效管理。
本文将对平衡计分卡的基本原理和应用进行浅谈，以期为企业在实际运营中提供有益的参考。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念和框架，包括四个维度的内涵、如何将战略目标分解为绩效指标以及如何制定具体的行动计划。
本文将分析平衡计分卡在企业绩效管理中的应用场景，包括与战略规划、目标设定、绩效评估和激励机制等方面的关联。
本文将探讨平衡计分卡在中国市场的发展趋势和挑战，以及企业在运用平衡计分卡时需要注意的问题。
A. 平衡计分卡的定义和起源平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种战略管理工具，起源于20世纪80年代的管理学领域。
平衡计分卡的核心理念是通过将企业的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行整合，为企业提供一个全面、系统的绩效管理框架，以帮助企业实现战略目标。
财务(Financial):通过关注企业的财务指标，如收入、利润、成本等，来衡量企业在经济层面的表现，以及实现企业长期盈利目标的能力。
客户(Customer):通过关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，来衡量企业在市场层面的表现，以及满足客户需求、提高客户价值的能力。
内部流程(Internal Process):通过关注企业的生产效率、产品质量、员工满意度等指标，来衡量企业在运营层面的表现，以及优化内部流程、提高生产效率的能力。
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究一、平衡计分卡的基本理念平衡计分卡，是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1990年提出的，它是一种将传统的财务指标与非财务指标结合在一起的绩效管理系统。
平衡计分卡的理念是企业要在多个方面进行综合考量，而不仅仅是局限于财务绩效，以此来全面了解企业的发展状况。
平衡计分卡主要包含有四个方面的指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过对这四个方面的指标进行考量，企业可以更全面地了解自身的绩效情况，以便更好地制定和实施管理策略。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用1. 企业战略目标的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用，首先要求企业明确自身的战略目标。
企业要根据自身的定位和发展需要，制定出具体的战略目标，并将其转化为相应的财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与具体指标相结合，从而更具体地明确自身的发展方向和目标，为未来的绩效管理工作提供了有力的指导。
2. 绩效评价体系的建立平衡计分卡在绩效管理中的应用，还要求企业建立起相应的绩效评价体系。
在平衡计分卡的理念下，企业不再只是关注财务绩效，而是要全面考量企业在顾客满意度、内部流程效率、员工学习与成长等方面的表现。
企业需要建立起相应的数据采集和分析系统，来全面收集和评估企业在各个方面的绩效情况，从而为企业的管理决策提供准确的数据支持。
3. 绩效管理策略的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用还要求企业制定相应的绩效管理策略。
企业通过对平衡计分卡中的各项指标进行分析，可以更准确地了解到自身在各个方面的绩效表现，并据此制定出相应的绩效管理策略。
对于财务指标表现不佳的企业，可以通过成本控制、优化资金运作等手段来提升自身的财务绩效；对于顾客指标表现不佳的企业，可以通过提升产品品质、改善售后服务等措施来提升顾客满意度。
通过对绩效管理策略的制定，企业可以更有针对性地提升自身的绩效水平。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和成长具有重要的作用。
在众多的管理工具中，平衡计分卡是一种较为常见的方法，它既可以帮助企业管理者对企业的各项业务进行全面量化和分析，又可以促进企业管理者全面理解企业的经营状况，为企业管理和决策提供更为准确的数据和信息支持。
本文将从三个方面讨论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的概念和原理及其应用平衡计分卡是将企业的战略目标和行动计划转化为关键绩效指标，并通过形成关键绩效指标体系，把企业的目标、战略与操作环节进行衔接和对接，从而建立起企业战略执行与绩效管理的模型。
平衡计分卡的原理主要是以企业战略需要为导向，将企业的战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来衡量，并将这四个方面紧密衔接起来，形成一套既可以量化又可以控制的指标管理系统。
平衡计分卡的应用可以提高企业绩效管理的效率和质量，进而提高企业的收益和价值。
平衡计分卡模型可以帮助企业深入分析核心业务和竞争优势，并将企业轻松分解为不同的组织和部门，推动方便业务流程和管理的实际运作。
平衡计分卡需求的绩效数据可以协助企业管理者对企业整体和部门的绩效进行定量和知识化的分析，从而推动决策的科学化和明智化。
二、平衡计分卡的指标设计和实施平衡计分卡的指标设计主要包括制定绩效目标、制定绩效措施和监测管理绩效。
企业的领导者应该确保，企业的绩效目标符合企业的长期计划和愿景，这需要领导者对企业战略的理解和判断。
同时，需要考虑对企业四个视角的绩效考核，这可以为企业发展和提升提供各方面的数据支持。
平衡计分卡的实施涉及到全员参与、推动方便、持续改进、细致监控等方面。
在具体实施过程中，应该注重团队合作，员工参与决策和进程管理，同时也需要考虑企业本身的特点和文化。
在实施过程中，需要设立适当的绩效评估机制来鼓励和促进员工的积极性，并跟进监控机制，及时发现问题和改进方案，从而实现企业的长远稳定发展。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡是一种全面衡量企业绩效的方法，适用于各种类型的企业和组织。
它将企
业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个平衡的绩效管理框架，以评估企业的整体
表现。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，并分析其优势和局限性。
一、平衡计分卡的应用价值
1. 综合指标：平衡计分卡可以将企业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个
综合性的指标体系。
这种方法可以帮助企业全面地了解自身的优势和劣势，明确发展方向，有效改进业务流程，提高绩效表现。
2. 策略转化：通过平衡计分卡的应用，企业可以将战略转化为具体的行动计划和绩
效指标。
这种方法可以激励企业员工积极参与，推动企业实现市场竞争力和经济效益的升级。
1. 指标设计：平衡计分卡需要制定相应的绩效指标，如果指标制定不当，可能会导
致误导经营决策或者过度集中关注某些绩效指标，忽视其他关键因素。
2. 绩效激励：平衡计分卡需要制定相应的绩效激励机制和考核制度，如果不能正确
设计和实施，可能会导致员工激励不足或不公平等问题。
3. 环境变化：平衡计分卡需要根据企业当前的环境和市场需求制定相应的绩效指标
和目标，但随着环境变化，企业所面临的市场挑战和机遇也在不断发生变化，可能需要及
时调整绩效指标和目标。
三、结论
平衡计分卡是一种非常有价值的企业绩效管理工具，通过将企业的战略、目标和绩效
指标相互关联，形成一个全面衡量企业表现的模型，可以帮助企业增强市场竞争力，加强
绩效管理。
但同时也需要注意局限性，合理选择指标、制定激励机制和考核制度，以适应
不断变化的市场需求和挑战。
平衡计分卡在高新技术企业绩效管理中的应用平衡计分卡在高新技术企业绩效管理中的应用一、引言高新技术企业作为当前经济发展的重要支撑力量，其绩效管理成为企业持续发展的关键因素之一。
而平衡计分卡作为一种绩效管理工具，被广泛应用于高新技术企业中，帮助企业实现战略目标，提升绩效。
本文将探讨平衡计分卡在高新技术企业绩效管理中的应用，分析其优势和挑战，并以某高新技术企业为例，具体说明其应用效果。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡是由鲍勃·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的绩效管理工具。
其核心理念是将企业的战略目标与绩效指标相连接，通过多维度的指标体系，全面评估企业的绩效。
平衡计分卡的构造包括四个维度：财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
每个维度下都设定了相应的关键绩效指标，形成了一个全面而平衡的绩效评估系统。
财务维度关注企业的经济状况和财务目标；顾客维度关注企业与顾客之间的关系和满意度；内部业务流程维度关注企业的运营过程和核心竞争力；学习与成长维度关注企业的人力资源培养和创新能力。
三、平衡计分卡在高新技术企业绩效管理中的优势1.多维度的绩效评估：平衡计分卡将企业的绩效评估从传统的财务角度扩展到了其他关键维度，使得企业能够从不同的角度全面了解自身的运营状况，更准确地评估企业绩效。
2.与战略目标的对齐：平衡计分卡通过将企业战略目标与多维度指标相连接，使得企业能够清晰地了解自身战略目标的实现情况，并调整相关的绩效指标，实现战略目标与绩效管理的一体化。
3.促进内外部沟通：平衡计分卡将企业的绩效评估分解为不同维度的指标，更便于不同部门之间的沟通协作，在企业内部形成共识，并与外部利益相关者进行沟通，提高企业与顾客、投资者等各方的协作效率。
4.注重学习与成长：平衡计分卡将学习与成长作为一个重要的维度考量，使得企业能够持续学习和创新，增强企业的竞争力。
四、平衡计分卡在高新技术企业中的应用挑战尽管平衡计分卡具有许多优势，但在高新技术企业中的应用也面临一些挑战。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡是一套综合性的管理工具，旨在协助企业测评其业务绩效，以及对策略目标与行动计划进行有效管控。
该工具是由美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于20世纪90年代初提出的，旨在解决传统绩效评估体系所存在的一些问题，与传统绩效考核体系相比，平衡计分卡主要在于注重从多维度考核企业绩效，突破了传统的单一指标评价体系，并将战略与绩效管理联系起来。
平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的核心是将公司的战略分解为四个视角，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
首先是财务维度。
财务指标主要关注企业的经济价值创造能力，如营收增长、利润率、资产回报率等。
其次是客户维度。
客户维度关注企业市场表现，主要包括企业在市场上的市场份额、客户满意度、客户流失率等。
第三个维度是内部业务流程维度。
该维度关注企业内部的核心业务流程，如生产流程、供应链管理、销售流程、服务支持流程等。
最后是学习与成长维度。
学习与成长维度关注员工的培训与发展和企业的创新能力等。
平衡计分卡的应用在实际应用中，平衡计分卡主要应用于以下几个方面：一、战略规划企业的制定战略规划过程中，平衡计分卡可以协助企业确定战略目标、关键绩效指标、关键成功因素，并将其转化为行动计划，推动战略目标的实现。
二、绩效评估平衡计分卡可以为企业提供一个全面、客观、动态的评估方式，并能将关键绩效指标与战略目标对齐，利用关键绩效指标的变化情况及时调整战略行动计划。
三、资源优化企业可以利用平衡计分卡掌握每个维度的变化情况，及时发现自身存在的短板和问题，加强资源优化与配置，以便更好地实现战略目标的达成。
四、改进流程平衡计分卡可以帮助企业识别内部经营流程中存在的瓶颈与问题，以及关键流程中可能存在的改进空间，并且推动流程持续改进，提升企业流程的效率和效益。
平衡计分卡在绩效管理中的应用案例1.丰田汽车1990年代后期，丰田汽车依托平衡计分卡理念，通过对供应商、生产线、质量、配送、工资等方面的跨部门甚至跨公司的整合与协作，实现了全面质量管理，大幅提高了企业效率。
平衡计分卡在科普场馆中的运用摘要科普场馆的建设和管理在我国尚处于兴起和初步发展阶段。
科普场馆如何科学管理，以充分发挥其科普教育功能，是业界共同关注的话题。
东莞市科学技术博物馆运用平衡计分卡进行战略管理，取得了一定的成效，对国内科普场馆有一定的借鉴作用。
关键词科普场馆；战略管理；平衡计分卡中图分类号R197 文献标识码 A 文章编号1673-9671-(2012)062-0132-02科普场馆以提高公众科学文化素质为使命，面向公众开展科普展览、科技培训、青少年科技活动、学术交流等活动，为推动科学技术进步作出应有的贡献。
东莞市科学技术博物馆（以下简称东莞科技馆）自2005年底开馆以来，秉承“崇尚科学、力行创新、精心服务、用心做事”的核心价值观，不断完善展品展项和场馆设施，扎实开展科普教育工作，不断创新科普展教活动，举办了形式多样、内容丰富的科普活动，产生了良好的社会效益。
但是，在发展过程中，东莞科技馆也碰到了一些问题，例如如何理清工作思路、如何提高执行力、如何调动员工积极性等等，这些问题一定程度上阻碍了该馆的深入发展。
2009年初，东莞科技馆开始引入目前世界上较为先进的管理工具——平衡计分卡。
三年的运行表明，平衡计分卡的理论和特点，适合处于改革发展中的科普场馆。
研究应用这个工具已经使东莞科技馆在战略管理方面得到提升，科普展教活动的创新性不断增强，社会效益更加明显。
1 平衡计分卡简介平衡计分卡自1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·P·诺顿在《哈佛商业评论》上首次提出以来，这一集战略管理和绩效管理于一体的管理工具很快引起理论界和实务界的高度关注，并被越来越多的组织所接受。
平衡计分卡以组织的使命和战略为中心，通过财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面，把战略目标逐层分解为具体的、可操作的指标和行动方案，将高高在上的战略一步步化为具体的行动，利用一套完整的指标体系来保证组织目标的实现。
平衡计分卡绩效管理App在东莞市科学技术博物馆中的应用实例作者：魏桂彬古佰塘张丽萍许悦来源：《科学教育与博物馆》2017年第03期摘要东莞市科学技术博物馆从多年来使用平衡计分卡理论进行绩效管理的成果出发，通过调查绩效管理需求、分析应用面临的挑战、厘清具体实施思路，对平衡计分卡绩效管理App 开发与应用问题进行探索，并全面、系统地总结了绩效管理经验，以供其他科普场馆借鉴。
关键词平衡计分卡绩效管理科技馆0 引言近十年来，国内科技馆发展迅速，同时也逐渐开始面临着运营管理的瓶颈。
绩效管理就是场馆管理中最难啃的硬骨头。
如何突破社会公益类事业单位的先天性制约，高效运用信息技术，充分激发员工潜能，从而优化组织绩效管理，这是当下科技馆高效运营、实现战略使命亟须破解的难题。
本文从对东莞市科学技术博物馆（以下简称东莞科技馆）的绩效评估出发，探讨平衡计分卡（BSC）绩效管理App在科技馆应用的可行路径，希望将其凝练成可推广的绩效管理经验，以供其他科普场馆借鉴。
1 绩效管理需求分析东莞科技馆于2010年引进了BSC进行绩效管理。
为全面了解其对场馆服务水平、员工绩效管理等方面产生的影响和实施过程中存在的问题，并为研发BSC绩效管理App理清思路，场馆于2015年委托中国科协创新战略研究院进行系统性评估。
评估报告于2017年初正式完成，对东莞科技馆财务绩效、运作绩效、客户绩效、服务绩效的现状，在肯定成绩的同时也揭示了缺乏软件支撑的BSC在场馆应用面临的严峻挑战。
调查研究报告中，各题项都是5点计分，分数越高，表示调查对象越认同题项的描述。
均值分数表示调查对象中整体描述的趋向，越接近5代表整体越趋向认同。
其中，财务绩效方面的第1题、第4题、第6题为反向问题，在计算维度均值时已做了处理。
标准差越小，表示各调查对象分数越接近均值；反之，数据越分散。
1.1 财务绩效与运作绩效的现状分析财务绩效调查问卷主要是馆领导和财务部人员共15人参与调查。
财务绩效维度中的10个指标的得分情况如表1所示，数据从侧面反映了被调查者对单位的财务规范性方面均非常认可。
从表中4～8题的数据结果可知，被调查者认为单位的财务稳健性基本能够达到同行业的平均水平以上。
运作绩效调查问卷主要是单位的主管人员共51人参与调查。
调查结果反映出单位整体运行良好，且这种发展势头具有可续性。
运作绩效维度中10个指标的得分情况如表2所示。
具体而言，主管人员对部门间的合作协调、内部员工间的团结互助等两个方面的认可度都比较高，分值超过4分。
1.2 客户绩效与服务绩效的现状分析客户绩效调查问卷主要是单位的主管人员共51人参与调查。
客户绩效维度中10个指标的得分情况如表3所示。
从均值数据来看，在介入影响政府决策、代表单位发声等方面的表现还有待提高；且标准差较大，说明不同主管对此项评价的差异也较大。
此外，大部分主管普遍认为单位跟上级主管行政部门的关系较为良好，行业知名度、公众满意度方面都较高。
服务绩效调查问卷由单位的全体员工共171人参与填答。
服务绩效维度中10个指标的得分情况如表4所示。
从数据来看，全体员工在服务绩效方面的得分均值为3.93，标准差为0.52，说明员工普遍对单位的服务绩效评价较好。
表中品牌服务的认知度和品牌服务项目数量得分居前两位，说明大部分员工对场馆的服务品质、知名度有比较强的自信心。
2 BSC在场馆持续应用面临的挑战应用BSC进行绩效管理切实规范了各职能部门的运行、提升了组织的科普服务能力，但在缺少软件技术依托下，场馆要持续发挥BSC的价值、持续提升BSC的效能却面临着严峻挑战。
传统BSC的应用局限于纸质表格的填写和Excel表格的录入，导致其无法与单位的其他管理体系进行有效融合，妨碍了BSC体系的扩展，不利于场馆构建一体化的管理信息化体系。
再者，传统的BSC方法无法进行协同，也就是员工绩效指标卡、项目工作进展、资金利用度等信息都只能以电子表格的形式分别存储于BSC专员、项目管理人员、财务管理人员的电脑中，使管理者无法全面掌握绩效完成情况、工作进度。
绩效、项目、财务状况是组织形成战略决策的重要影响因素，这些信息的分散化、孤立化阻碍了领导层综合分析、深度剖析问题产生的根源，不利于科学决策和制定合理的战略规划。
场馆当前的财务绩效、运作绩效、客户绩效、服务绩效在BSC的绩效管理制度下获得了良好的成效，但是也面临着可持续发展的瓶颈。
在“互联网+”国家战略的时代背景下，信息技术无疑成为场馆管理的新引擎。
BSC缺少信息技術的引擎驱动，既难以顺应新常态下科普场馆的管理需求，也难以持续提升场馆的绩效管理实效。
因此，研发绩效管理App已势在必行。
3 BSC绩效管理App的开发条件东莞科技馆多年的绩效管理经验和训练有素的技术团队，是BSC绩效管理App系统开发的双引擎；优化绩效管理流程、提高反馈的时效性、促进绩效评价的客观性等现实需求是系统开发的驱动机。
3.1 绩效管理经验东莞科技馆6年来实施BSC绩效管理的经验是开发绩效管理App的有利条件。
长期的绩效管理实践形成了较为系统、有效的绩效指标体系和规范的实施流程。
BSC理论的精髓在于不同层面的指标、目标、权重、行动方案各要素的设置，而这部分内容在单位整体层面以及部门、个人层面都已经逐渐形成了较为合理、规范的框架体系，这为App的绩效指标模块设置提供重要导向和依据。
这些经验引导了App的功能、结构设计方向，使系统开发少走弯路，同时能够使员工更加容易接受和更熟练运用绩效管理新技术。
3.2 技术基础绩效管理系统不仅在研发的过程需要技术支持，在研发完成以后的运行维护阶段同样需要强有力的技术团队作支撑，技术力量是开发和应用绩效管理系统的关键。
东莞科技馆目前有软件工程师3名，这为开发绩效管理App奠定了技术基础。
同时，场馆还与科技公司签订协议，由外单位协助解决在开发过程中遇到的技术难题和对本单位软件开发人员进行系统开发培训，包括：核心开发技术、程序语言和程序基础开发框架。
4 开发及应用绩效管理App的实施思路4.1 设计系统的流程框架系统的流程框架设计是系统开发的首要环节。
绩效系统的框架设计主要考虑环境设计、流程设计和内容设计[2]三个方面。
环境设计主要从组织的内部环境来分析，也就是在设计系统框架时，应先对场馆的组织架构、制度文化、各部门的职能分工、不同岗位的等级差异等背景因素进行分析。
系统的流程和内容都在合乎组织环境的基础上进行设计。
最终确定设计绩效指标、项目跟踪和资金预算三大模块，并根据不同模块的性质设计流程。
如绩效指标模块在流程设计上与职能等级相配合，上下级指标具有关联性；而项目跟踪模块在流程设计上不需要区分职能等级，在创建时给不同的角色设定不同的权限即可。
4.2 开发及测试系统系统的开发与调试是系统实施的关键环节。
App运行的主要流程是客户端首先向接口发送请求，然后接口根据需求向数据库调用数据，最后将提取的数据反馈给手机端。
接口和数据库作为功能实现的桥梁，无疑成为系统开发的关键部分。
接口层主要使用Java程序语言来编写程序代码，并进行数据加工和逻辑处理。
接口和后台均采用Java语言编程，因为它不仅简单易用、拥有“完善的安全机制”[3]，而且具有多线程的特点，能够同时处理多个并发事件，确保软件实时交互的功能实现。
服务端采用的数据库是MySQL，主要是由于它不但易于安装操作，而且具备安全性强、反应速度快、可扩展等多个优点[4]。
当IOS、Android和PC终端的绩效管理系统原型开发完成后就进入测试阶段，该阶段需要处理好三个客户端间的同步推送、权限分配与不同模块搭配使用的流程等一系列问题。
系统经过了多次测试、检验、完善之后才正式投入使用。
4.3 学习系统的使用方法培训学习绩效管理App是系统实施推广的必要环节，培训的效果影响着系统能否在全馆全面使用。
为使员工理解系统的设计理念和掌握系统的操作技能，场馆根据不同岗位性质的员工将培训工作分为三个阶段。
第一阶段是对各部门专员进行培训。
专员对于系统的熟练程度比普通员工要求更高，因此该阶段的培训讲解得最为详细，耗时也较长。
培训人员不仅详细介绍系统的每个功能模块、操作流程，并且进行现场测试模拟，通过讲解和实操演示的方式，来解答各专员在培训中遇到的疑难问题。
第二阶段是由专员给所在部门的同事培训。
该阶段以实操运用为主，要求学会录入三大模块的内容。
普通员工在这个阶段遇到的疑难问题先由专员来解答，若无法解决再咨询负责培训工作的程序员。
第三阶段培训的对象是各部门的主要负责人，该阶段以演示及实操为主，培训的内容偏向理念的解释以及项目查看和审批的操作。
经过三轮有序、规范、实用的培训演练，全馆上下对BSC绩效管理系统的使用方法、运用价值有了更为清晰的认知，程序开发员也从中收集了许多有利于完善系统的建设性意见。
5 绩效管理App开发及应用的经验推广纵观系统开发和应用，这整个实施过程均离不开协同的力量，离不开个人、部门、组织间的凝聚力。
若要向更多科普场馆乃至其他性质的事业单位推广应用，还需要更全面、系统地总结经验。
若将绩效App的开发及应用视为一个项目，那么这个项目的成功实施从上至下需要强有力的组织领导和高效的执行力，从内到外需要协同不同部门、不同单位来增强研发团队的技术力量和提高系统的实用性。
5.1 加强场馆上下协同，提升领导力和执行力领导力和执行力相辅相成，全馆上下协同保障系统实施的效果。
从系统的顶层设计到功能开发再到集中培训都需要有力的组织领导。
领导层要有预见性，提前做好布局，减少改革的阻力；要善于动员全体员工，通过引领示范、树立标杆来坚定员工推进改革的信念。
而若执行不到位，则再好的系统、再周密的部署都只是空中楼阁。
领导力与执行力无法割裂而论，领导力影响甚至可以决定执行力的效果，而执行力也能反映领导力的强弱。
如世界组织行为学大师保罗·赫塞博士所言“执行力的本质就是领导力”。
执行力受执行流程、执行能力和执行意愿影响，领导集体在绩效管理系统开发之前需要制定可行的执行流程；同时组织开展培训，提升员工执行能力。
5.2 加强场馆内外协同，夯实团队的技术实力融合馆内部技术力量与外部资源，为研发与维护系统积聚实力。
在信息化驱动时代，场馆运用信息技术来创新管理方式成為当下科普场馆进行科学管理的潮流。
单位专门负责程序开发的技术人员并不多，所拥有的知识存量和知识网络在开发初期还不足以达到自主技术创新的程度。
因此，可以综合运用吸收新成员、技术购买、产学研合作[5]等方式来增强研发实力。
东莞科技馆在在研发绩效管理系统时，委托了科技公司完成软件的需求分析、软件建模、数据库设计和代码框架的搭建等工作。
在此过程中，馆内技术人员通过学习、吸收、消化而增长了技术知识和加强了研发的创新能力。
